Progetto integrato per il lavoro in Atlantia Aprile 2015 La gestione programmata del personale e le nuove politiche retributive

Strategia aziendale Competenze organizzative Competenze organizzative Politica delle risorse umane Politica delle risorse umane Strategia premiante e retributiva Strategia premiante e retributiva Obiettivi retributivi Esigenze/motivazioni del personale Programmi e sistemi retributivi Piano ben impostato per raggiungere specifici obiettivi economici e competitivi Traccia di riferimento per le scelte retributive a sostegno della politica delle risorse umane Capacità e qualità professionali critiche per la realizzazione della strategia Piano per sviluppare le competenze aziendali attraverso investimenti nelle persone

Le competenze La posizione di lavoro e la qualifica non costituiscono più il referente forte di tutte le scelte in ordine alle politiche del personale. Si fa sempre più spesso uso dell’approccio per competenze (Camuffo, 1995) Le competenze intese come insieme di saperi (saper fare, saper essere, saper pensare) che una persona è in grado di applicare a una data situazione professionale. Tali saperi, uniti a certe caratteristiche dell’individuo, spiegano prestazioni superiori in una determinata situazione lavorativa. marino masucci 3

DEFINIZIONE DI COMPETENZA 4 E’ un insieme integrato di “caratteristiche intrinseche” dell’individuo: conoscenze teoriche Sapere capacità operative Saper fare valori, atteggiamenti, motivazioni, caratteristiche personali, immagine di sé Saper essere Si manifesta in un “comportamento” osservabile e misurabile “prestazione” di successo o superiore in una mansione o ruolo ed è correlata causalmente ad una

5 COMPETENZE INDIVIDUALI POSIZIONE E RUOLO AMBIENTE ORGANIZZATIVO (missione, obiettivi, processi di lavoro, struttura, ecc.) Comportamenti specifici messi in atto da un individuo per raggiungere gli obiettivi richiesti nell’esercizio del proprio ruolo. Nel loro insieme costituiscono la Prestazione o la Performance

6 Valutazione e Progettazione della posizione Selezione e reclutamento Piani di carriera Progressioni Formazione e sviluppo Progettazione organizzativa Valutazione del potenziale Valutazione della prestazione Le competenze nuovo paradigma dell’ HRM MODELLOCOMPETENZE

Competenze attuali Requisiti del ruolo Aspirazioni di carriera Fabbisogno di sviluppo Le competenze in chiave di sviluppo

La retribuzione per competenze Le ragioni: l’importanza riconosciuta delle qualità del personale come base del successo aziendale il diffondersi di riorganizzazioni incentrate su ruoli complessi e orizzontalità il tentativo di superare i limiti della tradizionale pay for performance I problemi: complessità dei sistemi difficile da governare difficoltà di misura rischio di identificare qualità utili in astratto ma non connesse con il successo aziendale

Tendenze delle politiche retributive (studio Towers Perrin sulle imprese europee) Da: focus sull’equità interna sistemi totalmente basati sul job incentivi puramente individuali predominanza dello stipendio fisso riferimento a performance economico finanziarie sistemi gestiti da capi e direzione del personale Verso: retribuzioni orientate dal mercato esterno sistemi più orientati alle persone più varietà di incentivi individuali, di team e di azienda più spazio per la retribuzione variabile considerazione di competenza, qualità e servizio sistemi con partecipazione più diffusa in orizzontale

Retribuzione in base al contributo Pagare come i risultati sono raggiunti, oltre che per i risultati in sé, per la competenza come per la performance pagare per abilità e comportamenti che sostengono il successo futuro dell’azienda e dell’individuo, non solo per i risultati dell’immediato passato ricompensare una combinazione di performance individuale, di gruppo e organizzativa, anziché concentrarsi solo sulla prima usare un’ampia varietà di strumenti retributivi approccio evolutivo a lungo termine, che incorpora una varietà di sistemi e processi di gestione delle risorse umane, piuttosto che accontentarsi di semplici ricette indirizzare tutti gli aspetti della strategia retributiva:obiettivi e scopi, progettazione e sistemi, implementazione e operazioni, anziché concentrarsi solo sul disegno dei meccanismi

Un’alternativa: retribuire il contributo L’approccio di “pagare le competenze” è stato in genere integrato con gli approcci più tradizionali di retribuzione in base alla performance, non li ha sostituiti ciò ha prodotto un approccio nuovo e più efficace che consiste nel retribuire il contributo retribuire il contributo = retribuire la performance del passato (i risultati) + retribuire le premesse del successo futuro (le competenze) In questo modo : l’azienda retribuisce i risultati e il modo in cui sono conseguiti paga la performance passata e futura insieme evita una parte dei problemi di misura evita l’eccessiva focalizzazione sull’individuo

COLLETTIVO INDIVIDUALE ECONOMICO (tangibile) RELAZIONALE (intangibile) RETRIBUZIONE stipendio base premi annuali incentivi quote azionarie partecipazione agli utili... BENEFITS AZIENDALI assicurazioni e previdenza integrativa servizi e facilitazioni... APPRENDIMENTO E SVILUPPO formazione sviluppo sul lavoro prospettive di carriera pubblici riconoscimenti... AMBIENTE DI LAVORO leadership comunicazione coinvolgimento pubblici riconoscimenti... MODELLO DI RETRIBUZIONE GLOBALE

Scorecard Processo di allineamento del team Attività Cosa Come bene Performance management Competenze dei membri Obiettivi

CLIENTE/utente soddisfazione mix di clienti ECONOMICO obiettivi economici controllo dei costi PROCESSI INTERNI contributo al team soluzione di pro- blemi interfunzionali SVILUPPO crescita compe- tenze personali innovazione VALUTAZIONEVALUTAZIONE STIPENDIO BASE (INCRE- MENTI) PREMI Risultati conseguiti (passato) Competenze (futuro) Esempio di utilizzo della balanced scorecard in un sistema retributivo orientato ai contributi

AZIENDA TEAM OUTPUT: risultati INPUT: requisiti base del job PROCESSI: competenze Premi aziendali e partecipazione agli utili Riconoscimenti pubblici Premi individuali Incrementi di stipendio base Stipendio base Esempio di strategia retributiva

PremioEBITDA ValoreAggiunto/dipIndiceSoddisfazioneClienti

Produttività Non capisco … abbiamo appena riconfermato il premio di presenza!

Il margine operativo lordo Misura la parte di valore aggiunto che serve per reintegrare l’impresa di una parte degli investimenti attuati e che lascia un risultato disponibile per remunerare i capitali che la finanziano la formula: Valore aggiunto - Costo del lavoro = MARGINE OPERATIVO LORDO

Il valore aggiunto Misura il valore delle attività che può essere “distribuito” ai tre fattori produttivi: capitale, tecnologia e lavoro la formula: Valore della produzione - Acquisti di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci + Variazione delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci - Costi per servizi, per godimento beni di terzi e per oneri diversi = VALORE AGGIUNTO

Customer Satisfaction Index Misura, attraverso interviste a gruppi omogenei di viaggiatori autostradali e valutazioni di KPI, la soddisfazione della Clientela rispetto al servizio erogato.