Organizzazioni e soggetti. Le organizzazioni come sistemi cooperativi Unità didattica 1 - Formazione, strutture e configurazioni delle organizzazioni

Premessa

Oltre l’organizzazione razionale Frederick W. Taylor ( ) Max Weber ( )

Weber e Taylor: organizzazioni vanno considerate come strumenti razionali per raggiungere scopi specifici Gli individui devono obbedire alle regole, conformarsi al ruolo Ogni iniziativa non conforme a quella razionalità provoca una diminuzione di efficienza

Nessuno spazio è previsto per l’iniziativa dei soggetti (se non per i leader) (Spazi minimi – forme di resistenza dei membri delle organizzazioni)

Idea dell’organizzazione come macchina in cui i dipendenti non sono che rotelle in un ingranaggio

Superamento di Taylor e Weber Nuovo approccio: organizzazioni come sistemi naturali, spontanei, adattivi, influenzati dai soggetti che vi operano e dall’ambiente circostante Sviluppo degli studi organizzativi. Cominciano a considerarsi problemi come le conseguenze inattese delle decisioni/azioni dei soggetti, le dinamiche di potere, ecc.

Un nuovo approccio… (Teoria dell’agire organizzativo; Barnard, Simon) Per comprendere le organizzazioni vanno studiati i vincoli che provengono dall’ambiente (norme, tecnologie, ecc.) (elementi oggettivi), ma anche le azioni e decisioni degli individui (elementi soggettivi)

Elementi di contesto (1/2) Importanti cambiamenti nel governo delle imprese: l’avvento di una classe di manager professionisti Rende più complesse le dinamiche all’interno delle organizzazioni

Elementi di contesto (2/2) Ricerche della scuola delle Relazioni umane che sottolineano l’importanza del fattore umano

Chester Barnard ( )

Il problema principale Come è possibile che persone tra loro estranee (con una loro vita, loro interessi) creino un’organizzazione?

Risposta di senso comune: nelle organizzazioni di lavoro c’è un contratto, che prevede uno scambio tra lavoro/impegno e retribuzione e altri tipi di benefici

Ma Barnard vuole individuare una spiegazione valida per qualsiasi tipo di organizzazione (politica, culturale, religiosa, militare, ecc.) e per qualsiasi categoria di membri. (elevato livello di astrazione)

Inoltre, vuole approfondire le condizioni che consentono alle organizzazioni di perseguire i propri scopi soddisfacendo al tempo stesso gli interessi e le aspettative dei singoli individui

Non è possibile comprendere il funzionamento delle organizzazioni se non si tengono presenti i moventi che spingono gli individui a contribuire alle organizzazioni stesse

Un sistema cooperativo

La parabola del masso

Morale (1) Il gruppo è riuscito a spostare il masso perché si è organizzato (è diventato una organizzazione) Persone in grado di comunicare tra di loro che desiderano cooperare per raggiungere uno scopo Un’organizzazione nasce quando ci sono…

Elemento informale  comunicazione, relazione tra le persone Elemento formale  decisione di cooperare per raggiungere uno scopo comune Organizzarsi = formare un sistema cooperativo

Comunicazione + Cooperazione Organizzazione Con un suo scopo

Organizzarsi = formare un sistema cooperativo

L’organizzazione è uno strumento che consente di superare i limiti fisici, biologici, intellettivi dei singoli individui (E di raggiungere obiettivi che altrimenti sarebbero impossibili) L’organizzazione è più della somma degli sforzi dei singoli individui (un quid in più, un coefficiente cooperativo)

Barnard sviluppa una riflessione comune a molto del pensiero sociologico… Le organizzazioni (o l’agire cooperativo) sono uno strumento per superare i limiti dei singoli individui

Morale (2) Non è detto che i membri condividano valori, interessi, ecc.

Morale (3) Elemento informale (conoscenza, comunicazione, relazioni tra le persone) ed elemento formale (cooperazione per uno scopo preciso) vanno tenuti distinti, ma sono legati. Il secondo non può esistere senza il primo

Personalità, contributo dei soggetti, ecc.

Distinguere tra scopi organizzativi e moventi personali Se è un sistema cooperativo, fondamentale è il consenso a partecipare

Doppia personalità (come membro di un’organizzazione) Riguarda il modo in cui un individuo svolge le sue prestazioni, attinenti al suo ruolo nell’organizzazione Personalità individuale Riguarda i moventi dell’individuo Personalità organizzativa

Il rapporto tra i due tipi di personalità può essere profondamente diverso … è sempre problematico

Efficienza ed efficacia Efficacia: misura il grado in cui l’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi Efficienza: misura il grado in cui i moventi personali sono soddisfatti (soddisfazione dei soggetti – valutazione rapporto tra contributo che danno e ricompense morali o materiali che ricevono) Due dimensioni dell’azione organizzativa

Efficacia Sì No Efficienza Sì No Quattro diverse possibilità

Conciliazione efficacia-efficienza È il problema fondamentale che si pone (dovrebbe porsi) la direzione di qualsiasi organizzazione Funzione chiave del dirigente è trovare un bilanciamento tra le due dimensioni

Soddisfare i membri di un’organizzazione (e i loro moventi)

Economia degli incentivi e della persuasione Soddisfazione individuo (da cui dipende il contributo all’organizzazione) Vantaggi – svantaggi = Positivo – l’individuo continuerà a partecipare e contribuire all’organizzazione Negativo – l’individuo lascerà l’organizzazione

Tra continuare a contribuire e lasciare l’organizzazione ci sono ovviamente varie altre possibilità… (studi successivi)

Sia materiali che morali Retribuzione, opportunità di carriera, ambiente sociale in cui si lavora, ecc. Riconoscimento, stima, prestigio (anche dell’organizzazione es. “associazione attraente”, per assenza di discriminazioni, ecc.) Elementi che mirano a soddisfare le aspettative delle persone

Persuasione Modificare le aspettative, cambiare i desideri, in modo che gli incentivi risultino adeguati L’organizzazione può agire sulle motivazioni personali, può plasmare le persone in modo che aumenti la loro disponibilità (ma ciò non significa eliminare gli “spazi privati”, gli interessi, le motivazioni individuali)

Incentivi – approfondimenti (1) Soggettività nella percezione del rapporto tra contributi e incentivi Propensioni degli individui (a rischiare, alla sicurezza, ecc.)

Incentivi – approfondimenti (2) Importanza degli incentivi non materiali nelle organizzazioni economiche Risolve il problema della «insolvibilità» delle organizzazioni

Esercizio dell’autorità, leadership, gestione del rapporto contributo- incentivi

Esercizio dell’autorità L’equilibrio tra scopi organizzativi e moventi personali dei membri dell’organizzazione è il terreno su cui si esercita l’autorità (dei dirigenti) Per Barnard l’autorità (il potere) deve essere accettata come legittima e il «capo» deve avere il consenso (propone una visione consensualistica)

I dirigenti devono gestire il rapporto contributi - incentivi in modo che i dipendenti allarghino l’area di disponibilità ad “obbedire ai comandi” Dipende proprio dalla valutazione (positiva/negativa) del rapporto contributo – incentivi dai parte dei membri dell’organizzazione

Area di indifferenza Ordini indiscutibilmente accettabili Ordini appena accettabili o appena inaccettabili Ordini inaccettabili Area di indifferenza

Per Barnard non è necessario che gli individui amino e sacrifichino se stessi al lavoro per l’organizzazione, basta lavorare con senso del dovere (approccio realistico) Irrealistica la pretesa totalitaria. Gli individui hanno spazi, interessi, lealtà molteplici. La personalità dell’individuo non riducibile ai fini dell’organizzazione

Funzioni del dirigente 1)Assicurare un efficiente sistema di comunicazione 2) Garantire l’afflusso regolare delle risorse necessarie al funzionamento della organizzazione (innanzitutto umane) 3) Stabilire i fini dell’organizzazione, coinvolgendo tutti i membri…

Il dirigente deve avere un senso di responsabilità superiore alla media. Deve saper comunicare, mediare, infondere motivazione. Non un dirigente spregiudicato e cinico

G. Bonazzi, Come studiare le organizzazioni, cap. 2 Testi di riferimento