La programmazione del personale Stefano Consiglio

La programmazione del personale: le finalità La funzione capace di assicurare la disponibilità: quantitativa e qualitativa di risorse umane necessarie alla realizzazione dei piani aziendali in coerenza con la dinamica legislativa, contrattuale, tecnico-economica e sociale

La programmazione del personale: i presupposti metodologici Pianificazione secondo una logica processuale (flusso), non come decisione una tantum (stock) Interazione e influenza reciproca tra pianificazione strategica (e operativa) e programmazione

La programmazione del personale: le condizioni Processi adattamento delle RU lenti e (spesso) irreversibili Presenza di mercati interni del lavoro che favoriscono la stabilità del rapporto di lavoro Attività di controllo e conflitto dei sindacati Sviluppo di ruoli e funzioni di difficile reperibilità sul mercato Rigidità culturali

La programmazione del personale: gli obiettivi generali Tradurre la strategia in un portafoglio di competenze quantitative e qualitative definite Dimensionare gli organici Tracciare i piani di sviluppo delle persone in linea con piani d’impresa Controllare i costi del personale Gestire le famiglie professionali, la mobilità orizzontale e verticale Sostituire ruoli organizzativi “critici”

La struttura del processo Obiettivi strategici Sistema Informativo del Personale Dati di organico Configurazioni demografiche Portafoglio delle risorse umane Stima della domanda Attivazione politiche - Reclutamento e selezione - Formazione e sviluppo - Valutazione - Ricompensa - Organizzazione del lavoro Dati economico- finanziari -Costi del personale Piano del personale (confronto tra domanda e offerta) Dati organizzativi Tassi di turnover Tassi di assenteismo Stima dell’offerta Meccanismi di feedback

Il Sistema Informativo del Personale Insieme delle informazioni necessarie per: la formulazione l’implementazione il controllo di politiche integrate di gestione delle risorse umane

Il Sistema Informativo del Personale: i dati I dati contenuti nel SIP sono dati personali dati relativi alla condizione professionale dati relativi ai comportamenti organizzativi …attenzione ai costi!

I dati sulla composizione dell’organico Sesso Classi di età Posizione familiare Residenza Scolarità e formazione successiva Livello di inquadramento o qualifica Posizione lavorativa Posizione retributiva e costo Anzianità nell’azienda, nella qualifica, nella posizione. Tasso di assenteismo e turnover Valutazione sulle prestazioni e sul potenziale

Il Sistema Informativo del Personale: le configurazioni demografiche Rappresentazione grafica che “fotografa” la composizione dell’organico aziendale Alternative Ruolo Età anagrafica Genere Anzianità aziendale ...

Il Sistema Informativo del Personale: le configurazioni demografiche quadri dirigenti >50 anni >50 anni >50 anni 40-50 anni 40-50 anni 40-50 anni 30-40 anni 30-40 anni 30-40 anni < 30 anni < 30 anni < 30 anni Piramide Pallone da rugby Piramide rovesciata Quali implicazioni gestionali?

Il Sistema Informativo del Personale: il portafoglio delle risorse umane elevato Potenziale basso bassa elevata Prestazione

Il Sistema Informativo del Personale: il turnover Indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale Fisiologico margini elasticità ricerca condizioni rispondenti aspettative Patologico Contesto lavorativo Valorizzazione Contenuto del lavoro Costi del turnover: diretti (recl e selez) e indiretti (tempo dei capi, addestramento e formazione, minore produttività)

Il Sistema Informativo del Personale: gli indici di turnover

Il Sistema Informativo del Personale: i costi del turnover Diretti Indiretti addestramento e formazione, tempo dedicato a inserimento dai capi Attenzione … ai costi del non turnover! Costi del turnover: diretti (recl e selez) e indiretti (tempo dei capi, addestramento e formazione, minore produttività)

Il Sistema Informativo del Personale: l’assenteismo Individuare assenteismo “fisiologico” (morbilità) Assenteismo dipendente da specifiche condizioni aziendali o individuali azioni ad hoc Politica di controllo dell’assenteismo individuazione cause rimozione condizioni organizzative e ambientali

Il Sistema Informativo del Personale: gli indici di assenteismo Volume assenteismo

Il Sistema Informativo del Personale: i costi dell’assenteismo Costi diretti Proporzionali - retributivi e accessori, mancata produzione, per compensare assenteismo (ore straordinarie, personale in sostituzione assente) Non proporzionali - costi organizzativi Costi indiretti diminuzione produttività, deterioramento clima, minore qualità ... Citare i costi dell’assenteismo se ha senso Costi di assenteismo Diretti e proporzionali Mancata produzione Supervisione dell’assenteismo Sostituzione

Il Sistema Informativo del Personale: I costi del personale (1)

Il Sistema Informativo del Personale: i costi del personale (2) Costi non retributivi Costi di funzionamento della Direzione Risorse Umane Costi per gli addetti alla funzione Grado di esternalizzazione Costi dei singoli processi e interventi Costi di impatto Costi (e risparmi) generati dall’implementazione dei programmi di gestione delle risorse umane Indicatori di risultato (fatturato per addetto, VA per addetto) Indicatori di produttività (unità prodotte per addetto, produzione oraria)

La stima dell’offerta Come la popolazione si modificherà nel corso del periodo (andamento inerziale) Tavole di rimpiazzo Catene di Markov Renewal analysis Programmazione lineare

Le tavole di rimpiazzo disponibile subito disponibile tra n mesi Responsabile vendite Italia 1° rimpiazzo 2° rimpiazzo Responsabile vendite Nord e Centro Responsabile vendite Sud e Isole

Le catene di Markov Le catene di Markov sono costituite da matrici di transizione nelle quali, per ciascuna categoria di personale, sono contenute le probabilità che una persona passi da una categoria all’altra, oppure esca dalla organizzazione. In base ai dati storici sulla mobilità del personale possono essere ipotizzati i futuri flussi e la composizione qualitativa dell’organico in ogni momento. Limiti: stime ancorate al passato

Renewal analysis La renewal analysis dimensiona i flussi in funzione del fabbisogno di personale atteso al termine di ogni periodo di simulazione: ogni volta che un posto si libera una persona viene “tirata” da un’altra posizione per coprire il ruolo vacante. I flussi di personale che si generano vengono programmati simulando situazioni alternative a fronte di diverse previsioni di sviluppo, di turnover, di assenteismo e di mobilità

Modelli di programmazione lineare Viene definito un obiettivo ottimo in termini di organico che deve essere raggiunto dato un certo numero di vincoli quali, per esempio, determinati tassi di mobilità orizzontale e verticale, una percentuale di turnover positivo e negativo, limiti di costo del personale. Si tratta di uno strumento più flessibile e più proiettato a governare la dinamica dei flussi piuttosto che subirla

La stima della domanda Come la popolazione si dovrebbe modificare per effetto di decisioni strategiche vincoli economici necessità della struttura organizzativa Metodo Delphi Indici di produttività (output/organico) Staffing ratios (es. personale amministrativo/organico) Analisi di regressione

Metodo Delphi Come la popolazione si dovrebbe modificare per effetto di decisioni strategiche vincoli economici necessità della struttura organizzativa Metodo Delphi Indici di produttività (output/organico) Staffing ratios (es. personale amministrativo/organico) Analisi di regressione