Unità 6: ASPETTI SELEZIONATI Elemento 2: Open Innovation Questo materiale formativo è stato certificato secondo le norme ECQA – European Certification and Qualification Association. Il materiale formativo è stato sviluppato dal consorzio internazionale “From Idea to Enterprise”: RPIC-VIP s.r.o., Repubblica Ceca, www.rpic-vip.cz ISQ, Portogallo, www.isq.pt EUROSUCCESS CONSULTING, Cipro, www.eurosc.eu CIRSES, Italia, www.cirses.it ISCN Ges.m.b.H, Austria, www.iscn.com European Manufacturing and Innovation Research Association AISBL, Belgio/Francia, www.emiracle.eu Lo sviluppo di questo materiale formativo è stato in parte finanziato dall’UE con: il Programma Leonardo da Vinci 2012-1-CZ1-LEO05-09679. Questa pubblicazione riflette il punto di vista esclusivo degli autori e la Commissione non può essere ritenuta responsabile di eventuali utilizzi che potrebbero essere fatti delle informazioni ivi contenute.

Obiettivi di apprendimento Il partecipante comprende il concetto chiave di Open Innovation. Il partecipante apprende come può essere implementato il concetto di Open Innovation.

Prodotto, Servizio, Processo Cos’è l’innovazione? Innovazione Creazione di valore Mercato Prodotto, Servizio, Processo Implementazione Offerta, Prezzo Invenzione Brevetto Pubblicazione Idea Nuovo Esistente Il termine innovazione può riferirsi a cambiamenti incrementali, emergenti o radicali e rivoluzionari nel pensiero, nei prodotti, processi o organizzazioni. Secondo il manuale OCSE [7], che adotta la nozione di innovazione suggerita da Schumpeter nel 1930, coloro che contribuiscono alla letteratura accademica sull’innovazione in genere distinguono tra invenzione, un’idea resa manifesta, e innovazione, idee applicate con successo nella pratica. In molti campi, come le arti, l’economia e la politica di governo, qualcosa di meglio deve sostanzialmente essere diverso dall’essere innovativo. Nell’economia, il cambiamento deve aumentare il valore, il valore del cliente o il valore del produttore. L’innovazione è un tema importante nello studio dell’economia, delle aziende, dell’imprenditorialità, del design, della tecnologia, della sociologia e dell’ingegneria. L’invenzione è l’incarnazione di qualcosa di meglio e, di conseguenza, di nuovo. mentre l’invenzione e l’innovazione hanno implicazioni di “unicità”, l’innovazione è legata all’accettazione nella società, la redditività e alle aspettative delle performance di mercato. Un miglioramento su una forma o una personificazione esistente, una composizione o dei processi potrebbe essere un’invenzione, un’innovazione, entrambe o nessuna delle due se non è abbastanza sostanziale. Secondo una parte della letteratura aziendale, un’idea, un cambiamento o un miglioramento è solo un’innovazione quando è messa in uso, accettata dagli utenti e comporta efficacemente una riorganizzazione commerciale o sociale. Nel business, l’innovazione può essere facilmente distinta dall’invenzione. L’invenzione è la conversione del business in idee. L’innovazione è la conversione delle idee in business. Quindi, un’attività innovativa deve prendere in considerazione le interdipendenze sottostanti e la strategia competitiva della società. In ogni fase dello sviluppo, le decisioni innovative devono essere in linea con la strategia di business. Il fattore centrale della strategia competitiva è la scelta della posizione del mercato e la sua realizzazione.

Tipologie di innovazione A sviluppo del mercato Radicale A sviluppo delle competenze Incrementale

ATK House of Innovation Più di 1.500 piccole e medie imprese di tutta Europa sono state coinvolte nella prova e validazione dei concetti di cui a [8]. Secondo loro, tutte le dimensioni di gestione dell’innovazione sono adattate alla crescita proficua. Questo aspetto è illustrato in [8] nella cosiddetta “A.T. Kearney House of Innovation”, nella Figura 1. Figura 1: A.T. Kearney's House of Innovation [8]. La strategia dell’innovazione individua le aree più promettenti in cui le PMI possono raggiungere tassi di crescita dei profitti notevoli con nuovi prodotti/servizi o con prodotti/servizi esistenti in nuovi mercati o con processi nuovi o migliorati o modelli di business. L’organizzazione e la cultura delle PMI deve supportare questa strategia di innovazione in modo tale che siano raggiunti gli obiettivi della crescita dei profitti. Le PMI devono disporre di strutture, ad esempio, per integrare i partner esterni nei loro processi di sviluppo o gestire in maniera lineare i processi di sviluppo. La loro cultura deve essere aperta a nuove idee a prescindere da dove provengano. L’organizzazione deve tradurre la strategia dell’innovazione per perseguire queste idee che sono più promettenti per le loro aree di attenzione. Nella gestione del ciclo di vita dell’innovazione, sono numerose le fasi in cui gli innovatori leader evitano inefficienze e garantiscono tempi di realizzazione dei profitti brevi mentre l’azienda media potrebbe concentrarsi solo sui tempi per raggiungere il mercato e non dimenticare la corretta gestione del ciclo di vita dopo il lancio dell’innovazione. I fattori abilitanti, quali la gestione delle conoscenze o le capacità in tecnologie specifiche o l’esperienza nello sviluppo di nuovi mercati, hanno un impatto significativo anche sulla crescita con la gestione dell’innovazione. Devono essere allineati alla strategia dell’innovazione delle PMI, allocati in maniera corretta nell’organizzazione e sfruttati per la gestione efficace dell’innovazione per realizzare completamente il potenziale di crescita dell’innovazione. Queste quattro dimensioni della gestione dell’innovazione sono promosse per incrementare le performance di business e innovazione e per contribuire alla crescita proficua delle PMI.

Gestione dell’innovazione Idea Realizzazione Successo Gestione continua Il “successo” è definito nell’ambiente aziendale come il successo che si traduce in un utile sostenibile e una crescita dei profitti. Secondo uno degli studi recenti più ampi europei [8], la gestione dell’innovazione è la capacità di gestire continuamente invenzioni/idee di nuovi prodotti o servizi, processi, metodi produttivi, forme organizzative o miglioramenti elementari di un sistema di business (modello) e la loro efficace realizzazione. la parte importante di questa definizione è il termine: fino alla loro efficace realizzazione. “Efficace” è definito nell’ambiente aziendale come il successo che si traduce in un utile sostenibile e una crescita dei profitti. Tutte le dimensioni della gestione dell’innovazione devono essere rivolte all’obiettivo globale dell’impatto sostenibile e della crescita dell’azienda.

Zoom sulla gestione dell’idea Uno degli articoli più citati nel quadro della gestione dell’innovazione moderna [9] identifica la gestione dell’idea della House of Innovation come parte chiave della gestione dell’innovazione. Sostengono che la promozione della strategia dell’innovazione aziendale copiando le migliori prassi non è il modo corretto di procedere. Ogni azienda ha sfide innovative uniche. Quindi la migliore prassi innovativa di un’altra azienda potrebbe essere il peggior incubo per un’altra. Per evitare questa strada sbagliata, raccomandano di vedere l’innovazione come una catena di valore che comprende tre fasi: generazione dell’idea, conversione dell’idea e diffusione dell’idea.

La catena di valore dell’innovazione Durante queste fasi sono svolti tre compiti correlati: collaborazione interna, esterna e interfunzionale; selezione e sviluppo dell’idea e diffusione delle idee sviluppate all’interno e all’esterno della società. Un eventuale tassello debole può distruggere gli sforzi innovativi di un’azienda, quindi, il focus deve essere impostato sulla corretta definizione e il consolidamento delle lacune dell’azienda. Per colmare le lacune alla base della generazione di un’idea, si raccomanda la costruzione di reti interfunzionali e/o esterne. Le debolezza nella conversione di un’idea possono essere superate creando finanziamenti interfunzionali o creando porti sicuri. La diffusione dell’idea è speculata con denaro preso in prestito dagli “Evangelisti dell’idea”.

Modello closed innovation [Chesbrough]

Modello Open Innovation Dentro-fuori [Chesbrough] Fuori-dentro

Considerate prodotti e servizi insieme nella fase di progettazione. Riepilogo Considerate prodotti e servizi insieme nella fase di progettazione. Integrate la progettazione di prodotti e servizi per tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto/servizio. O in altre parole: create soluzioni complete per i vostri clienti target. Ideate capacità “intelligenti” nella vostra soluzione che permettano di ricevere un feedback sull’utilizzo e il comportamento della vostra soluzione sul mercato. Per riassumere, dobbiamo considerare la crescente esigenza e importanza di co-progettazione di prodotti e servizi in modo tale che realizzino insieme delle soluzioni dal valore aggiunto per i clienti. A tal fine, il design integrato di prodotti e servizi deve tener conto di tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto/servizio. Per ottimizzare il sistema prodotto/servizio per i clienti target, dobbiamo includere nella loro progettazione le funzioni e le caratteristiche che inglobano e trasmettono i dati raccolti durante il ciclo di vita (soprattutto durante l’utilizzo e lo smaltimento) per fornire un feedback al produttore e ai fornitori di servizi.

Esercizio Per un determinato prodotto, ripensate e precisate l’offerta prodotto-servizio: Quali caratteristiche del prodotto possono essere aggiunte/rimosse per offrire nuovi servizi? Come sono stati implementati i nuovi servizi? Quali fasi del ciclo di vita coprono? Quali implicazioni hanno i servizi sugli attori nel ciclo di vita del prodotto/servizio? Qual è il valore aggiunto percepito per i clienti? i fornitori di servizi/produttori?

Riferimenti K. Matyas, A. Rosteck, W. Sihn: Empirical Study Concerning Industrial Services within the Austrian Machinery and Plant Engineering Industry. In: Atti della 1° conferenza CIRP IPS², 2009, Cranfield, ISBN 978-0-9557436-5-8 Cranfield University Press, pp. 40-45. A.R. Tan, D. Matzen, T. McAloone, S. Evans: Strategies for Designing and Developing Services for Manufacturing Firms. In: Atti della 1° conferenza CIRP IPS², 2009, Cranfield, ISBN 978-0-9557436-5-8 Cranfield University Press, pp. 46-53. X. Yang, P. Moore , S.K. Chong: Intelligent products: From lifecycle data acquisition to enabling product-related services. In: Computers in Industry 60 (2009) pp. 184-194. Y. Zhang, J. Srai, M. Gregory, A. Iakovaki: Engineering Network Configuration: Transition from Products to Services. In: Atti della 1° conferenza CIRP IPS², 2009, Cranfield, ISBN 978-0-9557436-5-8 Cranfield University Press, pp. 315-322. A. Riel: The Extension of the Existing IT Oriented Innovation Manager to the Manufacturing Field. Invited Keynote Paper, In: Atti della 7° conferenza internazionale sulla tecnologia informatica (IC²IT 2011), 11-12 Maggio 2011, Bangkok, IEEE Thailand Section, ISBN 978-974-19-3332-7.

Riferimenti agli Autori Questo materiale formativo è stato certificato secondo le norme ECQA – European Certification and Qualification Association. Il materiale formativo è stato sviluppato dal consorzio internazionale “From Idea to Enterprise”: RPIC-VIP s.r.o., Repubblica Ceca, www.rpic-vip.cz ISQ, Portogallo, www.isq.pt EUROSUCCESS CONSULTING, Cipro, www.eurosc.eu CIRSES, Italia, www.cirses.it ISCN Ges.m.b.H, Austria, www.iscn.com European Manufacturing and Innovation Research Association AISBL, Belgio/Francia, www.emiracle.eu Lo sviluppo di questo materiale formativo è stato in parte finanziato dall’UE con: il Programma Leonardo da Vinci 2012-1-CZ1-LEO05-09679. Questa pubblicazione riflette il punto di vista esclusivo degli autori e la Commissione non può essere ritenuta responsabile di eventuali utilizzi che potrebbero essere fatti delle informazioni ivi contenute.