Dr.ssa Antonia Ballottin L’ascolto organizzativo

Direttiva del Ministero della Funzione Pubblica sulle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni intende sostenere la capacità delle amministrazioni pubbliche, - raggiungere obbiettivi di efficacia e di produttività, - realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone, - costruire di ambienti e relazioni di lavoro che contribuiscano al miglioramento della qualità della vita dei lavoratori e delle prestazioni. miglioramento della qualità della vita dei lavoratori e delle prestazioni. La direttiva individua: a. le motivazioni per l’adozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo; b. le indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo; c. gli strumenti per l’attuazione della direttiva. 24/03/04

− valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria amministrazione; − rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori; − migliorare l’immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti dall’amministrazione; − diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell’orientamento al risultato, al posto della cultura dell’adempimento; − realizzare sistemi di comunicazione interna; − prevenire i rischi psico-sociali di cui al decreto legislativo 626/94 a. le motivazioni per l’adozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo;

b. le indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo; Per assicurare il benessere organizzativo le amministrazioni devono prestare attenzione alle seguenti variabili: a. Caratteristiche dell’ambiente nel quale il lavoro si svolge b. Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative c. Riconoscimento e valorizzazione delle competenze d. Comunicazione intraorganizzativa circolare e. Circolazione delle informazioni f. Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali g. Clima relazionale franco e collaborativo h. Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi i. Giustizia organizzativa l. Apertura all’innovazione m. Stress n. Conflittualità

a. individuazione dei ruoli nel processo di rilevazione e miglioramento del benessere b. definizione della procedura di rilevazione e d’intervento c. predisposizione degli strumenti di rilevazione d. raccolta dei dati e. elaborazione dei dati f. restituzione dei risultati g. definizione del piano di miglioramento h. monitoraggio e verifica del piano di miglioramento. c. gli strumenti per l’attuazione della direttiva.

Insofferenza nell’andare al lavoro Disinteresse per il lavoro Alto livello di pettegolezzo Sentimento di inutilità Assenteismo Aggressività inabituale e irritabilità Sentimento di non riconoscimento Risentimento verso l’organizzazione Desiderio di cambiare lavoro Sentimento di irrilevanza INDICATORI DI MALESSERE ORGANIZZATIVO Lentezza nella performance Confusione organizzativa Venir meno della propositività Aderenza formale alle regole e disaffezione lavorativa

INDICATORI DI BENESSERE Soddisfazione per l’appartenenza a una organizzazione ritenuta di valore Percezione di puntare, uniti, verso un obiettivo Quotidiano piacere di recarsi al lavoro Sensazione di autorealizzazione Convinzione che l’organizzazione sia in grado di superare le condizioni problematiche attuali Percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero Relazioni interpersonali positive Condivisione dei valori espressi dall’organizzazione Fiducia nelle capacità gestionali della dirigenza Apprezzamento delle qualità umane e morali della dirigenza Percezione di apprezzamento dell’organizzazione

CANTIERI l'ascolto: positivo nelle relazioni orizzontali debole attenzione che i dirigenti riservano all'ascolto dei collaboratori le relazioni: positive con i colleghi critiche con i superiori l'equità: la distribuzione degli incentivi economici non corrisponde alla qualità delle prestazioni fornite e le opportunità di carriera non sono garantite in maniera equa a tutti i lavoratori. valutazioni negative in riferimento alla chiarezza dei compiti operativi da svolgere e soprattutto rispetto agli obiettivi complessivi dell'organizzazione. CANTIERI l'ascolto: positivo nelle relazioni orizzontali debole attenzione che i dirigenti riservano all'ascolto dei collaboratori le relazioni: positive con i colleghi critiche con i superiori l'equità: la distribuzione degli incentivi economici non corrisponde alla qualità delle prestazioni fornite e le opportunità di carriera non sono garantite in maniera equa a tutti i lavoratori. valutazioni negative in riferimento alla chiarezza dei compiti operativi da svolgere e soprattutto rispetto agli obiettivi complessivi dell'organizzazione. RISULTATI INDAGINI DI BENESSERE ORGANIZZATIVO ICONAS - scarsa conoscenza delle azioni, della mission e della vision dell'Azienda - scarsa capacità dell'Azienda di attivare un sistema incentivante chiaro e capace di premiare le prestazioni - poca attenzione alle esigenze degli operatori - scarsa capacità della Direzione aziendale di motivare i lavoratori - scarsa capacità di chiarire i criteri di distribuzione degli incentivi economici coerentemente agli obiettivi azienda - scarsa capacità di diffondere in modo efficace le informazioni interne tra i se tori azienda - scarsa capacità di attribuire chiaramente le competenze - scarsa capacità di riconoscere i buoni risultati ICONAS - scarsa conoscenza delle azioni, della mission e della vision dell'Azienda - scarsa capacità dell'Azienda di attivare un sistema incentivante chiaro e capace di premiare le prestazioni - poca attenzione alle esigenze degli operatori - scarsa capacità della Direzione aziendale di motivare i lavoratori - scarsa capacità di chiarire i criteri di distribuzione degli incentivi economici coerentemente agli obiettivi azienda - scarsa capacità di diffondere in modo efficace le informazioni interne tra i se tori azienda - scarsa capacità di attribuire chiaramente le competenze - scarsa capacità di riconoscere i buoni risultati

LEADER E BENESSERE ORGANIZZATIVO Pellizzoni - che definisce queste come le abilità del “leader del ben-essere” - identifica 5 abilità fondamentali: a)l'ascolto: inteso come ascolto empatico, che favorisce nel gruppo un approccio più creativo ai problemi garantendo la messa in campo di tutte le capacità individuali. Questo tipo di abilità può diventare un valore all'interno del gruppo portando alla creazione di “organizzazioni in ascolto b)L'emozionalità: la capacità di riconoscimento ed identificazione dei comportamenti positivi. Indicare la mission e la vision c)la capacità di motivare d)la capacità di delegare attribuendo responsabilità, informazione potere e risorse e)la capacità di far circolare le conoscenze superando le pure finalità di raccolta, monitoraggio e catalogazione del sapere.. Pellizzoni - che definisce queste come le abilità del “leader del ben-essere” - identifica 5 abilità fondamentali: a)l'ascolto: inteso come ascolto empatico, che favorisce nel gruppo un approccio più creativo ai problemi garantendo la messa in campo di tutte le capacità individuali. Questo tipo di abilità può diventare un valore all'interno del gruppo portando alla creazione di “organizzazioni in ascolto b)L'emozionalità: la capacità di riconoscimento ed identificazione dei comportamenti positivi. Indicare la mission e la vision c)la capacità di motivare d)la capacità di delegare attribuendo responsabilità, informazione potere e risorse e)la capacità di far circolare le conoscenze superando le pure finalità di raccolta, monitoraggio e catalogazione del sapere..

LEADER E BENESSERE ORGANIZZATIVO