PROGRAMMAZZIONE E CONTROLLO DELLE IMPRESE DI TRASPORTO

L’impresa trampistica si occupa di trasporto di carichi alla rinfusa (liquidi o solidi). I carichi generalmente hanno basso valore intrinseco ed ogni carico satura la portata di tutta la nave o di almeno una stiva intera. Le navi non hanno un itinerario predefinito, ma si dirigono laddove esiste la possibilità di acquisire carico. Le imprese trampistiche generalmente hanno una organizzazione snella, si avvalgono di agenzie terze. Il mercato in cui operano è globale ed ha le caratteristiche di un mercato di concorrenza perfetta.

Caratteristiche del servizio Tramp Servizi non regolari Servizi port to port Unica tipologia di carico trasportata Basso valore del carico

Attese del cliente Tramp Sicurezza Costo basso Affidabilità

L’impresa di linea si occupa in prevalenza di trasporto di merci più ricche, adeguatamente imballate che si configurano in lotti appartenenti ad uno o più caricatori. Esiste un itinerario prestabilito e ripetuto sistematicamente secondo una frequenza prefissata. Con il termine linea si intende un itinerario costituito da un insieme di porti che vengono scalati dalla nave indipendentemente dalla presenza di carico.

Un servizio di linea presuppone l’esistenza di certe condizioni: l’utente deve avere la certezza che la nave si trovi in un certo porto ad una certa data. La capacità produttiva viaggiante è definita ex-ante rispetto alla domanda. Per queste ragioni la struttura organizzativa di queste imprese è più complessa; Il mercato è più circoscritto e si configura come un mercato oligopolistico

Caratteristiche servizi di linea Unitizzazione del carico Regolarità Regolarità delle partenze Organizzazione delle operazioni imbarco\sbarco Programmazione delle capacità produttiva

Attesa del cliente del servizio di linea Frequenza Disponibilità di spazio Fiducia Qualità Servizi aggiunti Valore

I clienti dell’impresa di trasporto Il caricatore Lo spedizioniere Il destinatario

Oggetto di nostro primario interesse sono le imprese di navigazione marittima o imprese di shipping che operano nel settore merci.

Per realizzare l’attività economica che giustifica la loro esistenza sul mercato, le imprese di shipping svolgono un processo economico produttivo finalizzato all’ottenimento di un servizio di trasporto (tramp o linea) destinato al mercato contro pagamento di un prezzo denominato nolo.

I soggetti che interagiscono con le imprese di shipping sono: Altre imprese di trasporto Imprese di logistica Spedizionieri Agenti raccomandatari Broker Terminalisti Porti

La realizzazione di tale processo si estrinseca in un insieme di attività e operazioni che utilizzano risorse (input) per ottenere il servizio (output) Le risorse di cui si avvale l’impresa sono così configurabili: Supporto fisico e tecnologico Personale di back office Personale di front office

Supporto tecnico ed umano Elementi del sistema di produzione ed erogazione del servizio: Supporto tecnico ed umano Cliente Personale di contatto Servizio

La gestione Per gestione intendiamo l’insieme coordinato di attività, operazioni e processi posti in essere dall’impresa per conseguire, attraverso un processo di produzione di ricchezza, finalità ed obiettivi, strumentali al raggiungimento del suo scopo ultimo definito dalla visione, ossia dal ruolo economico sociale che essa stessa vuole raggiungere.

La gestione L’attività produttiva che l’impresa sviluppa per realizzare tale ruolo si estrinseca in un insieme di operazioni volte a: Acquisizione di fattori produttivi; Produzione del servizio di linea; Produzione del servizio di trasporto.

La gestione Il volume di ricavi che si ottiene con il collocamento sul mercato dei servizi prodotti deve essere in grado di reintegrare le risorse consumate per la loro realizzazione e di garantire, nello stesso tempo, una remunerazione congrua a tutti i fattori produttivi impiegati compreso il capitale.

La gestione Questa condizione necessaria per il raggiungimento di un equilibrio economico deve possedere anche requisiti qualitativi se si vuole conferire a tale equilibrio un attributo di durabilità. Ciò è possibile se le scelte aziendali sono ispirate al principio del valore, il quale trova la sua generale espressione nella dinamica relazione che unisce l’equilibrio economico alla capacità dell’impresa di aumentare il suo valore economico.

Prezzo (valore) – costo La gestione Il nesso di congiunzione di tale relazione è rappresentato dal cliente, ossia dalla capacità dell’impresa di creare valore per il cliente. Questo valore è misurato dal prezzo che il cliente è disposto a pagare per utilizzare il servizio offerto e, considerato che per l’impresa il profitto è pari alla differenza tra il prezzo ed il costo sostenuto per la sua produzione, ne consegue che il profitto aziendale tende a salire in funzione della crescita del differenziale: Prezzo (valore) – costo

Gestione e creazione di valore La capacità dell’impresa di creare valore dipende da quanto essa sia in grado di soddisfare le attese del cliente rispetto a quanto fanno i concorrenti e quindi dal vantaggio competitivo che riesce a realizzare nei loro confronti.

Gestione e creazione di valore Le leve su cui può agire l’impresa di trasporto per raggiungere questa finalità sono essenzialmente due: La qualità del servizio, per soddisfare le esigenze del cliente; I costi, per la fissazione di tariffe più competitive.

Gestione – Valore – Vantaggio competitivo Per analizzare il vantaggio competitivo Porter utilizza la catena del valore la quale identifica tre tipologie di vantaggi: Di costo; Di differenziazione; Di focalizzazione.

Fonti del Vantaggio competitivo Il vantaggio di costo è perseguibile: Attraverso economie di scala; Attraverso economie di scopo Il vantaggio di differenziazione è perseguibile: Attraverso l’unicità del servizio offerto in rapporto ad alcune variabili considerate molto importanti dall’utente;

Fonti del Vantaggio competitivo Tali variabili, nelle imprese di shipping , assumono carattere di specificità, potendo riguardare: L’insieme delle attività connesse e funzionali alla produzione del servizio (la nave, la progettazione della linea); La contestualità in cui si manifestano produzione, erogazione e consumo del servizio.

Principi ispiratori Criticità Condizioni La gestione Principi ispiratori Criticità Condizioni Economicità Domanda Elasticità e flessibilità Valore Fabbisogni finanziari Efficienza ed efficacia Rigidità strutturale Qualità Rigidità economica Know how

Attività di governo Pianificare Guidare Motivare Comunicare Organizzare Guidare Motivare Comunicare Controllare Fissare obiettivi Attribuire funzioni Fissare standard di performance Individuar. incentivi Tipo di comunicaz. Sistema di controllo Elaborare il piano Attribuire responsabilità Direzione

Ciclo di direzione aziendale Pianificazione (Atti di decisione) Controllo (Atti di valutazione) Organizzazione (Atti di disposizione) Conduzione (Atti di guida)

Ogni attività e quindi anche l’attività economica deve essere: Pianificata: stabilendo principi ed obiettivi da raggiungere Organizzata: individuando chi, e con quali responsabilità dovrà relaizzarla Guidata: fornendo direttive e motivando gli organi operativi Controllata: valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati

È il processo di pensiero che precede l’azione La pianificazione (1) È il processo mediante il quale l’impresa disegna il proprio futuro, sceglie i percorsi più convenienti, predispone le risorse necessarie per attuarli. È il processo di pensiero che precede l’azione

La pianificazione (2) Prefigura il futuro PIANIFICAZIONE (Variabile indipendente) PIANIFICAZIONE Predetermina il futuro (Variabile dipendente dal comportamento aziendale)

Per pianificare occorre: Acquisire informazioni sul macroambiente; Le necessità della pianificazione Per pianificare occorre: Acquisire informazioni sul macroambiente; Acquisire informazioni interne; Fissare gli obiettivi garantendo un efficiente utilizzo delle risorse.

Le fasi del processo di pianificazione strategica Ambiente generale Ambiente specifico azienda 2.Determinazione degli obiettivi di fondo 1. Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione 3. Definizione dei comportamenti verso gli stakeholders 4. Definizione del business in cui operare 5. Analisi del profilo competitivo 6. Scelta della missione del business 7. Definizione della strategia di business 8. Pianificazione operativa Che cosa produrre Per chi produrre Come produrre Vantaggio competitivo naturale Fattori critici di successo Punti di forza o debolezza Azioni opportune Ingresso Sviluppo Difesa/Sfruttamento Disinvestimento Progetti Piano di funzione Piano globale: Conto economico Stato patrimoniale Piano finanziario

Amministratore Delegato (o Direzione Generale) Struttura funzionale Amministratore Delegato (o Direzione Generale) Legale Operativo ( Navi) Sistemi informatici Gestione Personale ( Terminal) Logistica (contenitori) Commerciale & Marketing Finanza & Amministr. Management Agenzie Trade (Linea) 1 Trade (Linea) 2 Trade (Linea) 3 Servizi di linea Trade (Linea) 4

Struttura divisionale Amministratore Delegato (o Direzione Generale) CORPORATE Funzioni centralizzate: Operativo (terminal), Management agenzie, Logistica container, Finanza & Amministrazione, Sistemi informatici, Legale, Gestione personale. Line Manager Operation Manager Funzioni: Operativo (nave), Commerciale & Marketing Servizio: LINEA 1 LINEA 2 LINEA 3 LINEA 4 DIVISIONE 1 DIVISIONE 2 DIVISIONE 3 DIVISIONE 4

(o Direzione generale) Struttura a matrice funzioni/divisioni Amminstr. Delegato (o Direzione generale) Sistemi Inform. Operativo Terminal Commerc. & Mktg Mngt. agenzie Logist. Contain. Finanza & Amm. Legale (Nave) Gestione Person. Trade 1 (es. USA/ Nord Europa) Trade 2 (es. Far East/Nord Europa) Trade 3 (es. Europa/Oceania) Trade 4 (es. USA/Far East) Operat. Manager Line Funzione centralizzata FUNZIONI DIVISIONI

Efficienza ed efficacia L’efficienza è l’attitudine dell’azienda o di un suo sottoinsieme ad ottimizzare la quantità di risorse (input) occorrenti per ottenere un determinato volume di output (o di produzione in senso ampio). Si tratta di un carattere economico della gestione misurabile tipicamente, con la grandezza “costi”.

Efficienza ed efficacia L’efficacia è l’attitudine ad ottimizzare i risultati riguardanti gli output della gestione. Tali output debbono essere apprezzati sotto diversi aspetti quali: la quantità di produzione, la qualità della produzione, la tempestività di consegna, i servizi al cliente. Per queste ragioni l’efficacia richiede misurazioni fisiche o pseudo quantificazioni perché certi attributi non sono agevolmente misurabili.

Il controllo direzionale PROCESSO INPUT (Risorse) Efficienza OUTPUT (Beni/servizi) Efficacia Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi unitari, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (quantitativi es. volume, qualitativi es. servizio)

Gestione dell’efficienza e dell’efficacia Concetto Descrizione Caratteristiche Misure Esempi Efficienza Stiamo facendo cose giuste? Facile da monitorare e misurare attraverso confronti con standard Livelli di attività Costi Quozienti e indicatori Flessibilizz. l’orario di lavoro per due ore al giorno Efficacia Stiamo facendo le cose giuste? Spesso si riflette nelle vendite, profitti e altre misure di successo Ricavi Quote di mercato Competitività Reale impatto della flessibilizz. dell’orario sulla produttività

Il monitoraggio delle condizioni di efficienza ed efficacia deve essere ancorato a parametri idonei a misurare gli obiettivi di fondo della gestione (redditività e valore). Sulla base di tali obiettivi e parametri il CG è in grado di identificare precisi indicatori di risultato.

Pianificazione strategica Parametri di riferimento I parametri a cui ancorare il monitoraggio dell’efficienza e dell’efficacia traggono origine dagli obiettivi di fondo della gestione esplicitati in quel processo direzionale denominato: Pianificazione strategica

Parametri contabili e misurazione della performance La performance dell’azienda esprime il risultato complessivo conseguito nello svolgimento dell’attività aziendale. La misura della performance evidenzia il grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali. La misura della performance svolge due importanti funzioni: Orienta le scelte aziendali. Consente di comunicare agli stakeholder i risultati.

Parametri di performance della dimensione finanziaria Cash flow diella gestione corrente Cash dlow della gestione extra operativa Cash flow per azione Reddito spendibile Costo del capitale di credito Costo del capitale proprio Costo medio del capitale Capitale circolante netto Margine di struttura

Parametri di performance della dimensione economica Profitto Utile per azione Redditività Fatturato EVA NOPAT Incrementi delle vendite e del capitale investito Produttività

Parametri di performance della dimensione organizzativa Produttività del personale di contatto Produttività del personale navigante Assenteismo Turnover Capacità di apprendimento

Parametri di performance della dimensione strategica Posizione di mercato Leadership di servizi Competenze del personale (di terra e di mare) Clima dell’organizzazione Media annua di incidenti Predisposizione al cambiamento Responsabilità sociali

Il controllo di gestione: definizione Il controllo di gestione è un sistema direzionale con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza ed efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stabiliti in sede di pianificazione.

Il controllo di gestione Il controllo d gestione è un sistema direzionale in quanto si sostanzia in un insieme di: Principi Regole Strumenti Messi a disposizione della direzione aziendale per consentirle di prendere decisioni corrette in rapporto agli obiettivi da raggiungere.

Il controllo di gestione Il sistema di controllo è nel contempo: Un metodo di lavoro direttivo mediante il quale l’azienda si dota di strumenti idonei a migliorare la qualità decisionale. Un sistema di misura e valutazione delle performance aziendali in quanto gli obiettivi assegnati ai vari responsabili costituiscono i parametri per valutare le loro capacità.

Il controllo di gestione Il soddisfacimento degli interessi istituzionali può realizzarsi solo se l’azienda è in grado di garantire con continuità una situazione di equilibrio economico. Il principio dell’economicità sintetizza le condizioni necessarie a soddisfare le attese degli stakeholder e rappresenta il parametro di riferimento alla luce del quale valutare le modalità di svolgimento della combinazione produttiva.

Il controllo di gestione Tale principio deve trovare applicazione nelle relazioni che si vengono ad instaurare tra l’impresa e l’ambiente circostante, per mezzo di azioni volte a coniugare l’efficienza della combinazione produttiva con il soddisfacimento delle attese degli stakeholder. Ciò significa che il sistema aziendale deve essere efficace ed efficiente, ossia deve rispondere alle esigenze del mercato utilizzando al meglio le risorse disponibili.

Il controllo di gestione L’attività di controllo si estrinseca in: Esplicitazione delle mete da raggiungere Assegnazione di precise responsabilità Controllo dei risultati conseguiti Valutazione dei responsabili

Il controllo di gestione Il fine ultimo è quello di innescare un circuito virtuoso i cui l’attuazione di processi di governo volti al raggiungimento dell’equilibrio economico finanziario è il presupposto per creare un contesto lavorativo favorevole in cui si condividono gli obiettivi aziendali, si acquistano consensi e si attraggono risorse, facilitando così il raggiungimento delle finalità aziendali.

Il controllo di gestione Il meccanismo operativo che permette il funzionamento del circuito è il sistema di controllo di gestione in quanto consente di svolgere in sequenza logica le tre fasi fondamentali in cui si articola l’attività di direzione: Pianificazione Programmazione Controllo

Il controllo di gestione Pianificazione : Definire le condizioni per realizzare e mantenere l’equilibrio economico-finanziario nel medio periodo; Programmazione : Determinare gli obiettivi di breve termine volti ad orientare il comportamento di chi detiene responsabilità direttive; Controllo : Verificare il raggiungimento degli obiettivi stabiliti e la loro validità rispetto alle mutevoli situazioni di operatività generate dal dinamismo ambientale.

Il controllo di gestione La necessità di un controllo di gestione formalizzato nasce soprattutto nelle seguenti situazioni: Crescita dimensionale (strutturale e/o operativa); Aumento della turbolenza ambientale; Passaggio da una direzione imprenditoriale ad una direzione manageriale.

Pianificazione strategica Il ciclo di Pianificazione-Programmazione-Controllo Fase del ciclo Responsabile Pianificazione strategica Programmazione Budget Amministratore Delegato si Managerdelle unità di business Manager di funzione Organizzazione

Gli elementi del sistema di controllo Struttura organizzativa Struttura tecnico contabile Procedure di controllo Modalità di distribuzione e assegnazione delle responsabilità economiche all’interno dell’azienda Contabilità generale Contabilità analitica Budget Costi standard Reporting Definizione obiettivi Modalità di controllo del loro raggiungimento Predisposizione azioni correttive

Il controllo sinonimo di monitoraggio Il controllo di gestione va inteso come sinonimo di monitoraggio di risultati della gestione. Il sistema di controllo consente ai manager di accertare il grado di efficienza ed efficacia della gestione, ossia di verificare l’esistenza di due caratteristiche attitudinali della gestione, dalla cui combinazione risulteranno le performance aziendali espresse in termini di redditività e di valore.

Il controllo Sistema di controllo: elementi Progettazione Individuazione dei fattori critici di successo Individuazione dei processi Fasi del controllo Struttura organizzativa Strumenti Analisi Diagnosi Intervento Competenze distintive Servizi marketing Comunicaz. Mercato Gestione navi e linee Ex-ante Concomitante Ex-post

Il processo logico del controllo di gestione Contabilità generale Contabilità analitica Budget Sistema di reporting Esterno Management

Contabilità analitica Per contabilità analitica si intende un insieme di determinazioni economico-quantitative mediante le quali si calcolano i costi di particolari oggetti individuabili all’interno del sistema aziendale. I tipici oggetti di attribuzione dei costi sono: I centri di costo I prodotti/servizi

Il budget: definizione Il budget è un programma coordinato delle attività aziendali a breve termine che fissa gli obiettivi da raggiungere, espone i costi per realizzarli ed indica i risultati economici che devono essere conseguiti.

Il budget: le funzioni Le principali funzioni del budget sono: Guida l’azione dei manager ai vari livelli; Fornisce parametri economici finanziari con i quali confrontare i risultati di gestione effettivamente ottenuti; Permette il coordinamento a priori dei vari organi dell’azienda; Consente di migliorare la programmazione; Consente la comunicazione dei programmi; Consente ai singoli manager la valutazione dei propri risultati.

Il budget: documenti amministrativi Il budget, a livello globale aziendale, assume la forma di un bilancio preventivo, cioè traduce i programmi di gestione del successivo anno in prospetti aventi la struttura di bilanci. Il budget aziendale si compone di: Budget economico Budget patrimoniale Budget finanziario (di cassa e fonti-impieghi)

Il Reporting Gli strumenti del reporting sono quell’insieme di tecnologie con le quali si rappresentano e si comunicano le informazioni emerse dall’analisi degli scostamenti. La progettazione degli strumenti dipende dalle finalità informative e comportamentali ad essi assegnati.

Il controllo di gestione Il controllo di gestione presenta due dimensioni: Una dimensione informativa, in base alla quale si definiscono le modalità mediante cui segmentare l’azienda, si individuano i fabbisogni informativi necessari per dirigere l’impresa e si progettano gli strumenti tecnico-contabili a supporto del controllo. Una dimensione comportamentale, mediante cui si definiscono le modalità di svolgimento del processo e quelle di assegnazione di responsabilità, approfondendo gli aspetti inerenti il coinvolgimento e la valutazione dei responsabili.

Obiettivi del budget Obiettivi finanziari: indice di liquidità, di indebitamento, di copertura finanziaria delle immobilizzazioni, di rotazioni dei crediti e dei debiti Obiettivi economici: indici di redditività (ROE, ROI, ROS)

Le informazioni economico finanziarie: strumenti di rilevazione Budget e costi standard (a preventivo) Sistema di reporting (direzionale, in linea, integrato) Contabilità analitica Contabilità generale (a consuntivo)

Le informazioni economico finanziarie: strumenti di organizzazione Riclassificazione bilanci Quozienti e margini economico finanziari Break even analysis Analisi degli scostamenti

Modalità di disaggregazione della gestione Pe aree di operatività della gestione Per linea/per nave Per clienti Per zone geografiche servite Per porto Per progetto Per area funzionale Per processi e loro fasi di attività

Non tutte le aree di risultato sono aree di responsabilità o centri di responsabilità, ossia degli insiemi di operazioni sottoposti alla responsabilità di un preciso soggetto nell’ambito della struttura organizzativa.

Aree di responsabilità Sono aree di responsabilità le funzioni aziendali o le subfunzioni. Le aree di risultato possono essere centri di responsabilità solo se nell’ambito della struttura organizzativa sono previste delle figure che presidiano tali aree (es. project manager, product manager, process manager).

Gli oggetti del controllo di gestione L’individuazione ed il monitoraggio dei subsitemi è necessario per: Ridurre la complessità dell'azienda; Risalire alle vere cause dei risultati aziendali e alle fondamnetali "leve" per influenzarli; Individuare i soggetti a cui compete la responsabilità dei risultati stessi.

La disaggregazione dell'azienda Per quanto riguarda l'aspetto oggettivo l'azienda può essere disaggregata secondo livelli di analisi crescenti: Ciclo Processo Sottoprocesso o fase di processo Attività Operazione Il livello più analitico corrisponde all'operazione, intesa come atto semplice e ripetitivo svolto da un soggetto (Es. Creazione di un ordine di acquisto)

La disaggregazione dell'azienda L'attività è un primo livello di aggregazione delle operazioni nell'ambito di una stessa unità organizzativa e riunisce operazioni che sono coordinate al raggiungimento di un comune obiettivo (Es. L'operazione di creazione dell'ordine si inserisce nell'ambito dell'attività di approvvigionamento). Il processo risulta dall'aggregazione di più attività dirette al raggiungimento del medesimo obiettivo complesso (Es. L'attività di approvvigionamento si inserisce nel processo di acquisto dei fattori produttivi, che include anche l'attività di logistica in entrata ed una serie di attività amministrative).

La disaggregazione dell'azienda Spesso il processo è interfunzionale, nel senso che coinvolge unità organizzative operanti in diverse funzioni aziendali (Es. Il processo di acquisto dei fattori produttivi interessa l'ufficio acquisti, i servizi logistici e l'area amministrativa).

La disaggregazione dell'azienda Il sottoprocesso è una fase del processo, intesa in senso temporale e di contenuto, nella quale si inseriscono più attività. (Es. nell'ambito del processo di acquisto, il sottoprocesso dell'ordine comprende le operazioni di gestione operativa dell'ordine e di gestione amministrativa).

La disaggregazione dell'azienda Il ciclo è il livello più sintetico di aggregazione dell'attività aziendale ed è il solo standardizzabile . La nozione di ciclo risponde di norma ad esigenze di strutturazione del sistema informativo nel binomio del ciclo attivo (rilevazione dei ricavi) e del ciclo passivo (rilevazione dei costi). Accanto a tali cicli principali esistono altri cicli che corrispondono ad altrettanti moduli del sistema informativo. Il processo si inserisce nel ciclo attivo (es. Processo di vendita) o passivo (es. Processo di acquisto).

Funzione Processo Logistica Vendite Approvvig. Amm.ne Produzione Acquisto fattori produttivi Emissione ordini Trasporto e ricevimento materie Ordine al fornitore Fatturazione passiva e pagamento Trasformazione Ciclo produttivo Gestione flussi Ordini alla produzione Contabilità industriale Vendita prodotti Scarico prodotti Stoccaggio e trasporto Marketing ordini da clienti Fatturazione attiva ed incasso Assistenza Interventi tecnici Ichieste da clienti Ordini pezzi di ricambio Ricerca & sviluppo Prototipi Analisi di marketing Ordini materiali Contabilità di commessa

La disaggregazione dell'azienda L'analisi a livello di attività: È strumentale rispetto all'analisi di processo; Consente di formulare valutazioni di efficacia ed efficienza relativamente alle singole attività; Può costituire strumento di valutazione laddove sia individuabile un responsabile di attività.

Le fasi del processo di budget (1) Comunicazione, ai responsabili preposti alle elaborazione dei budget di centro, delle politiche e delle linee guida a cui il budget deve essere ispirato; Individuazione dei fattori che limitano o vincolano il raggiungimento dei risultati; Preparazione del budget delle vendite (volumi e mix delle vendite);

Le fasi del processo di budget (2) Preparazione degli altri budget seguendo un processo "bottom-up" (ossia iniziando a coinvolgere i livelli più bassi dell'organizzazione per poi passare alle fasi di affinazione e coordinamento che verranno svolte dai livelli più alti); Negoziazione dei budget iniziando dai livelli più bassi; Coordinamento e consolidamento dei budget; Preparazione e successiva approvazione del budget economico, patrimoniale e del cash-flow preventivo; Revisione periodica del budget

Esempio di elaborazione di budget della produzione Responsabile degli acquisti Budget delle materie prime dirette Capo stabilimento Budget dello stabilimento Direttore della fabbricazione Budget della fabbricazione Responsabile della produzione Budget della produzione

Budget approvvigionamenti Budget amministrazione Budget della navigazione Budget approvvigionamenti Budget nave Budget assicurazioni Budget traffico Budget commerciale Budget contenitori Budget amministrazione

Budget Linea Budget approvvigionamenti Bunker  Diesel  Materiali di consumo Budget traffico Canale  Portuali  Carico e scarico Carico  Viaggio Budget assicurazioni Assicurazioni  Manutenzione ord.  Manutenzione straord.  Equipaggio Budget nave Magazzino  Movimentazione  Manutenzione  Assicurazione Nolo o canone affitto  Riposizionamento Budget contenitori Budget commerciale Noli Agenzie (proprietà o di terzi)  Affitti Budget amministrazione  Documentazione  Personale

Rapporto dei risultati mensili per l'alta direzione Budget dei centri di costo Relazione sui risultati del centro Responsabili dei centri di costo 1° Livello Direzione navi Budget Relazione sui risultati Responsabili di Direzione Direzione terminal Direzione comm. 2° Livello Budget linea A Budget linea B Relazione mensile sui risultati Responsabili di Direzione Direzione generale 3° Livello

Ciclo attivo (Trasporto da porti dove vi sono uffici dell'impresa di trasporto) Booking da parte del servizio operativo; Emissione delle polizze di carico e del cargo manifest ad opera dell'ufficio portuale; Trasmissione delle PC e del CM dall'ufficio portuale al servizio operativo; Trasmissione delle PC e del CM dal servizio operativo all'amministrazione che provvede all'acquisizione a sistema; Emissione fattura.

Ciclo attivo (Trasporto da porti dove non vi sono uffici dell'impresa di trasporto) Booking da parte dell'agente presso il servizio operativo; Emissione delle polizze di carico e del cargo manifest ad opera dell'agente; Trasmissione delle PC e del CM dall'agente all'amministrazione che provvede al carico a sistema; Trasmissione delle PC e del CM dall'agente al servizio operativo che confronta il CM con il rapporto di bordo e segnala eventuali errori all'agente.

Ciclo attivo Trasmissione delle PC con nolo a destino dall'agente al commerciale per controllo tariffe; Emissione fattura ed invio copie della stessa all'amministrazione; Registrazione fattura e relativo credito; Incasso (alla partenza o a destino)

I costi delle imprese di shipping Costi della nave 30% Costi di equipment 15% Costi della navigazione 20% Costi portuali e di imbarco e sbarco Costi del trasporto terrestre

Costi diretti e Costi indiretti Costi fissi e Costi variabili Classificazione dei costi Costi diretti e Costi indiretti Costi fissi e Costi variabili

Riparto e distinzione dei costi La conoscenza dei costi delle singole linee o singoli viaggi implica la soluzione di alcuni problemi riguardanti: Il riparto dei costi indiretti La distinzione tra costi fissi e costi variabili

Costi diretti e costi indiretti Ai fini del calcolo del costo del prodotto/servizio i costi si classificano: Costi diretti: sono quelli direttamente attribuibili all'oggetto di riferimento; Costi indiretti: non sono direttamente riferibili all'oggetto di riferimento per una o per tutte e due le seguenti ragioni: Impossibilità di misirare oggettivamente l'utilizzo di un certo fattore produttivo per la realizzazione di un certo prodotto/servizio; La non economicità di tale misurazione.

Costi diretti e costi indiretti Nell'impresa di navigazione gli oggetti di costo più significativi sono: L'intera produzione La nave Il viaggio La linea Il trasporto del contenitore (o l'unità trasportata) Il costo dei vari "oggetti " sopra indicati può assumere diverse configurazioni a seconda che si considerino tutte le fasi del processo o solo alcune.

Costi variabili e costi fissi Costi variabili: sono quelli che si modificano, più o meno intensamente, al variare dei volumi di attività; Costi fissi: sono quei costi che restano invariat, entro certi limiti, al variare dei volumi di attività

Il costo della nave Costo capitale: costo d'acquisto, oneri aceesori, costi di finanziamento, ammortamento. Costo operativo: costo equipaggio, costi manutenzione e riparazioni, costi assicurativi, costo pezzi di rispetto e lubrificanti, costi generali Costo d'esercizio: costo nave giornaliero

Il costo del viaggio Consumi di combustibile e diesel Consumi di materiali vari Tasse e costi portuali nei porti toccati dalla nave Sovrappremi assicurativi legati al trasporto di particolari carichi o alla navigazione in aree pericolose

Costo variabile del viaggio Consumi di combustibile e diesel Costi delle operazioni di movimentazione merci Costi del trasporto terrestre Costi agenzia

Costi fissi del viaggio Costo nave Costi di passaggio canale, tasse portuali, costi di ancoraggio e pilotaggio Costi amministrativi

Costi variabili di linea Costi delle operazioni di movimentazione delle merci Costi del trasporto terrestre Canoni per eventuali contenitori presi a nolo

Costi fissi di linea Costo nave Consumi combustibili e diesel Tasse portuali e passaggio canale Costi contenitori Costi agenziali Costi generali e oneri finanziari relativi alle navi impiegate

Costo diretto di linea Costo nave Consumi combustibili e diesel Tasse portuali e diritti passaggio canale Costi contenitori (noleggio o ammortamento e manutenzione) Sovrappremi assicurativi

Costi variabili, fissi e totali Costi fissi (CF) 150.000 Prezzo unitario (p) 200 Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000 Costi variabili unitari (v) 100 QUESITO 1 Qual'ė il punto di pareggio per la nave Alfa? qx=CF/(p-v) qx=150.000/100=1.500 y=a RICAVI COSTI TOTALI COSTI FISSI

Costi variabili, fissi e totali Costi fissi (CF) 150.000 Prezzo unitario (p) 200 Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000 Costi variabili unitari (v) 100 QUESITO 2 Quante unità di nolo dovrebbero essere vendute per ottenere un utile (U) di 100.000? qx=(CF+U)/(p-v) (150.000+100.000) qx= 100 qx=2.500 y=a RICAVI COSTI TOTALI COSTI FISSI

Costi variabili, fissi e totali Costi fissi (CF) 150.000 Prezzo unitario (p) 200 Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000 Costi variabili unitari (v) 100 QUESITO 3 Come varia l'utile se i costi variabili scendono del 10% ed i costi fissi aumentano di 20.000? U=pqx -(CF+vqx) U=400.000-(170.000 + + 90*2.000) U=400.000-350000 U=50.000 y=a RICAVI COSTI TOTALI COSTI FISSI

Costi variabili, fissi e totali Costi fissi (CF) 150.000 Prezzo unitario (p) ? Quantità max prodotta e venduta (qx) 1.500 Costi variabili unitari (v) 100 QUESITO 4 Quale nolo si deve fissare per ottenere un utile di 60.000 sapendo che le unità di stiva vendibili saranno 1.500? U=pqx -(CF+vqx) P = [U+(CF+vqx)]/qx P=[60.000+(150.000+ +150.000)]/1.500 = P= 240 y=a RICAVI COSTI TOTALI COSTI FISSI

Costi variabili, fissi e totali Costi fissi (CF) 150.000 Prezzo unitario (p) 200 Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000 Costi variabili unitari (v) 100 QUESITO 5 Se i costi fissi aumentano di 10.000 quale sarà la quantità che dovrà essere venduta per ottenere il punto di equilibrio? qx=CF/(p-v) qx=160.000/100=1.600 y=a RICAVI COSTI TOTALI COSTI FISSI qx=1.600

Costi variabili, fissi e totali Costi fissi (CF) 150.000 Prezzo unitario (p) 200 Quantità prodotta e venduta (qx) 2.000 Costi variabili unitari (v) 100 QUESITO 6 Se le unità di nolo vendute fossero 2.000, supposti costanti gli altri valori, quale sarebbe il margine di sicurezza della nave? Sx=(qv-qbe)/qv (2.000-1.500) Sx= = 2.000 Sx= 0,25 y=a RICAVI COSTI TOTALI COSTI FISSI

Processo di formazione Condizioni efficacia del controllo Il budget Caratteristiche Funzioni Processo di formazione Contenuti Condizioni efficacia del controllo Criticità Globalità Articolato per centri di respons. Tempistica Flessibilità Monetizzazone Simulare Guidare Valutare Coordinare Motivare Obiettivi Vendite Navigazione Logistica Finanza Standard di costo Standard di ricavo Conosc. dei risultati attesi Capacità di influire sui risultati attesi Misurabilità dei risultati controllabili Mancanza di direzione Problemi motivazionali Limitazioni personali

Master budget Composiz. Fasi di elaboraz. Destinatari Requisiti Informazioni offerte Fasi di elaboraz. Destinatari Requisiti Finalità Budget economico, finanziario e patrimoniale Noli per linea Costi diretti e indiretti, fiisi e variabili per linea MC per linea Alta direzione Flessibilità Programm. e controllare l'efficace ed efficiente utilizzo delle risorse

Struttura conto economico impresa di linea + Noli e ricavi accessori - Consumi di bunker (Acquisti + Variazione delle rimanenze) - Consumi di lubrificanti - Costi di traffico - Costi assicurativi di viaggio (P&I) Margine operativo - Costo nave - Costo gestione contenitori - Costi linea Risultato operativo

Conto economico del viaggio + Nolo - Costo nave - Consumi di bunker - Altri consumi - Costi di traffico - Costi assicurativi del carico - Costi assicurativi del viaggio - Costi gestione contenitori Utile operativo del viaggio

Budget delle fonti e degli impieghi Investimenti in capitale fisso Investimenti in capitale circolante Rimborsi debiti Rimborsi di capitale proprio Autofinanziamento Finanziamento capitale proprio Finanziamento capitale credito Disinvestimenti

Budget di cassa (1) F.do cassa iniziale + entrate Incassi da caricatori Altri proventi A) Fondi disponibili - uscite Pagamenti a fornitori - per acquisti Per spese di - produzione - vendita di servizi

Previsione dei noli La previsione dei ricavi per noli presuppone la stima di: Volumi trasportati (numero contenitori e TEUs) Prezzi unitari La stima va fatta per linea e nell'ambito della linea per viaggio e per nave, previa definizione del piano operativo relativo ai viaggi da effettuare ed alle navi da impiegare. I noli sono rilevati per viaggio e quindi attribuiti alla nave ed alla linea.

Numero viaggi programmato X miglia relative a ciascun viaggio Previsione costo del bunker I consumi di bunker presuppongono la stima di: Quantità consumate Prezzi unitari La previsione dei consumi si fonda sul consumo atteso per miglio percorso e sul numero di miglia attese con riferimento alla nave o alla linea. Le miglia previste sono così ottenibili: Numero viaggi programmato X miglia relative a ciascun viaggio I costi di acquisto del bunker e le rimanenze sono rilevate con riferimento alla nave. Per le navi multilinea il costo dei consumi viene ripartito tra linee in funzione delle miglia percorse.

Previsione costo provviste di bordo e materiali di consumo Per quanto riguarda la previsione di costo per Provviste di bordo Materiali di consumo si applica la stessa logica esaminata per il bunker.

Previsione costi di traffico I costi di traffico comprendono: Passaggi canale Costi portuali Costi di caricazione e scaricazione La rilevazione consuntiva avviene per viaggio, con successiva imputazione alla nave ed alla linea.

Previsione costi di traffico Costi portuali: sono definibili in misura fissa per ogni porto e variano da porto a porto. La loro entità dipende dalle tariffe praticate e dal numero di toccate. Costi di caricazione e scaricazione : variano da porto a porto ed in funzione dei volumi da movimentare. Una loro stima richiede una previsione dei quantitativi di carico da movimentare presso ciascun porto in ciascun viaggio. Solitamente si considera un costo medio per toccata. La rilevazione consuntiva avviene per viaggio, con successiva imputazione alla nave ed alla linea.

Previsione costi assicurativi I costi assicurativi del carico e del viaggio sono corrisposti in misura fissa per ogni nave. Per i primi la ripartizione per linea ha luogo in funzione dei giorni di navigazione o del numero di viaggi Per i secondi l'imputazione ha luogo per nave e per linea.

Previsione costo nave Il costo nave viene stimato con riferimento alla nave ed è rilevato per nave. La ripartizione per linea ha luogo in funzione dei giorni di impiego.

Previsione costo gestione contenitori Il costo di gestione dei contenitori comprende: Costo disponibilità: ammortamneto, canoni noleggio o leasing; Costo di magazzinaggio; Costo di movimentazione; Costo di riposizionamento; Costi di manutenzione. Il costo disponibilità dipende dal numero di contenitori di proprietà, di quelli presi a nolo e di quelli acquisiti in altra forma (dato che viene attinto dal Piano tecnico). La ripartizione per nave e linea, sia a livello previsionale che a livello consuntivo ha luogo in base ai TEUs.

Conto economico della linea Il conto economico della linea assume la seguente struttura: + Nolo e ricavi accessori - Consumi di bunker (Acquisti + variazione delle rimanenze) - Costi di traffico - Costi assicurativi di viaggio (eventuali) Margine operativo - Costo nave (di ciascuna nave impiegata) - Costo di gestione contenitori - Costi linea Risultato operativo

Costo di magazzinaggio Il costo di magazzinaggio comprende il costo di disponibilità e gestione dei magazzini e piazzali dove i contenitori sono conservati. Se ogni linea ha dei magazzini dedicati, i relativi costi sono direttamente imputabili alla linea e quindi alle varie navi della linea in proporzione ai TEUs. In questa ipotesi la rilevazione dei costi ha luogo per linea. Nel caso vi siano magazzini comuni alle varie linee, i costi sono ripartiti in base al numero di TEUs e non è possibile una rilevazione dei costi per linea. Tale criterio di riparto è in parte distorsivo poiché non tiene conto degli andamenti del traffico.

Costo di movimentazione Il costo di movimentazione riguarda gli spostamenti dalla banchina al magazzino (e viceversa) e le operazioni di riempimento e svuotamento dei contenitori. La stima ha luogo sulla base di un costo standard per contenitore e per viaggio, da proiettare su nave e su linea in base al numero di contenitori e di viaggi. La rilevazione a consuntivo può avere luogo per viaggio se I servizi sono prestati da terzi ed addebitati distintamente per viaggio.

Costo di riposizionamento Il costo di riposizionamento è il costo di spostamento dei contenitori da un magazzino all'altro diretto a riequilibrare le asimmetrie di traffico tra le due direzioni di una linea ovvero tra le varie linee. Spetta al piano prevedere i riposizionamenti distintamente per ogni linea. Tale costo comprende i costi di caricazione, trasporto e scaricazione del contenitore vuoto. Il riparto per nave all'interno della linea può basarsi sui volumi di TEUs. A consuntivo i costi di caricazione, trasporto e scaricazione sono già rilevati per viaggio e quindi per nave e per linea. Il costo per linea e per nave si costruisce a partire dal costo unitario moltiplicandolo per i volumi.

Costo di linea Il costo di linea è rappresentato da: Commissione agli agenti, per i porti in cui ci si avvale di agenzie terze; Costi di gestione degli uffici per i porti in cui ci si avvale di agenzie proprie. La commissione d'agenzia viene calcolata percentualmente sul nolo ed è addebitata dall'agente per ogni singolo viaggio. I costi degli uffici propri sono stimati sulla base della struttura (locali, persone, utenze) e sono rilevabili per linea. In presenza di più linee il riparto ha luogo in proporzione al numero di viaggi.

Costi amministrativi e commerciali I costi amministrativi possono essere ribaltati sulle linee in base al numero di polizze emesse per quella determinata linea o in base al numero di registrazioni effettuate. Per i costi commerciali driver appropirato potrebbe essere il numero di clienti per linea.

Analisi degli scostamenti Finalità: risponde alle domande: perché si è manifestata una differenza, chi è il responsabile, come è opportuno intervenire. Variabili che influiscono sullo scostamento: Volume Efficienza Prezzo Collegamento con il reporting

Scostamenti Ricavi per noli Scostamento totale (Tariffa actual x Cambio actual x Volume actual) – (Tariffa bdg x Cambio bdg x Volume bdg) Scostamento Volume Tariffa bdg x Cambio bdg x (Volume actual – Volume bdg) Scostamento Cambio Tariffa bdg x (Cambio actual - Cambio bdg) x Volume actual Scostamento Prezzo (Tariffa actual - Tariffa bdg) x Cambio actual x Volume actual

Scostamenti Ricavi per demurrages (1) Scostamento totale (GG ritardo actual x Cambio actual x Tariffa actual x Probabilità recupero actual) – (GG ritardo bdg x Cambio bdg x Tariffa bdg x Probabilità recupero bdg) Scostamento Volume (gg di ritardo) Tariffa bdg x Cambio bdg x Percentuale di realizzo di bdg x (GG ritardo actual – GG ritardo bdg) Scostamento Cambio Tariffa bdg x (Cambio actual - Cambio bdg) x Percentuale di realizzo bdg x GG di ritardo actual

Scostamenti Ricavi per demurrages (2) Scostamento prezzo (Tariffa actual - Tariffa bdg) x Cambio actual x Percentuale di realizzo bdg x GG ritardo actual Scostamento Percentuale di realizzo Tariffa actual x Cambio actual x GG ritardo actual x (Percentuale di realizzo actual - Percentuale di realizzo di bdg)

Scostamenti Costi di bunker (1) Scostamento Totale (Km o scali bdg x Consumo unitario bdg x prezzo bdg x cambio bdg) – (Km o scali actual x Consumo unitario actual x prezzo actual x cambio actual) Scostamento Volume (Km o scali bdg - Km o scali actual) x Consumo unitario bdg x prezzo bdg x cambio bdg Scostamento Cambio Km o scali actual x Consumo unitario bdg x prezzo bdg x (cambio bdg - cambio actual)

Scostamenti Costi di bunker (2) Scostamento prezzo Km o scali actual x cambio actual x Consumo unitario bdg x (prezzo bdg – prezzo actual) Scostamento di consumo unitario Km o scali actual x cambio actual x prezzo actual x (Consumo unitario bdg - Consumo unitario actual)

Valutazione delle condizioni di operatività Per valutare le condizioni di operatività dell'impresa occorre accertare: La solidità: capacità dell'impresa di perdurare nel tempo adattandosi alle mutevoli condizioni esterne ed interne; La liquidità: capacità dell'impresa di far fronte tempestivamente ed economicamente ai suoi impegni; Il rinnovamento: capacità dell'impresa di adeguarsi al mercato e di svilupparsi; La redditività: capacità dell'impresa di remunerare tutti i fattori produttivi e, quindi, tutte le risorse impiegate.

Valutazione delle condizioni di operatività Per valutare le condizioni di operatività dell'impresa occorre accertare: L'efficienza: capacità dell'impresa di utilizzare nel modo migliore I mezzi finanziari a disposizione; L'efficacia: capacità dell'impresa di raggiungere l'obiettivo atteso che generalmente si configura in uno standard.

Immobilizzazioni Capitale di terzi Disponibilità Capitale proprio Caratteristiche patrimoniali Immobilizzazioni Capitale di terzi Disponibilità Capitale proprio Totale investimenti Totale finanziamenti

N F π D p L l Stato patrimoniale "a blocchi" CCN= N + π – F con D + L + l = C CCN= C - p

Leva finanziaria ROE = [ROI + (ROI – i) * ] * (1 – t) K - N N Rapporti di redditività Leva finanziaria ROE = [ROI + (ROI – i) * ] * (1 – t) K - N N

MOLTIPLICATORE A FAVORE DEL ROI MOLTIPLICATORE A SFAVORE DEL ROI Effetto leva Relazione tra ROE e ROI: Redditività operativa (ROI) ROE: Onerosità del capitale di credito (i) Struttura finanziaria EFFETTO LEVA SE ROI > i SE ROI < i LEVA POSITIVA LEVA NEGATIVA MOLTIPLICATORE A FAVORE DEL ROI MOLTIPLICATORE A SFAVORE DEL ROI

Condizioni di attività Condizioni di efficacia Determinanti della redditività Condizioni di attività Condizioni di efficacia Condizioni di eeficienza Condizioni di elasticità

Il Conto economico riclassificato + Ricavi caratteristici - Costi caratteristici = Risultato operativo +/- Saldo gestione finanziaria = Risultato corrente +/- Saldo gestione atipica +/- Saldo gestione straordinaria = Risultato ante imposte - Imposte sul reddito = Risultato netto Area della gestione caratteristica Aree extracaratteristiche

Il flusso di cassa della gestione reddituale Risultato economico + Ammortamenti + Accantonamenti al F.do TFR + Altri ricavi non finanziari = Reddito spendibile +/- Variazioni in aumento/diminuzione dei debiti a breve +/- Variazioni in diminuzione/aumento dei crediti a breve +/- Variazioni in diminuzione/aumento delle rimanenze = Cash flow della gestione reddituale

Produttività della nave Il cash flow Costo nave N. Equipaggio Paghe Provviste Lubrificanti Riparazioni Manutenzioni Assicurazioni Spese generali Amministrazione Costo viaggio Consumi combust. Prezzo combust. Velocità Spese portuali Passaggio canali Pieno carico Velocità Fuori nolo Utilizz. Portata Tempi imbarco e sbarco Ricavi Capacità di carico Produttività della nave Rate di nolo Situazione di mercato Qualità Competitività Cash flow TASSE Costo investimento Nave Entità finanz. Condiz. Amm. Interssi Costo moviment. carico Tipo del carico Tipo della nave Gru di bordo Unitizzazione Logistica Prezzi