AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo1 Sistemi per la Gestione Aziendale. AA Ingegneria Gestionale (LS) Facoltà di Ingegneria di Napoli SGA0708 LEZ 09 Analisi e progettazione dei processi: BPR

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo2 IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING Cambiamento permanente Ripensament o del business Riprogettazion e dei processi e delle procedure Riorganizzazione Struttura organizzativa Soddisfazion e del cliente Concorrenza intensificata

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo3 BPR: Definizione “Ripensamento di fondo … Porsi le domande di fondo. - Perché facciamo quello che facciamo? - Perché lo facciamo nel modo in cui lo facciamo? - Riesame delle regole e ipotesi che sono all’origine del modo in cui si gestiscono le aziende. - Ignora ciò che è, per concentrarsi invece su ciò che dovrebbe essere. … e il ridisegno radicale … Andare fini alla radice delle cose: non effettuare cambiamenti superficiali. - Ignorare tutte le procedure ed i sistemi esistenti. - Il Reengineering è una reinvenzione del modo di lavorare, non un miglioramento, un arricchimento o una modifica. “Ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità.”

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo4 BPR: Definizione … dei processi aziendali … La gestione d’impresa deve essere: - scomposta in processi - non orientata su specializzazioni di tipo funzionale (che non hanno un obiettivo comune consistente nella soddisfazione dell’utente finale) … finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti … Questo strumento propone miglioramenti che siano: -sostanziali e non graduali/marginali - necessari per l’acquisizione di eccellenti posizioni di vantaggio competitivo … nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità.” (Hammer M., Champy, J., Ripensare l’azienda, Sperling & Kupfer, Milano 2004)

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo5 BPR: le caratteristiche fondamentali Orientamento al cliente e alla creazione di valore focalizzazione sui processi aziendali radicalità del cambiamento sponsorizzazione del cambiamento da parte del top management rapporto con la ridefinizione della strategia raggiungimento di significativi miglioramenti di performance

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo6 La Gestione per Processi La gestione per processi può essere così schematizzata Visione strategica Posizionamento strategico dell’impresa (il motivo per il quale l’impresa esiste) Processo Le attività e le decisioni che vengono organizzate nella produzione dell’output Prodotto Ciò che l’impresa produce per il cliente Cliente Chi l’impresa serve Infrastruttura Informativa Organizzazione dei flussi informativi

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo7 Le fasi del BPR 1.DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DELL’INTERVENTO Analisi del contesto ambientale Definizione della strategia aziendale Condivisione con il top management Formazione di un team di BPR 2.ANALISI DEI PROCESSI ATTUALI Analisi dei processi su cui intervenire (processi critici) Definizione della mappa dei processi Scelta dei processi 3. RIPROGETTAZIONE DEI PROCESSI Ricomposizione dei processi Eliminazione attività che non creano valore Ripristino successione logica fasi del processo 4. REALIZZAZIONE DEL CAMBIAMENTO Testing dei processi Implementazione Valutazione e verifica dei risultati

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo8 Ripensare i processi aziendali Il BPR ha, quindi, come obiettivo quello di ricostruire e ricomporre i processi critici e di riorganizzare l’intera azienda intorno a tali processi. Caratteristiche dei processi reingegnerizzati Processi semplici con compiti complessi Inglobamento delle mansioni Attribuzione di potere decisionale ai lavoratori Sequenza logica e naturale delle attività, eliminando le prassi che non contribuiscono, in modo efficace, al raggiungimento del risultato finale e delle procedure che appesantiscono il processo con rigidità di coordinamento Processi ampi e trasversali rispetto alle funzioni aziendali

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo9 Il Processo: alcune definizioni “…serie di attività che prende l’input, aggiunge valore, e produce output” (Harrington, 1993) “Una sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone, macchine, materiale) per fornire uno specifico risultato finale. Tale sequenza è caratterizzata da: input misurabile; attività con valore aggiunto; output misurabile; attività ripetitive. Gli input provengono dai fornitori (interni e/o esterni) e gli output sono destinati ai clienti.” (Broli M., 1992) “Un processo è costituito da una sequenza di attività, tra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune; esso riceve un certo input (materiali, istruzioni e specifiche del cliente), vi apporta delle trasformazioni che aggiungono valore, utilizzando risorse aziendali, ossia persone, materiali e strutture ed infine trasferisce all’esterno l’output richiesto, prodotto/servizio e/o informazioni. (De Risi, 2005)

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo10 Rappresentazione del processo A A A A Input Regole Output Risorse INPUT: fattori fisici e informativi acquistati all'esterno o da altri processi aziendali, che sono necessari all'avvio delle fasi del processo. OUTPUT: risultato del processo. Esso è definito a partire dalle esigenze del cliente sia esterno (il cliente vero e proprio), sia interno (un altro processo aziendale). L'identificazione dell'output richiede anche la definizione delle prestazioni ad esso associate, in termini di costi, caratteristiche quantitative e tempi di consegna o sviluppo. ATTIVITA’: unità elementare del processo ed è definibile come l’insieme di operazioni elementari misurabili in termini sia qualitativi e quantitativi. RISORSE:insieme di capacità umane e tecnologiche necessarie per svolgere le attività e prendere decisioni in modo efficiente. L'identificazione delle risorse richiede anche la definizione dei ruoli e del potere decisionali dei diversi attori. REGOLE (o vincoli): istruzioni, informazioni che condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo. INTERDIPENDENZE: legami logici e di precedenza che esistono fra le fasi di un processo ed, eventualmente, con altri processi. CLIENTI: parte integrante del processo, intesi come destinatari dell’output del processo, rispetto ai quali avranno delle esigenze. De Risi (2005)

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo11 Analisi dei processi attuali e Riprogettazione dei processi Individuazione processi critici Individuazione target Descrivere i nuovi processi “to be” Realizzazione del cambiamento Confronto flussi e Individuazione gaps Analisi dei processi attuali Descrivere i processi attuali “as is” Costruzione della mappa dei processi Riprogettazione dei processi

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo12 Analisi dei processi Mappatura del processo Determinazione e rilevazione delle misure di performance del processo (costi, tempi, qualità e valore ) Rappresentazione grafica del processo che evidenzia gli elementi fondamentali che lo compongono (attività, input, output) e delle loro connessioni e relazioni di sequenzialità. L’obiettivo è di descrivere le modalità di svolgimento del lavoro compiuto all’interno del processo stesso. La rappresentazione del flusso delle attività si avvale di apposite tecniche ed è tanto più puntuale e analitica quanto maggiore è il grado di dettaglio accolto nella determinazione degli elementi rilevanti. Valutazione delle performance complessive del processo ed il contributo offerto dalle singole attività che lo compongono. Le misure di performance prescelte servono non soltanto a valutare i risultati attuali del processo,ma anche a fissare degli obiettivi da raggiungere tramite azioni di miglioramento. (Pierantozzi, 1998)

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo13 Fasi della Mappatura dei Processi 1. Scomposizione Gerarchica del Processo M PP FFFFFF AAAAA AA A AAAA ooooooooo MACROPROCESSI (M): direttrice fondamentali del lavoro svolto all’interno di un organizzazione aziendale tipicamente la produzione/logistica, la vendita etc. PROCESSI (P): parte di un macroprocesso (es. processi di pianificazione, progettazione, test e ingegnerizzazione sono parte del processo di sviluppo prodotti) FASI (F)’: parti di un processo (es. le fasi di sviluppo specifiche del progetto, sviluppo prototipi e gestione delle richieste di brevetto sono parti del processo di progettazione). ATTIVITA’ (A): parti di una fase, producono un output ben definito, e vengono svolte da persone che appartengono alla stessa area funzionale. OPERAZIONI (O): servono a descrivere gli step procedurali di un attività. (Ceppatelli, 2000)

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo14 Fasi della Mappatura dei Processi 2. Matrice delle responsabilità Per ogni attività che configura il processo sono esplicitate le unità operative (o operatore) responsabili, quelle con un ruolo di collaborazione, quelle non coinvolte in quella data sequenza del processo. Questa verifica della struttura verticale delle responsabilità e della catena orizzontale delle unità operative consente di evidenziare: - attività importanti non adeguatamente presidiate; - eccessivi impieghi di risorse per attività non rilevanti ; - carichi eccessivi o, viceversa, un contributo sottodimensionato di unità operative o operatori. Mette in relazione le attività e le unità organizzativa o attori che la svolgono. Lo scopo della matrice delle responsabilità è quello di rendere visibile in modo sintetico i carichi di lavoro dei singoli operatori.

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo15 Trasportare Verificare/Decidere Immagazzinare 3. Tecniche di mappatura dei processi Le principali metodologie e linguaggi per la modellazione dei processi sono: Diagrammi di flusso Fogli di ciclo Flow Process Chart (Simbologia ASME) Diagrammi di flusso interfunzionali Diagrammi IDEF Attività Inizio o fine del processo Input o Output del processo Decisione Direzione del flusso Simbologia Diagrammi di Flusso Simbologia ASME Attività Simbolo Fare (operazione) Attendere Fasi della Mappatura dei Processi

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo16 Diagrammi di flusso Rispondere al telefono Problema di fornitura o di bolletta? Ascoltare e capire Ascoltare e capire Fornitura Bolletta Aprire il programma problemi tecnici Il problema può essere risolto? Risolvere il problema Aprire il programma reportistica No Sì Aprire il programma contabilità clienti Il problema può essere risolto? No Sì Chiamata cliente Compilare il report e inviare al Customer service Passare la chiamata al Customer service Call center di una public utility Aprire il programma reportistica tecnica Il problema è urgente? Compilare il report e inviare all’Ufficio tecnico Passare la chiamata all’Uffico tecnico Sì No

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo17 Macro diagramma di flusso

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo18 Fogli di ciclo Foglio di ciclo Item: Telefono (cod. 1209) Data: 25 maggio 2005 # OperazioneDescrizione operazioneAttrezzatura 1Assemblaggio microfono e auricolare Maschera di montaggio cod. 24/35A 2Inserimento e fissaggio alla cornetta Maschera di montaggio cod. 24/122 3Inserimento e fissaggio del cavetto Spelafili (tipo 22) e cacciavite (tipo 20) 4Assemblaggio corpo del telefonoMaschera di montaggio cod. 21/12A 5Test di funzionamento luciAttrezzatura qualitytest cod. 12 6Test di resistenza alle vibrazioniAttrezzatura qualitytest cod. 15

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo19 Processo con simbologia ASME O   D  Trasmissione ordineX Acquisizione ordineX Attesa della confermaX Conferma dell’ordineX Verifica di avanzamentoX Trasportare Verificare/Decidere Immagazzinare Fare (operazione) Attendere Trasportare

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo20 IDEF0 ( ICAM Definition Method 0)...vengono trasformati in... Controlli … innescano e regolano la trasformazione degli input in output Meccanismi … mezzi utilizzati nel processo o attività per produrre gli output Input … dati e materiali utilizzati per produrre l’output di un’attività Output …dati e materiali prodotti o risultanti da un’attività

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo21 Decomposizione La decomposizone permette di analizzare i processi a maggiore livello di dettaglio e di evidenziare le attività che li costituiscono e le relazioni tra di esse Livello Livello Livello 2 Livello di dettaglio IDEF0 ( ICAM Definition Method 0)

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo22 Misure di performance del processo Principali categorie di misure di performance Le misure di performance permettono una valutazione dei processi aziendali e sono molto importanti nell’ambito delle iniziative di miglioramenti, in quanto consentono: 1. Analisi ex-ante del processo da migliorare 2. Fissazione di opportuni obiettivi per il miglioramento 3. Valutazione del grado di efficacia dell’intervento migliorativo COSTO: I costi delle singole attività e del processo possono essere misurati con la tecnica di costing Activity Based Costing (ABC) TEMPO:Le misure delle performance di tempo sono i lead time, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo. Oltre ai lead time, sono state elaborate altre misure di tempo riferite ai processi specifici, come il time to market per verificare la capacità di innovazione di un’azienda, time to order per l’evasione degli ordini. QualitàProdotta: valutazioni statistiche sul processo Percepita: conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente, customer satisfaction

AA LEZ 08Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo23 Il BPR e il BPI Variabili Miglioramento/BPI Innovazione/BPR Livello di cambiamento Punto di Partenza Frequenza del cambiamento Tempo richiesto Dimensione media Rischio Leva principale Tipo di cambiamento Incrementale Processo esistente Breve Unica soluzione/continuo Limitata, interna alle funzioni Moderato Partecipazione Bottom-up Controllo Statistico Culturale Radicale Tabula Rasa Lungo Unica soluzione Ampia, trans-funzionale Alto Top-down Informatica Culturale/Strutturale Fonte: Davenport, 1993