Lezione 10 Management Internazionale Capitolo 7

Ruoli dell’Headquarters 1.Ruolo “amministrativo”di controllo e monitoraggio 2.Ruolo “imprenditoriale”, creazione di valore legata al saper coordinare le attività delle sussidiarie 3.Ruolo di erogatore di servizi 4.Ruolo di gestione delle risorse finanziarie 5.Definizione strategie corporate

1. Il controllo Logica: Teoria dell’Agenzia (si veda Lez. 16) Monitoraggio ed Incentivazione – Incentivazione è possibile quando è possibile individuare misure di outcome affidabili Promuovere canali di comunicazione interna sempre maggiori Diffusione di un sistema di valori comuni (vedi allineamento culturale).

2. Il coordinamento Sfruttare potenziali sinergie ed economie di scopo Coordinare significa favorire la collaborazione, sfruttare le competenze complementari tra le varie sussidiarie Sistemi informativi che garantiscano una conoscenza completa dell’operato delle sussidiarie

3. Erogazione dei servizi Fornire servizi funzionali allo svolgimento delle attività operative Servizi= Attività tipicamente gestite dall’HQ come pianificazione e marketing strategico, o funzioni di approvvigionamento

4. Gestione delle Risorse Finanziarie Centralizzazione di attività di individuazione, raccolta e distribuzione di fondi Mercato di capitali interno all’impresa L’HQ normalmente fa: – Gestione delle relazioni con portatori di fonti finanziarie (azionisti e finanziatori) – Riallocazione delle fonti fin vs. sussidiarie Su basi strategiche non solo amministrative (ruolo imprenditoriale dell HQ)

5. Strategie corporate Attività più importante Consiste in: – Sfruttamento di vantaggio competitivo – Creazione contesto organizzativo efficace – Sviluppo di nuovi asset strategici ovvero creazione di vantaggio competitivo Ricerca del “parenting advantage”, creare valore da più sussidiarie

“parenting advantage” L’HQ è concepito come un intermediario tra gli investitori e le diverse sussidiarie L’HQ crea valore quando trova una congruenza tra i business delle sussidiarie Non si dà per scontato che le sussidiarie siano di per sé un successo – Ad esempio negli anni 80 molte imprese del settore petrolifero investirono nel settore minerario, ma dopo 10 anni disinvestirono perché nelle loro mani quell’area business non generava profitti “The problem was that BP’s managing directors could not really come to grips with the mineral business or feel they understood it.” (Insufficient fit) (Campbell et al. 1995)

“parenting advantage” Un cattivo “fit” tra HQ e sussidiaria (cattivo “parenting”) può distruggere valore Nel 1989 Unilever compra Calvin Klein Cosmetics (CKC) (poi venduta nel 2005), ma non impone i suoi processi di gestione a Calvin Klein Unilever riconosce che CKC è un’impresa con un business globale e capisce che per creare valore deve rispettare il suo modo di fare business senza imporre quello di Unilever Unilever “neutralizza” la sua influenza e identifica una persona che faccia da mediatore tra Unilever e CKC.

Alcuni dati/esempi

Al momento dell’acquisto Land Rover e Jaguar erano di proprietà di Ford dal 1989 (Land Rover era di BMW) Relazioni difficili tra le sussidiarie Inglesi e l’HQ USA Ford aveva grosse perdite ed era disposta a vendere insieme Jaguar e LR, benché quest’ultima generasse profitti Li vende alla metà di quello che aveva pagato per acquistarli (1.5 miliardi di Euro circa) 1 anno per arrivare ad un accordo Ford-Tata

Accordo e Vantaggi per Ford Ford Ford ottiene liquidità che gli consente di ridurre le perdite del gruppo Ford continua a fornire tecnologia a Jaguar/LR (es. componenti, motori, ecc.) – Alan Mulally (President and CEO of Ford) “Jaguar and Land Rover are terrific brands. We are confident that they are leaving our fold with the products, plans and team to continue to thrive under Tata’s stewardship. As part of the transaction, Ford will continue to supply Jaguar Land Rover with key components. Ford has also committed to provide engineering support, including research and development, plus information technology, accounting and other services.” Ford contribuisce al pagamento dei contributi dei dipendenti (600 milioni US$) Ford supporta finanziariamente clienti e fornitori di J/LR per 12 mesi

Accordo e Vantaggi per Tata Tata Motors Tata M si impegna a non licenziare i dipendenti Tata M ha interesse nei due brand perché sono riconosciuti e di prestigio – Ratan Tata (Chairman of Tata) We are very pleased at the prospect of Jaguar and Land Rover being a significant part of our automotive business. We have enormous respect for the two brands, and we will endeavour to preserve and build on their heritage and competitiveness, keeping their identities intact. We aim to support their growth, while holding true to our principles of allowing the management and employees to bring their experience and expertise to bear on the growth of the business.” Interesse nel rafforzare la penetrazione e distribuzione sui mercati internazionali Accede a competenze ingegneristiche di frontiera Rafforza le relazioni tra Tata Steel ed il settore automobilistico

Citazioni Investment analyst (FT) “This deal not only gives Tata Motors a complete design portfolio in terms of having luxury and value-for-money cars. It also brings them up to a completely different level in terms of being a global passenger car company.” Ian Callum (Director of Design, Jaguar): 2008 “We have shown Tata our new model lines and the planned product cycle. The two national cultures appear to fit together very well and Tata is being very respectful about what we are doing.” Peter Marsh (FT) “The integration between the UK vehicle brands and Tata Motors, the Indian company’s automotive division, will be marked by a “softly, softly” approach characterised by Tata’s interest in maintaining the goodwill of existing managers and keeping most working practices intact.”

Risultati Iniziale scetticismo degli analisti Tata è riuscita a creare valore in pochi anni

Auto di lusso

Ruoli della Sussidiaria 1.Sfruttare il vantaggio della casa madre all’estero, «competence exploiting» e logica gerarchica 2.Sempre di più ruolo di «competence creating» e logica eterarchica Dipende da tre fattori: 1. compito attribuito alla sussidiaria dalla casa madre 2. Scelte della sussidiaria 3. Caratteristiche dell’ambiente locale Relazione dinamica sussidiaria- casa madre

Imprenditorialità delle Sussidiarie Quando la sussidiaria intraprende un’azione di rilevanza strategica senza il preventivo impulso o autorizzazione da parte della casa madre Legato alla loro capacità di identificare delle opportunità che l’HQ non è in grado di percepire, ed esprime la volontà di acquistare maggiore autonomia e migliorare la propria posizione nel gruppo, alle spese di altri La casa madre non percepisce negativamente l’imprenditorialità della sussidiaria: Trade-off

I Centri di Eccellenza Unità organizzative all’interno di sussidiarie che detengono un insieme di abilità, esplicitam riconosciute dall’HQ come una fonte importante di creazione di valore al fine di stimolarne lo sfruttamento e la diffusione presso altre unità dell’impresa internazionalizzata Responsabilità di gestire e realizzare un’attività (progettazione, sviluppo, produzione e marketing) funzionale al successo di uno specifico business o linea di prodotti Global mandate: non per il mercato locale ma per il mercato globale Un centro di eccellenza dipende da: – Dinamismo del mercato locale e contesto istituzionale locale – Connessioni con altri «attori chiave» del paese ospitante – Connessioni con «attori chiave» interni alla corporation – Autonomia dell’unità organizzativa (capacità preesistenti)

Business Network ed Embeddedness Business Network «esterno» (Clienti, fornitori, università, ecc.) Business Network «interno» (sussidiarie, headquarters)

Disegnare la rete per ciascun tipo di sussidiaria

Predatory Casa madre Contesto ‘locale’ paese ospitante

Passive Casa madre Contesto ‘locale’ paese ospitante

Locally Embedded Casa madre Contesto ‘locale’ paese ospitante

Dual Subsidiary Casa madre Contesto ‘locale’ paese ospitante

Domanda Quali di questi 4 modelli è win-win per l’HQ ed il contesto locale?