AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo1 Sistemi per la Gestione Aziendale. AA Ingegneria Gestionale (LS) Facoltà di Ingegneria di Napoli SGA0607 LEZ 8 System Dynamics

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo2 La Learning Organization: principi base Attitudini e valori Consapevolezza Skill Ciclo della Learning Organization La learning organization promuove la capacità dei gruppi di creare attraverso l’apprendimento Il ciclo della Learning Organization parte dallo sviluppo di nuove capacità che aiutano a fare e comprendere meglio. Man mano che si sviluppano queste nuove capacità, si prende consapevolezza di ciò che si fa e accade. Il mondo è visto in diverso modo e questo fa cambiare attitudini e valori dell’organizzazione. La nuova visione attiva nuove capacità e il ciclo inizia di nuovo.

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo3 L’architettura della Learning Organization Innovazione nelle infrastrutture Idee Guida Architettura della Learning Organization Teoria, metodi e strumenti Le idee guida partono dalla visione, valori e scopi dell’organizzazione e quindi sono influenzate dalle attitudini e valori dell’organizzazione (cosa l’organizzazione e i suoi membri vogliono) Teoria, metodi e strumenti aiutano l’organizzazione nell’aumentare la propria capacità in termini di aspirazione, riflessione e concettualizzazione. Innovazione nelle infrastrutture servono per fornire all’organizzazione le risorse necessarie a supportare le persone nel proprio lavoro Idee guida, teoria, metodi, strumenti e infrastrutture sono strettamente interconnesse. Senza idee guida non si ha una direzione verso cui muoversi. Senza teoria, metodi e strumenti non si sviluppano le capacità per un apprendimento più profondo del sistema organizzativo. Senza infrastrutture non si possono implementare i miglioramenti individuati.

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo4 La Learning Organization e la System Dynamics Innovazione nelle infrastrutture Idee Guida Architettura della Learning Organization Teoria, metodi e strumenti I Sistemi pensanti sono una metodologia volta a disegnare le strutture che guidano il comportamento al fine di aumentare la consapevolezza in merito alla propria visione del sistema. Nei sistemi pensanti, la System Dynamics offre gli strumenti per capire come complesse strutture di feedback generano determinati modelli comportamentali.

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo5 I Sistemi Pensanti I sistemi pensanti permettono di -individuare le strutture che guidano i comportamenti -prendere consapevolezza sulle forze che agiscono sul sistema. Ogni elemento della struttura è una variabile che influenza un altro elemento Sforzi lavorativi per aumentare le vendite Servizio assistenza Vendite Si genera un loop che si ripete rendendo la situazione peggiore o migliore. Si crea un loop dove ogni elemento è sia causa che effetto. = simbolo utilizzato per indicare una azione che avviene in un tempo successivo Data la situazione del mercato esterno, il management decide che è necessario aumentare le vendite. Per raggiungere tale obiettivo bisogna aumentare lo sforzo lavorativo per migliore il servizio di assistenza. Un miglior servizio di assistenza ha sicuramente un impatto positivo sulle vendite.

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo6 Loop rinforzanti I loop rinforzanti generano una “crescita” o un “collasso” esponenziale. Es: Tassi di interesse bancari su investimenti o debito (circolo virtuoso vs circolo vizioso). I loop bilanciati generano delle forze di resistenza che limitano la crescita mantenendo stabilità e raggiungendo un equilibrio. Nei loop bilanciati si generano delle forze che impediscono di raggiungere l’obiettivo fissato e permettono di arrivare ad un equilibrio Loop bilanciati

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo7 Un esempio di loop rinforzante Il loop descrive un accumulo di lavoro su di un team oberato di lavoro. Il management nota che vi è un accumulo dei problemi in quanto il team lavorativo non riesce a far fronte a tutte le problematiche e ciò rende l’agenda del team sempre più piena. Il team, quindi, per far fronte agli impegni dedica sempre meno attenzione alle problematiche il che comporta un livello di comprensione sempre più basso, con un trattamento dei problemi sempre più superficiale e ciò impatta sulla risoluzione dei problemi e sul loro accumulo. Agenda del team (piena) Attenzione del team (distratta) Livello di comprensione (basso) Trattamento dei problemi (superficiale) Problemi (si accumulano) R

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo8 Un esempio di loop bilanciato L’andamento delle visite in una nuova clinica. Il target prefissato è un numero di visite superiore alla capacità della clinica. Gap: si registrano dei ricavi (e quindi visite) minori di quelle previste. Il management attua una campagna pubblicitaria. In un primo momento le visite aumentano, ciò fa aumentare il tempo di attesa, quindi la soddisfazione del paziente diminuisce, la reputazione della clinica in merito agli stretti tempi di attesa diminuisce e, quindi, la domanda del servizio diminuisce. Qual è il motivo? Tempo di attesa (aumenta) Soddisfazione del paziente (diminuisce) Reputazione della clinica sulla facilità dei pazienti ad essere visitati (diminuisce) Domanda del servizio (volume di visita aumenta) B N.B.= questo loop si verifica solo in un momento del sistema. In un altro momento, durante il periodo di impopolarità, quando il tempo di attesa diminuisce la soddisfazione aumenta Esiste una forza esterna, “il grado di soddisfazione del cliente” (espresso in tempo di attesa), che bilancia il sistema verso una soluzione diversa dal target (numero di pazienti non adeguati alla capacità della clinica).

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo9 Archetipi di loop Gli archetipi sono strumenti di indagine per costruire ipotesi in merito alle forze che governano un sistema. 1.Fixes that Backfire Il sistema tende ad evolvere nel breve periodo verso un loop bilanciato (si trova la soluzione per risolvere subito un problema) ma questo causa nel lungo periodo un loop rinforzato negativo. Profitti attuali Riduzione personale Produttività B R Conseguenze inaspettate Sintomi del problema Fix Fix: riduzione del personale Breve periodo i profitti aumentano Lungo periodo La produttività diminuisce e i profitti diminuiscono Possibili strategie: -Maggiore consapevolezza delle conseguenze inaspettate; -Scegliere interventi (fix) che siano maggiormente gestibili -Analizzare se gli interventi devono essere fatti necessariamente subito -Ricostruire il problema e fissare bene quali sono gli interventi da fare

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo10 Archetipi di loop 2. Limits to Growth Il sistema tende ad evolvere nel breve periodo secondo un loop rinforzato ma poi qualcosa limita la crescita ed il sistema si ritrova in un loop bilanciato. Miglioramenti in qualità Miglioramenti nella qualità Breve periodo Gli sforzi in qualità portano dei miglioramenti Lungo periodo Nonostante gli sforzi non si ottengono risultati Miglioramenti nell’utilizzo di risorse Complessità della problematica qualità RB Possibili strategie: -Maggiore consapevolezza di possibili limiti alla crescita e quindi di cadere in loop bilanciati; -Capire di che natura sono i limiti (organizzativi, personali, esterni) -Arginare i limiti e capire quali azioni devono essere prese per continuare a crescere

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo11 System Dynamics La System Dynamics applica i principi dei sistemi di controllo feedback e della simulazione per disegnare ed analizzare il funzionamento di sistemi organizzativi. La System Dynamics nasce nel campo della progettazione elettronica durante la seconda guerra mondiale. Gli strumenti utilizzati sono i diagrammi di flusso, modelli matematici e tecniche di simulazione. Principi su cui si basa la System Dinamics: 1.Il comportamento di un’organizzazione dipende dalla sua struttura (come politiche, norme, processi) in quanto influenza il processo di decision-making 2. L’organizzazione è vista come un insieme di processi e non di funzioni

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo12 System Dynamics: i sistemi feedback Nei sistemi feedback, un’azione è influenzata dalle conseguenze di azioni prese. I feedback possono essere: 1. Immediati (l’offerta di un primo acquirente ad un’asta influenza l’offerta di un secondo acquirente, la quale ha delle conseguenze sulla successiva offerta del primo acquirente) 2. Ritardati e diretti (la decisione di un agricoltore di aggiungere più acqua alla coltura influenza la grandezza delle verdure, ciò ha delle conseguenze su future decisioni in merito alla quantità di acqua da aggiungere) 3.Ritardati ed indiretti (un investimento in R&D può portare l’impresa a migliorare la produzione e quindi ha un impatto positivo sulla competitività; questo potrebbe influire sulle decisioni del management sul budget di R&D) Tutti i sistemi feedback sono caratterizzati da: -loop -ritardi nelle conseguenze tra l’azione iniziale e quella finale Tutti i sistemi feedback sono caratterizzati da: -loop -ritardi nelle conseguenze tra l’azione iniziale e quella finale

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo13 System Dynamics: elementi della struttura Offerta 1°acquirente di un’asta Offerta 2°acquirente di un’asta Variabile: quantità che cambia nel tempo Link: relazione di causa- effetto tra due variabili Le variabili che non influenzano variabili del sistema sono esterne al sistema e sono dette variabili esogene. Le variabili che influenzano altre variabili del sistema sono dette variabili endogene. Un feedback system collega due o più feedback loop. Le variabili che non influenzano variabili del sistema sono esterne al sistema e sono dette variabili esogene. Le variabili che influenzano altre variabili del sistema sono dette variabili endogene. Un feedback system collega due o più feedback loop. Esempio di feedback loop Obiettivo del tasso di produzione Numero di operai necessari Numero di postazioni desiderati Esempio di link di variabili ma non è un feedback loop

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo14 System Dynamics: l’ implementazione L’implementazione della System Dynamics prevede i seguenti passi: 1.Individuazione del sistema di forze che ha provocato un problema e continua a sostenerlo 2.Sviluppo di un modello formale (visual model) basato su diagrammi logici che mostrano le relazioni di causa-effetto 3.Traduzione del modello in linguaggio matematico 4.Revisione del sistema attraverso la simulazione

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo15 System Dynamics: il visual model Coda Testa + Causal loop diagram positivo: -se la coda ha un incremento anche la testa ha un incremento -se la coda ha un decremento anche la testa ha un decremento Coda Testa - Causal loop diagram negativo: -se la coda ha un incremento, la testa ha un decremento -se la coda ha un decremento, la testa ha un incremento + Esempio: I beni presenti aumentano o diminuiscono all’aumentare o diminuire del livello di magazzino Beni presenti Livello del magazzino Morale Turnover personale - Esempio: Se il morale aumenta il turnover del personale diminuisce

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo16 System Dynamics: il visual model Feedback loop positivo: Il loop sostiene la crescita o il declino delle variabili: le variabili cambiano nella stessa direzione del cambiamento + Feedback loop negativo: Il loop resiste al cambiamento contribuendo alle fluttuazioni o mantenendo l’equilibrio. - Come si determina la polarità di un sistema? 1.Tracciando il comportamento delle variabili 2.Contando i link negativi: un numero dispari di link negativi implica un feedback loop negativo mentre un numero nullo o pari di link indica un feedback loop positivo. Totale dei soldi in una banca Totale degli interessi avuti in un anno + Tasso di inquinamento Controlli sull’inquinamento Norme sull’inquinamento

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo17 System Dynamics: un esempio + La crisi del petrolio: i produttori di petrolio arabi, dopo un accordo nel 1971, decisero di aumentare il prezzo del petrolio. Ciò provocò un aumento dei profitti. Sapendo che il petrolio sarebbe finito, decisero di produrre meno petrolio. Poiché la richiesta del petrolio era maggiore dell’offerta, si verificò una scarsità del petrolio. Tale scarsità fece alzare il prezzo del petrolio sempre più, entrando così in un circolo vizioso. Una possibile soluzione proposta è: Prezzo del petrolio ProfittiProduzione di petrolio + - -

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo18 System Dynamics: alcuni esempi Il seguente esempio rappresenta un feedback loop positivo o negativo? Indicare le direzioni dei link. Uccelli Si sta verificando un aumento nel numero degli uccelli, questo comporta un aumento nella popolazione. Popolazione + UccelliPopolazione + Un feedback loop positivo produce una crescita o decremento esponenziale a meno che non intervenga un fattore esterno. + Soluzione

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo19 System Dynamics: alcuni esempi L’obiettivo della gestione magazzino prevede un aumento dei beni immagazzinati. Questo fa aumentare il tasso di beni stoccati e, quindi, l’attuale magazzino aumenta. Attuale magazzino tasso di ordine per beni stoccati Target magazzino Il seguente esempio rappresenta un feedback loop positivo o negativo? Indicare le direzioni dei link. - Attuale magazzino Tasso beni stoccati Un feedback loop negativo porta il sistema a fluttuare fino a raggiungere l’equilibrio Soluzione

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo20 Dai modelli verbali… Analizziamo il seguente modello verbale applicato ad un caso studio sul comportamento organizzativo. Il caso analizza le distorsioni organizzative dovute ad un eccesso di burocrazia e di controllo in un’impresa in un certo periodo ( Gouldner, 1954). Utilizzo di regole - U Conoscenza del livello soglia di un adeguato comportamento - K Differenza tra obiettivi reali e attesi - D Intensità del controllo - C Visibilità delle relazioni di potere - V Livello della tensione interpersonale - L 1. Un aumento della tensione (L) provoca un aumento nella burocrazia (U) 2. Il minimo accettabile del livello comportamentale (K) è strettamente collegato all’utilizzo di regole (U) 3. Il livello di tensione è strettamente collegato alla visibilità delle relazioni di potere (L) 4. I lavoratori si limitano a svolgere un livello minimo di attività (D) se il livello di tensione interpersonale non è basso (L). 5. L’intensità di controllo aumenta (C) all’aumentare di D. 6. Se U è basso, la visibilità sono inversamente collegate alla visibilità delle relazioni di potere

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo21 … ai modelli computazionali Per passare dai modelli linguistici ai modelli computazionali è necessario stabilire: 1.le variabili linguistiche (U, L, K, C, D, V) 2.i valori che assumono (basso, piuttosto basso, molto alto, ecc.) 3.le relazioni come espressione di strutture if…then…regola oppure di strutture di similarità è simile, è uguale

AA LEZ 8Sistemi per la Gestione Aziendale - Prof. Giuseppe Zollo22 … ai modelli computazionali Le regole sono riportate nel file “Figura System Dynamics”