I problemi degli operatori e dei Servizi la differenziazione dei trattamenti in tempo di crisi Dr Edoardo Cozzolino Direttore Ser.T. 1 ASL di Milano

Lo sviluppo del sistema Dalla metà degli anni ‘80 alla metà degli anni ’90 Implementazione delle U.O. (una per USSL – che erano 84 + dal ‘90 i 15 NOA sperimentali) Sviluppo delle attività

Lo sviluppo del sistema Innovativo Orientato ad una specifica utenza Personale giovane Alta attenzione sociale al fenomeno

La situazione attuale (Neg) Forte differenziazione delle Dipendenze Patologiche Contrazione delle risorse graduale e costante dalla metà degli anni ‘90 a oggi Fortissimo incremento dell’utenza in carico

La situazione attuale (Neg) Personale “invecchiato” Scarsissimo apporto di nuovi e più giovani professionisti “Crisi” del modello organizzativo originario Attenzione sociale al fenomeno molto ridotta

La situazione attuale (Pos) Maggiore competenza ed esperienza dei Professionisti Fortissimo aumento del sapere scientifico in materia Conseguentemente maggiore attrattività dei Servizi

La situazione attuale (Pos) Riduzione dell’allarme sociale anche come conseguenza della rassicurante presenza di Servizi competenti Acquisizione di una maggiore capacità di utilizzo delle risorse Implementazione di nuove organizzazioni

La situazione attuale Sedi “specializzate” Sedi “non specializzate” Sedi monospecialistiche Sedi polispecialistiche

La situazione attuale Sappiamo che, da un punto di vista clinico, i Ser.T. operano su aree specifiche i cui saperi specialistici non fanno parte della formazione universitaria dei professionisti

La situazione attuale Si può supporre che prevedere una specializzazione in tale ambito voglia dire che il clinico, oltre al possesso della formazione generale sulle Dipendenze Patologiche, possegga anche un particolare approfondimento sulla clinica di una o alcune di esse

La situazione attuale Nei fatti abbastanza spesso non è così Il rischio è che essere specialista in qualcosa possa voler dire saper fare solo quella e non: essere particolarmente preparato su alcuni aspetti, sapendo però gestirli tutti

Il modello organizzativo Nasce su un’unica tipologia (eroinomani) Si differenzia sulla sostanza (alcol) – Resta così per diciotto anni Prosegue più recentemente nella sua differenziazione rispetto alle tipologie d’abuso (cocaina, GAP, etc)

Il modello organizzativo I pazienti, e i Servizi, sono stati e sono distinti secondo la sostanza primaria Nella convinzione originaria che diversa la sostanza, diverso il paziente, la problematicità, le chanches terapeutiche, l’aderenza al trattamento, gli esiti e – conseguentemente – la tendenza o meno a cronicizzare

Il modello organizzativo aspetti positivi La scelta della mono specializzazione è stata uno step molto importante Perché ha obbligato tutti a rendersi conto che, dopo vent’anni, il mondo non era più distinto solo in eroinomani e alcolisti

Il modello organizzativo aspetti positivi Diverse Strutture e sedi hanno avuto l’opportunità di sviluppare modelli di intervento differenziati per utenze diverse da quelle storiche (eroinomani e alcolisti)

Il modello organizzativo aspetti positivi Culturalmente questo ha avuto un’importanza fondamentale nel garantire interventi anche per categorie di persone fino ad allora pressoché ignorate dai Servizi Funzione preparatoria dei passi successivi

I limiti del modello organizzativo Questa differenziazione è superata perché stereotipizza troppo le persone in funzione del loro abuso prevalente non considera il poliabuso, che è presente nella maggioranza dei pazienti

I limiti del modello organizzativo La prevalenza di un poliabuso mette in grave crisi il modello organizzativo perché rende incongruo organizzare i Servizi secondo il criterio mono sostanza/Dipendenza

I limiti del modello organizzativo Questo comporta che: scelta dei professionisti, modelli trattamentali e formazione sono tarati secondo criteri definiti dall’orientamento monosostanza dei Servizi. Gli operatori diventano sempre più bravi a trattare la dipendenza di cui sono specialisti e sempre meno adeguati, se mai lo sono stati, a trattare le altre dipendenze del paziente

I limiti del modello organizzativo Obbliga, di fatto, i Servizi ad individuare una differenza di uso (tra le sostanze abusate dal paziente) per poterne definire una come prevalente e, di conseguenza, trattarlo per quella. Ma se è un poliabusatore questa sostanziale differenza può non esistere

I limiti del modello organizzativo L’alternativa sarebbe quella di trattare il paziente a “quattro mani” tra più Servizi; questo rappresenterebbe una grave difficoltà per molti pazienti. Inoltre, considerando l’altissimo numero di poliabusatori esistenti, dovrebbe esistere già una prassi strutturata di questo genere, cosa che non mi sembra

I limiti del modello organizzativo Le competenze del personale assegnato alle sedi sono legate spesso alla casualità (tipo di specializzazione per esempio) Il fatto di avere professionisti con competenze diversificate tra le sedi comporta delle conseguenze

I limiti del modello organizzativo I processi diagnostici e le diagnosi sono inevitabilmente diversificati In conseguenza di ciò anche i trattamenti saranno diversi (… e anche gli outcome) Quindi all’interno del Sistema non sarà possibile garantire uno standard clinico

I limiti del modello organizzativo A meno che quest’ultimo non sia il minimo comun denominatore rintracciabile in tutte le sedi Ma questo avrebbe delle conseguenze francamente negative

I limiti del modello organizzativo Per il paziente, che sarebbe affrontato sugli aspetti più “basic” del suo quadro clinico Per i professionisti che si troverebbero facilmente nella condizione di non poter applicare appieno le competenze che possiedono

Conclusioni Poliabuso Progressiva scomparsa delle MonoDipendenze Livelli d’intensità assistenziale Costante riduzione delle risorse di sistema

Conclusioni La presenza di competenze specialistiche di alto profilo L’esigenza di offrire standard trattamentali che siano all’altezza delle risorse effettivamente presenti nei Servizi

Conclusioni Servizi sempre più centrati sulla effettiva situazione dell’utenza e sempre meno sulle proprie scelte metodologiche Utilizzo flessibile delle risorse nelle varie strutture/sedi in funzione delle esigenze trattamentali dei pazienti

Conclusioni Praticare in modo strategico soluzioni organizzativo-cliniche condivise, anche logisticamente, tra le varie sedi Creare ambiti di lavoro con obiettivi e risorse messe in comune (es. Centro Diagnostico Multispecialistico)

Grazie per l’attenzione …