ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Prof . Stefano Paneforte Anno Accademico 2015/2016 II Canale LE POLITICHE E LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE : IL RECLUTAMENTO E LA SELEZIONE 3° Lezione

RICAPITOLANDO… IL RAPPORTO AMBIENTE - STRATEGIA – STRUTTURA- RISORSE UMANE Il legame tra business, strategia e struttura organizzativa Il contratto psicologico organizzazione e persone Le determinanti del comportamento organizzativo (le motivazioni al lavoro: le competenze) IL SISTEMA INTEGRATO DI GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Dalla pianificazione strategica alle politiche di gestione/sviluppo delle risorse umane La Gestione delle Risorse Umane: finalità, funzioni e interazioni con la funzione organizzazione

DI COSA PARLEREMO OGGI? I SISTEMI DI RECLUTAMENTO, SELEZIONE E INSERIMENTO Analisi, descrizione e valutazione delle posizioni Come si scrive un CV Job profile

Sviluppo delle risorse LE POLITICHE E LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE STRATEGIE AZIENDALI Investimenti disinvestimenti diversificazioni PIANI DI GESTIONE COMPETENZE: capacità conoscenze comportamenti Previsione esigenze di personale: professionalità critiche fabbisogno quantitativo Previsione di struttura: a breve a medio Bilancio esigenze/disponibilità ACQUISIZIONE Piani di successione Mercato interno Mercato esterno Inventario delle risorse disponibili: valutazione delle prestazioni valutazione del potenziale eventuali riconversioni Reclutamento selezione inserimento Sviluppo delle risorse Sentieri di carriera, piani formazione piani di mobilità, sistemi d’incentivazione

IL PROCESSO DI RECLUTAMENTO, SELEZIONE ED INSERIMENTO Descrizione della posizione Descrizione della figura professionale Caratteristiche personali Competenze: Conoscenze Capacità Comportamenti DEFINIZIONE DEI FABBISOGNI PROFILO PROFESSIONALE DI RIFERIMENTO Piani del personale Fonti interne Fonti esterne ATTIVAZIONE DELLE FONTI DEL RECLUTAMENTO SELEZIONE Selezione approfondita Graduatoria dei candidati Pre-selezione ASSUNZIONE Accoglimento Inserimento

IL RECLUTAMENTO, LA SELEZIONE E L’INSERIMENTO Il sottosistema di RECLUTAMENTO E SELEZIONE è costituito dall’insieme delle politiche e dei criteri che regolano i processi volti a gestire i flussi di entrata di Risorse Umane e le variabili che li condizionano. Assicurare nel tempo la scelta delle persone più adatte a ricoprire determinate posizioni o ruoli critici dell’organizzazione in un’ottica prospettica.

FASI DEL PROCESSO DI RECLUTAMENTO, SELEZIONE E INSERIMENTO DEFINIZIONE DEI FABBISOGNI QUANTITATIVI E QUALITATIVI suddivisi per settore aziendale, ovvero per aree e famiglie professionali, per livello, grado di maturità professionale, ecc. IDENTIFICAZIONE DEL PROFILO PROFESSIONALE di riferimento RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI DEL RECLUTAMENTO (interne ed esterne) PRE-SELEZIONE SELEZIONE propriamente detta DEFINIZIONE DI UNA GRADUATORIA di merito dei candidati idonei ASSUNZIONE ACCOGLIMENTO

dall’analisi e progettazione delle mansioni DEFINIZIONE DEI FABBISOGNI La DEFINIZIONE DEI FABBISOGNI DEL PERSONALE trova riscontro nei piani del personale e trova il necessario momento di specificazione attraverso l’identificazione delle figure professionali occorrenti tramite i seguenti riferimenti : dall’analisi e progettazione delle mansioni dalla definizione della posizione di lavoro o dal profilo di ruolo dai volumi di attività dai contatti attivati dal responsabile della selezione con le strutture richiedenti.

L’IDENTIFICAZIONE DEL PROFILO PROFESSIONALE DI RIFERIMENTO Lo scopo è quello di OTTENERE UN RITRATTO, del candidato considerato ideale , non solo RISPETTO ALLE MANSIONI connesse ad un determinato incarico, ma anche in linea con la flessibilità richiesta. PER VALUTARE LE CAPACITÀ DI ADATTAMENTO NEL TEMPO AD ALTRI RUOLI E ATTIVITÀ Il PROFILO PROFESSIONALE consiste allora nella: Descrizione della figura professionale attesa, derivata dal profilo di ruolo (Descrizione della posizione) Caratteristiche personali.

Riferimenti qualitativi DEFINIZIONE DEL PROFILO PROFESSIONALE L’IMPOSTAZIONE DEL PROCESSO DI SELEZIONE DIPENDE ANCHE DAL REPERIMENTO E DALL’ANALISI DI ALCUNI DATI ANALISI E DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI VOLUMI DI ATTIVITÀ Riferimenti qualitativi profilo di ruolo Numero di persone occorrenti

LA POSIZIONE ORGANIZZATIVA mission task/responsabilità POSIZIONE PUNTO DI ACCUMULAZIONE DI RESPONSABILITÀ CHE RICHIEDONO CONOSCENZE E CAPACITÀ SPECIFICHE

LA POSIZIONE ORGANIZZATIVA ESSENDO L’ELEMENTO DI MAGGIORE DETTAGLIO DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (E QUINDI IL “PUNTO DI CONTATTO” TRA L’ORGANIZZAZIONE E LA PERSONA), RAPPRESENTA UN ELEMENTO CENTRALE DAL QUALE SI FANNO DIPENDERE NUMEROSE DECISIONI GESTIONALI: Chi assumo? Quanto pago il titolare di quella posizione? Chi ha le competenze per ricoprire quella posizione? Che devo fare per sviluppare competenze tali da consentire a mr.X di ricoprire quella posizione? Etc…

NUMERO COMPITI ASSEGNATI (specializzazione orizzontale) POSIZIONI INDIVIDUALI La posizione individuale, che rappresenta l’elemento più piccolo della struttura organizzativa, si definisce come un PUNTO DI ACCUMULO DI COMPITI E RESPONSABILITÀ. Nel progettare le diverse posizioni organizzative è necessario definire: NUMERO COMPITI ASSEGNATI (specializzazione orizzontale) AUTONOMIA del titolare nello svolgere il lavoro assegnato (specializzazione verticale)

DIVISIONE VERTICALE DEL LAVORO DIVISIONE ORIZZONTALE DEL LAVORO POSIZIONI INDIVIDUALI DIVISIONE VERTICALE DEL LAVORO Autonomia, regolazione, controllo MANSIONE RICCA COMPITO MANSIONE VARIA VARIETÀ DIVISIONE ORIZZONTALE DEL LAVORO

POSIZIONI INDIVIDUALI Specializzazione verticale e orizzontale possono essere variamente combinate fra loro dando luogo a differenti tipologie di posizioni: caratterizzate da conoscenze tecnico-specialistiche di livello più o meno elevato POSIZIONI OPERATIVE caratterizzate da capacità prettamente manageriali POSIZIONI GESTIONALI dove i due fattori si combinano in proporzioni diverse man mano che si passa da livelli alti ai capi delle unità operative. POSIZIONI MISTE

LE FASI DELLA JOB EVALUATION JOB ANALYSIS: esame approfondito delle posizioni di lavoro; JOB DESCRIPTION: esposizione scritta ed analitica dei compiti; JOB EVALUATION: definizione del valore relativo di ogni posizione

COMPETITIVITÀ VS ESTERNO ANALISI, DESCRIZIONE E VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI ANALISI indagine sui contenuti delle posizioni produzione di “job description” DESCRIZIONE determinazione del peso della posizione VALUTAZIONE EQUITÀ INTERNA COMPETITIVITÀ VS ESTERNO

ANALISI E DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI CONTESTO DELLA POSIZIONE RISOLUZIONE DEI PROBLEMI E CAPACITÀ DI INNOVAZIONE RICHIESTA SCOPO Ragion d’essere ATTIVITÀ Mansioni FINALITÀ Risultato finale RISULTATI attesi Risultati quantitativi e qualitativi Comportamenti organizzativi DISCREZIONALITÀ E CONTROLLO DELLA POSIZIONE RELAZIONI INTERNE-ESTERNE

ANALISI E DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI L’ANALISI E LA DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI È LA METODOLOGIA PER DEFINIRE L’ARTICOLAZIONE E L’IMPORTANZA RELATIVA DELLE POSIZIONI ALL’INTERNO DELL’AZIENDA. ESSA CONSENTE DI: Chiarire le aree di responsabilità presenti nell’organizzazione; Mettere a fuoco le componenti gestionali, organizzative, professionali presenti nelle varie posizioni; Indicare le mansioni e le finalità di ciascuna posizione; Pesare l’importanza relativa delle diverse posizioni e stabilire una graduatoria (grading) delle stesse; Definire gli inquadramenti.

DESCRIZIONE DELLA POSIZIONE ANALISI DELLE POSIZIONI INTERVISTE titolare della posizione QUESTIONARIO capo gerarchico DESCRIZIONE DELLA POSIZIONE validata dal capo gerarchico validata dal titolare della posizione

Uno STRUMENTO di ANALISI della POSIZIONE: L’INTERVISTA L’ANALISI E LA DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI SERVE A COMPRENDERE LO STATO DELLE POSIZIONI STESSE, PER VERIFICARE LE EVENTUALI DIFFERENZE ESISTENTI FRA IL DISEGNO ORIGINARIO E L’ORGANIZZAZIONE IN AZIONE, PERMETTENDO ALLE PERSONE DI PERCEPIRE ED INTERIORIZZARE PIÙ FACILMENTE LE ASPETTATIVE DELL’ORGANIZZAZIONE Oggetto d’indagine non è la persona (caratteristiche o prestazioni svolte) ma la posizione in quanto parte del contesto organizzativo e, quindi: insieme di azioni da compiere, obiettivi, responsabilità, ambiente di riferimento, mezzi a disposizione, conoscenze richieste INTERVISTA

STESURA DELL’INTERVISTA PREPARAZIONE DEL COLLOQUIO: Dati generali dell’azienda; Missione; Aree coordinate e organico; Vincoli e Autonomie manageriali; Gruppi di lavoro, task force, Comitati, incarichi speciali; Sistema relazioni.

La persona intervistata è ESPERTA della posizione L’NTERVISTA INTERVISTA La persona intervistata è ESPERTA della posizione Approfondimento dell’organigramma Contenuti delle macroaree di attività(e delle funzioni subordinate) Evoluzione del ruolo nel tempo Principali criticità del ruolo Attività svolte direttamente dal ruolo Organizzazione: Tipologia di rapporto gerarchico Tipologia di controllo (effettuato o ricevuto) Tipologia del reporting Gruppi di lavoro, task-force…

VANTAGGI DELL’INTERVISTA COME STRUMENTO D’INDAGINE Omogeneità dei risultati Possibilità di immediato utilizzo Attendibilità dei risultati Partecipazione degli intervistati all’attività di rilevazione

L’INTERVISTA COME STRUMENTO D’INDAGINE Presuppone un comunicazione inter-individuale L’efficacia dell’intervista dipende dal grado di comprensione che si ottiene dalle informazioni Occorre cooperazione tra intervistatore e intervistato

DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI SCOPO Perché esiste la PO Budget gestito, fatturato generato, n° collaboratori DIMENSIONE ORGANIGRAMMA Relazioni con altre unità, posizioni, etc… CONTESTO Insieme dei vincoli, processi e progetti in cui è coinvolta la PO ATTIVITÀ FONDAMENTALI Attività svolte, con evidenza degli input ricevuti e degli output richiesti Obiettivi da raggiungere in relazione agli input ricevuti e agli output richiesti (con tipo di responsabilità: primaria, condivisa, contributoria, remota) FINALITÀ

LA POSIZIONE: lo SCOPO ESPRIMERE SINTETICAMENTE LA/LE FINALITÀ PRIORITARIE PRESIDIATE ESEMPIO Per un responsabile di produzione la finalità è assicurare la realizzazione dei volumi di produzione programmati, nel rispetto dei mix, dei tempi, dei costi e dei livelli qualitativi definiti

LA POSIZIONE: le DIMENSIONI OBIETTIVO INDIVIDUARE LE DIMENSIONI E I VALORI ECONOMICI SUI QUALI LA POSIZIONE HA UN IMPATTO Dimensioni tipiche INDIVIDUARE PIÙ VALORI ECONOMICI per la SCELTA DEL VALORE PIÙ CORRETTO DA PARTE DEL VALUTATORE NUMERO di COLLABORATORI DIRETTAMENTE DIPENDENTI NUMERO TOTALE di COLLABORATORI TIPOLOGIA di COLLABORATORI BUDGET Costi Ricavi Investimenti

TIPO E GRADO DI SUPERVISIONE RIFERIMENTI CHE GUIDANO POSIZIONE: TIPO di SUPERVISIONE e GRADO DI AUTONOMIA SPAZI e DECISIONI AUTONOME TIPO E GRADO DI SUPERVISIONE RICEVUTA DAL CAPO RIFERIMENTI CHE GUIDANO L’AZIONE DEL TITOLARE OBIETTIVI VERSO COMPITI POLITICHE METODI/TECNICHE ISTRUZIONI OPERATIVE

PER VERIFICA DELLA DESCRIZIONE DELLA POSIZIONE CON IL SUPERIORE DEL TITOLARE DELLA POSIZIONE ED ALTRI EVENTUALI LIVELLI GERARCHICI PER Verificare la rispondenza della descrizione ai contenuti effettivi Apportare modifiche e integrazioni necessarie Certificare, attraverso l’approvazione del capo, la job description ai fini della valutazione

DALLA POSIZIONE AL PROFILO PROFESSIONALE PROFILO PROFESSIONALE Attività Relazioni organizzative Finalità Conoscenze professionali Competenze manageriali INTERAZIONE

L’ITER SELETTIVO

RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI DI RECLUTAMENTO

Esse sono rinvenibili nei seguenti interventi: Le fonti di reclutamento si distinguono in : FONTI INTERNE , ovvero quelle costituite dalle persone presenti in azienda (mercato interno delle risorse), rappresentano per l’organizzazione l’universo di professionalità disponibili e come tali presuppongono una costante attenzione al patrimonio umano sia nei suoi aspetti soft (in termini di motivazione e clima) quanto ai fattori connessi alle difficoltà di sostituibilità delle persone. Esse sono rinvenibili nei seguenti interventi: Mobilità orizzontale e verticale Riconversione professionale Archivio dei potenziali Domande di trasferimento Annunci alle bacheche Bandi di concorso interni

Le fonti esterne si articolano in : Il mercato libero del lavoro RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI DI RECLUTAMENTO (SEGUE) Le FONTI ESTERNE sono più differenziate di quelle interne e possono essere usate in combinazione ed integrazione con esse . Le fonti esterne si articolano in : Il mercato libero del lavoro I centri per l’impiego Le aziende concorrenti e non Le università, scuole, gli istituti di formazione superiore…. Le domande spontanee Le società di consulenza e di head hunting Web recruitment I social network Le società di lavoro interinale

Pre-selezione ( o selezione sulla carta ) LA SELEZIONE La SELEZIONE del personale è un’area di attività della gestione delle risorse umane con la specifica finalità di consentire un miglior impiego delle stesse cercando, per ogni attività, la persona più adatta in base a personalità, attitudini, aspirazioni, competenze e motivazioni La “ SELEZIONE PROPRIAMENTE DETTA” rappresenta un processo permanente e si articola in tre momenti fondamentali: Pre-selezione ( o selezione sulla carta ) Selezione approfondita, che comprende le sottofasi di individuazione e scelta degli strumenti e delle prove di selezione e quella di somministrazione degli stessi. Definizione della graduatoria di merito dei candidati.

I FASE DELLA SELEZIONE: LA PRE-SELEZIONE

La PRE-SELEZIONE consiste nello spoglio dei curricula in base ai requisiti oggettivi, età, titoli di studio, pregressa esperienza, ecc, confrontati con quelli considerati essenziali al profilo professionale tracciato . Questa fase di accoglimento per le prove di selezione si articola in : Convocazione dei candidati ritenuti idonei Eventuale intervista preliminare Compilazione di un questionario informativo.

II FASE DELLA SELEZIONE: LA SELEZIONE APPROFONDITA

Gli strumenti utilizzati Tests Intervista di gruppo II FASE DELLA SELEZIONE: LA SELEZIONE APPROFONDITA La Selezione approfondita è finalizzata alla ricerca della congruenza tra soggetto e profilo professionale richiesto. Gli strumenti utilizzati Tests Intervista di gruppo Colloquio individuale Assessment center diversi livelli di oggettività , attendibiltà e applicabilità di somministrazione

III FASE DELLA SELEZIONE: LA GRADUATORIA DEI CANDIDATI

Si valutano i risultati e la coerenza di questi con gli obiettivi predeterminati per poi formulare una graduatoria, in base alla quale si sceglie il novero dei candidati considerati idonei

L’ASSUNZIONE, L’ACCOGLIMENTO E L’INSERIMENTO

Nella fase di assunzione si invitano le persone a fornire la documentazione necessaria e si effettuano tutte le procedure burocratiche relative nonché la firma del contratto Nella fase di accoglimento si cerca di attenuare l’impatto fra il patrimonio culturale del neo-assunto ed il contesto aziendale Nella fase di inserimento il nuovo dipendente sarà affidato ad un tutor per facilitare il processo di assimilazione e partecipazione alla vita aziendale.

IDENTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE IDENTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE DI CIASCUNA POSIZIONE DI LAVORO Le CONOSCENZE, ovvero il patrimonio di nozioni, rispetto ad un preciso dominio cognitivo, che non implica necessariamente la messa in atto di capacità Le COMPETENZE TRASVERSALI, che rappresentano lo strumento per concretizzare e tradurre in risultati le conoscenze possedute QUALITA’ PERSONALI che caratteristiche personali ed individuali di natura prettamente psicologica in grado di influenzare atteggiamenti e comportamenti (es. teamwork, efficienza, proattività, etc.)

LE COMPETENZE MANAGERIALI DECISIONALITÀ TENSIONE AL RISULTATO ORGANIZZAZIONE AREA GESTIONALE AREA COGNITIVA AREA RELAZIONALE GESTIONE DELLE PERSONE ORIENTAMENTO AL CLIENTE COMUNICAZIONE PROBLEM SOLVING FLESSIBILITÀ E ADATTAMENTO INIZIATIVA

Modalità di approccio alla soluzione dei problemi LE COMPETENZE MANAGERIALI AREA COGNITIVA PROBLEM SOLVING INIZIATIVA FLESSIBILITA’ Modalità di approccio alla soluzione dei problemi Ricerca e sviluppo autonomo di spunti, informazioni, approfondimenti, contatti, opportunità, miglioramenti operativi, ai fini del raggiungimento degli obiettivi assegnati Capacità di lavorare efficacemente in un’ampia gamma di situazioni, con persone e gruppi diversi, di adattarsi ai cambiamenti nel mercato o nell’organizzazione, di risolvere problemi, anche nuovi, velocemente

LE COMPETENZE MANAGERIALI AREA GESTIONALE DECISIONALITA’ TENSIONE AL RISULTATO ORGANIZZAZIONE Capacità di scegliere una delle possibilità offerte sul campo di azione, dopo aver verificato le alternative complessive, e di esercitare la discrezionalità all'interno dei limiti di ruolo prescritti, al fine di raggiungere un obiettivo prefissato Motivazione e capacità di realizzare performance eccellenti, confrontando continuamente la propria attività con gli standard personali e/o degli altri, anche di fronte a difficoltà ed imprevisti Capacità di stabilire per se stessi e/o per gli altri il percorso che deve essere fatto per raggiungere lo scopo, di pianificare una corretta definizione ed utilizzazione delle risorse (comprese quelle umane)

GESTIONE RISORSE UMANE E LEADERSHIP ORIENTAMENTO AL CLIENTE LE COMPETENZE MANAGERIALI AREA RELAZIONALE GESTIONE RISORSE UMANE E LEADERSHIP ORIENTAMENTO AL CLIENTE COMUNICAZIONE Abilità di guidare e motivare gli altri, generando consenso sugli obiettivi da raggiungere. Abilità di motivare e incoraggiare sfruttando al meglio le loro potenzialità. Capacità di trasmettere la visione e i valori della Banca Attitudine a valutare e valorizzare i bisogni (anche futuri) del cliente (interno e esterno) con opportune azioni di coinvolgimento Capacità di trasmettere un messaggio, sia verbale che non verbale, in modo chiaro e comprensibile tanto nella formulazione del contenuto quanto rispetto alla situazione di riferimento

COMPETENZA APPROFONDITA LE COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI L’INSIEME DELLE CONOSCENZE, DEI METODI E DELLE TECNICHE NECESSARIE AL DIPENDENTE PER L’EROGAZIONE DELLA PRESTAZIONE COMPETENZA BASE COMPETENZA GENERALE COMPETENZA APPROFONDITA AZIONI che identificano conoscenze di base e, in generale, collaborazione al raggiungimento dei risultati AZIONI che implicano conoscenze complete e, in generale, responsabilità sul raggiungimento dei risultati AZIONI che implicano conoscenze complete, affinate dall’esperienza, ed esprimono indirizzo, coordinamento e controllo sui risultati; punto di riferimento per altri

RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI DEL RECLUTAMENTO Le fonti di reclutamento si distinguono in : FONTI INTERNE , ovvero quelle costituite dalle persone presenti in azienda (mercato interno delle risorse), rappresentano per l’organizzazione l’universo di professionalità disponibili e come tali presuppongono una costante attenzione al patrimonio umano sia nei suoi aspetti soft (in termini di motivazione e clima) quanto ai fattori connessi alle difficoltà di sostituibilità delle persone. Esse sono rinvenibili nei seguenti interventi: Mobilità orizzontale e verticale Riconversione professionale Archivio dei potenziali Domande di trasferimento Annunci alle bacheche Bandi di concorso interni

RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI DEL RECLUTAMENTO (segue) Le FONTI ESTERNE sono più differenziate di quelle interne e possono essere usate in combinazione ed integrazione con esse Le fonti esterne si articolano in : Il mercato libero del lavoro CPI (Centri per l’impiego) Le aziende concorrenti e non Le università, scuole, gli istituti di formazione superiore…. Le domande spontanee Le società di consulenza e di head hunting Web recruitment & Social network Le società di lavoro interinale

LA SELEZIONE La SELEZIONE del personale è un’area di attività della gestione delle risorse umane con la specifica finalità di consentire un miglior impiego delle stesse cercando, per ogni attività, la persona più adatta in base a personalità, attitudini, aspirazioni, competenze e motivazioni La “ SELEZIONE PROPRIAMENTE DETTA” rappresenta un processo permanente e si articola in tre momenti fondamentali: Pre-selezione ( o selezione sulla carta ) Selezione approfondita, che comprende le sottofasi di individuazione e scelta degli strumenti e delle prove di selezione e quella di somministrazione degli stessi. Definizione della graduatoria di merito dei candidati.

LA PRE-SELEZIONE La PRE-SELEZIONE consiste nello spoglio dei curricula in base ai requisiti oggettivi, età, titoli di studio, pregressa esperienza, ecc, confrontati con quelli considerati essenziali al profilo professionale tracciato . Questa fase di accoglimento per le prove di selezione si articola in : Convocazione dei candidati ritenuti idonei Eventuale intervista preliminare Compilazione di un questionario informativo.

IL CURRICULUM

IL CURRICULUM E’ IL DOCUMENTO CON CUI CI SI PROPONE AL MERCATO DEL LAVORO CON L'OBIETTIVO DI PROMUOVERE LA PROPRIA CANDIDATURA

A COSA SERVE IL CURRICULUM? Serve a fornire una DESCRIZIONE CHIARA e SINTETICA di me AL FINE DI ENTRARE IN CONTATTO CON IL MERCATO DEL LAVORO

UN CURRICULUM EFFICACE DEVE creare una prima impressione favorevole stimolare l’interesse verso il candidato e verso le sue risorse/capacità essere attraente all’occhio e corretto nella forma essere conciso nelle parole e ricco nei fatti essere convincente del fatto che il soggetto è la soluzione del problema dell’azienda risultare come un invito per chi legge ad approfondirlo, convocando la persona a colloquio

IL CURRICULUM IDEALE È FINALIZZATO, valorizza le informazioni centrali per la realtà o posizione a cui si rivolge SCHEMATICO, in modo da poter essere letto anche a “colpo d’occhio” SINTETICO, una o due pagine al massimo CHIARO E PRECISO, nell’evidenziare competenze ed esperienze

IL CONTENUTO (cosa scrivere) LA FORMA (come scrivere) COME SI SCRIVE? I due aspetti sui quali concentrare l’attenzione sono: IL CONTENUTO (cosa scrivere) LA FORMA (come scrivere)

INFORMAZIONI PERSONALI ESEMPIO

ESPERIENZE FORMATIVE ESEMPIO

ESPERIENZE FORMATIVE VANNO ELENCATI TUTTI I CORSI D’ INSEGNAMENTO E DI FORMAZIONE FREQUENTATI E PER I QUALI SIA STATA OTTENUTA UNA CERTIFICAZIONE (DIPLOMI O CERTIFICATI) Gli studi compiuti possono essere riportati in ordine cronologico decrescente (partendo dall'esperienza più recente), oppure per aree tematiche Per quanto riguarda i voti scolastici, se sono buoni è opportuno indicarli, diversamente è meglio farne a meno. E' consigliabile annotare l'argomento della tesi di laurea Per i titoli di studio conseguiti all’estero è meglio riportare l’equivalenza formale con i titoli italiani

ESPERIENZE PROFESSIONALI ESEMPIO

ESPERIENZE PROFESSIONALI Vanno elencate, dalla più recente alla più remota, tutte le esperienze lavorative svolte, compresi stage e tirocini. Non trascurare le esperienze che hanno comportato aspetti particolari (ad esempio, un soggiorno all’estero, un’attività di contatto con il pubblico, ecc.).

E’ opportuno indicare il livello di padronanza relativamente a: LINGUE E’ opportuno indicare il livello di padronanza relativamente a: COMPRENSIONE DEL TESTO CONVERSAZIONE TRADUZIONE Se nello studio delle lingue hai ottenuto un diploma o un certificato che attesta le competenze acquisite, indica il livello e la data di rilascio dei documenti.

CAPACITA’ E COMPETENZE RELAZIONALI Serve a descrivere L’ABILITÀ E L’ATTITUDINE A STABILIRE E GESTIRE RAPPORTI CON ALTRE PERSONE utilizzando modalità di comunicazione appropriate. Si tratta, ad esempio, della capacità di lavorare con gli altri, di dare e chiedere informazioni in modo chiaro e preciso, di redigere correttamente testi scritti, di parlare in pubblico, ecc.

CAPACITA’ E COMPETENZE ORGANIZZATIVE Si riferiscono alla capacità di scegliere, decidere e attuare la strategia più adeguata nel contesto specifico in cui si opera. Si tratta, ad esempio, della capacità di operare in un’organizzazione, di organizzare e gestire eventi, progetti, gruppi, ecc. Solitamente, queste competenze riguardano il proprio comportamento professionale e sono spesso descritte con la formula essere in grado di, essere capace di, o con altre frasi dal significato equivalente.

CAPACITA’ E COMPETENZE TECNICHE Descrivono la padronanza di una DETERMINATA TECNICA o TECNOLOGIA connessa all’esercizio di una professione (ad esempio, competenze informatiche, competenze di gestione di tecnologie specifiche, utilizzo di tecniche secondo modelli standard, ecc.). Le competenze che rientrano in questa tipologia variano molto da un settore di attività all’altro e sono solitamente legate all’utilizzo di strumenti e/o alla conoscenza di specifiche procedure.

CAPACITA’ E COMPETENZE ARTISTICHE Vanno indicate le esperienze maturate in questo campo (ad esempio, la frequenza a corsi di teatro, musica, pittura, o anche la capacità di suonare uno strumento, ecc.) e tutto ciò che ritieni possa concorrere a tracciare un quadro esauriente delle tue capacità personali (ad esempio, capacità di recitare o di allestire uno spettacolo teatrale, di realizzare un videotape, ecc.).

CONOSCENZE INFORMATICHE PER QUESTA SEZIONE IL CONSIGLIO È QUELLO DI CREARE DEGLI ELENCHI PUNTATI: Ambienti operativi Linguaggi di programmazione Capacità di utilizzo dei principali software Esperienze specifiche su programmi grafici gestionali, di database Utilizzo di internet Possesso delle patente europea del computer

ARRICCHIRE E PERSONALIZZARE IL CURRICULUM DISPONIBILITÀ A TRASFERTE E/O TRASFERIMENTI: può essere indicata se ci si propone ad un’azienda ubicata in un luogo diverso da quello di residenza o se si risponde ad un’inserzione in cui sia specificamente richiesto. Generalmente è un’informazione che si dà nella lettera di presentazione.

Colloquio individuale LA SELEZIONE APPROFONDITA La SELEZIONE APPROFONDITA è finalizzata alla ricerca della congruenza tra soggetto e profilo professionale richiesto. Gli strumenti utilizzati Tests Intervista di gruppo Colloquio individuale Assessment center diversi livelli di oggettività , attendibiltà e applicabilità di somministrazione

GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE: I TEST CARATTERISTICHE ATTENDIBILITA’ CHI PUO’ USARLO Tecnica INTEGRATIVA la cui efficacia esiste solo in sinergia con altri strumenti In quanto fornisce dati solo su alcuni aspetti della personalità e/o delle attitudini, che è necessario approfondire con un rapporto personale Alcuni test possono venire somministrati da personale addestrato anche non psicologi, ma l’interpretazione deve essere fatta da psicologi Per definizione è lo strumento che, se usato in modo corretto, fornisce una misurazione obiettiva e standardizzata, sulla quale subentra l’interpretazione tecnica APPLICABILITA’ QUANDO USARLO per evidenziare la presenza di capacità/attitudini specifiche (test, indiv. e collett.) in selezioni con grandi numeri serve per «scremare» (test collettivi) per tutelarsi professionalmente da pressioni esterne o simili (test indiv. e collett.). Somministrazione - INDIVIDUALE - COLLETTIVA Il test consiste specificatamente in un procedimento sistematico che consente di confrontare per un dato comportamento, due o più persone oppure la stessa persona in periodi successivi di tempo, tramite la somministrazione di stimoli adeguati e standardizzati. Attraverso la standardizzazione si garantisce un criterio di oggettività alle prove, dal momento che essa consente di ottenere direttamente dai candidati una serie di informazioni ma in condizioni di uniformità di procedura, sia nella somministrazione del test, sia nella determinazione dei punteggi; questo vuol dire che tutti i candidati verranno valutati nelle stesse condizioni e con lo stesso identico metro di giudizio. La scelta dei test da somministrare varia a seconda degli obiettivi che si intende valutare; esistono infatti diversi tipi di test. In generale è possibile distinguere tra: Cosiddetti test di livello (intelligenza, prove attitudinali) Test di personalità (questionari di tipo oggettivo o proiettivo) I test hanno il grande vantaggio di consentire di raccogliere un grande numero di informazioni e di valutare un gran numero di persone in breve tempo (somministrazione collettiva); questo li rende particolarmente utili laddove sia necessario, ad esempio, operare una prima scrematura delle candidature.

GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE: INTERVISTA DI GRUPPO CARATTERISTICHE ATTENDIBILITA’ CHI PUO’ USARLO Il confronto fra gli osservatori e la decisione collegiale, consentono una significativa riduzione della soggettività nel giudizio ovviamente in relazione all’osservazione degli aspetti comportamentali Tecnica INTEGRATIVA la cui efficacia esiste solo in sinergia con altri strumenti In quanto fornisce dati prevalentemente relativi al comportamento sociale del candidato Tecnico di selezione + tecnico di linea APPLICABILITA’ Consiste dal punto di vista metodologico in una serie di prove o simulazioni di natura collettiva ed individuale e permette di analizzare il comportamento di natura sociale e relazionale dei candidati. Tra le prove di gruppo è possibile distinguere: prove collettive: a ruoli aperti o a ruoli determinati Prove individuali: possono essere a carattere colloquiale o a carattere individuale oppure prevedere una combinazione delle alternative descritte. QUANDO USARLO Per definizione solo collettivo 1) colloquio di gruppo 2) assessment center Quando nel profilo professionale ideale vi è una netta prevalenza degli aspetti comportamentali/sociali

GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE: IL COLLOQUIO INDIVIDUALE CARATTERISTICHE ATTENDIBILITA’ CHI PUO’ USARLO Pur presentandosi quale strumento meno standardizzato è peraltro il più efficace per una valutazione globale dell’individuo ed è esclusivo riguardo alla rilevazione delle motivazioni Tecnica la cui efficacia aumenta se usata in sinergia con altri strumenti; è comunque lo strumento più utilizzato in azienda in quanto se ben condotto, offre elementi di approfondimento circa il candidato Deve essere condotto da psicologi o da personale altamente qualificato e preparato APPLICABILITA’ E’ il momento più importante del processo di selezione, con lo scopo di scambiarsi informazioni, per facilitare le reciproche decisioni in vista dell’instaurazione di un rapporto collaborativo tra individuo ed organizzazione. Il colloquio è centrato sulle caratteristiche comportamentali, intellettive e motivazionali del candidato; trattandosi di un rapporto a due il livello di soggettività è di per se molto elevato; la garanzia di oggettività risiede pertanto nella professionalità dell’intervistatore. Questi deve essere infatti capace di non incorrere in distorsioni valutative, ritardando il giudizio e dimostrandosi il più possibile congruente ed accettante rispetto all’interlocutore. Uno schema di colloquio prevede fasi successive così articolate: Accoglimento: viene presentato il colloquio, se ne chiariscono gli obiettivi, vengono fornite informazioni sulla mansioni, sull’azienda, ecc. Domande dirette: si confermano ed approfondiscono i dati desunti dal curriculum e si chiedono informazioni con particolare attenzione alle esperienze lavorative precedenti. Domande in profondità: supera la tensione del primo impatto è possibile approfondire il vissuto e l’interpretazione che il candidato ha dei dati forniti ed indagare argomenti quali l’interesse per specifiche attività, le attitudini e le personali aspirazioni. Autodescrizione: si sondano le motivazioni, le aspettative, le ipotesi di sviluppo futuro. Conclusione e stesura del profilo: vengono riassunti gli argomenti trattati fornendo al candidato un’indicazione temporale circa la presa di decisione; affinchè resti traccia delle informazioni ottenute nel colloquio viene poi steso un profilo in cui, oltre che una valutazione globale, viene esplicitata una correlazione tra le caratteristiche emerse ed i requisiti previsti dal profilo professionale. QUANDO USARLO SEMPRE - come strumento integrativo di altri - come strumento principale Per definizione solo individuale

GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE: L’ASSESSMENT CENTER Un sistema integrato di valutazioni sistematiche e variamente standardizzate, ottenute per mezzo di molteplici prove d’esame di carattere prevalentemente collettivo, gestite da un gruppo ristretto di osservatori/valutatori specificamente competenti – gruppo a sua volta presieduto da un coordinatore Si avvale di più tecniche di osservazione test collettivi/individuali esercitazioni collettive/individuali colloquio individuale Sono presenti più valutatori che integrano le informazioni al fine di pervenire ad una valutazione delle capacità individuali il più oggettiva e predittiva possibile L’assessment center è un sistema integrato di valutazioni sistematiche e variamente standardizzate, ottenute per mezzo di molteplici prove di esame di carattere prevalentemente collettivo, gestite da un gruppo ristretto di osservatori/valutatori; caratteristiche peculiari di tale strumento sono: L’utilizzo di più tecniche di osservazione (test individuali e/o collettivi, esercitazioni individuali e/o di gruppo, colloquio individuale) La presenza di più valutatori e l’integrazione delle relative osservazioni al fine di pervenire ad una valutazione il più oggettiva e predittiva possibile.