UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA PSICOLOGIA DEL LAVORO Antonia Ballottin

PROGRAMMA E CONTENUTI DEL CORSO Storia, evoluzione, prospettive e ambiti di intervento della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Il ruolo delle variabili organizzative per la promozione del benessere organizzativo: la cultura, il clima. Il disagio nelle organizzazioni: stress, mobbing e burnout. Motivazione e soddisfazione lavorativa.

COMPORTAMENTI AL LAVORO Psicologia del lavoro e delle organizzazioni - Definizione - La psicologia del lavoro e delle organizzazioni si propone di comprendere, analizzare e modificare le interazioni tra la persona e l’organizzazione. La psicologia del lavoro e delle organizzazioni è interessata alla persona nel suo ambiente di vita, ai suoi modi di costruire una condotta lavorativa efficace, efficiente e soddisfacente in rapporto alle altre persone e ai mezzi di lavoro, al suo sviluppo personale e professionale e a tutti i fattori ambientali, sociali, tecnici e culturali che possono incrementare le sue possibilità di padroneggiare le proprie scelte, progetti e direzioni di inserimento sociale (Sarchielli, 1998). COMPORTAMENTI AL LAVORO

LE ORIGINI Si fa risalire la nascita della disciplina alla pubblicazione da parte dello psicologo Hugo Münsterberg nel 1913 nel libro Psychology and Industrial Efficiency, scrive che nel momento in cui ciascuno otterrà il lavoro in cui applicare le sue migliori energie, “lo scontento e la depressione mentale saranno sostituiti nella nostra comunità sociale da una fiorente gioia e da una perfetta armonia” (Spaltro, 1974).

Nascita dell’idoneità psicofisica LA PSICOTECNICA Hugo Münsterberg (1913) Fondatore della Psicotecnica applicata a tutti gli ambiti della vita compreso il lavoro adattamento dell’uomo all’ambiente, vita lavorativa, formazione delle abitudini, monotonia e fatica, motivazioni, procedimenti di vendita Nascita dell’idoneità psicofisica integra l’accertamento dell’idoneità fisica con i requisiti psicofisici Nascita selezione attitudinale

Il problema del carico di lavoro e della valutazione del lavoro LA DIVISIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO Il metodo di Taylor (1895) Scomposizione del ciclo lavorativo in piccole unità e ricombinazione degli elementi analitici nel modo più economico e razionale Scelta dell’operaio idoneo a svolgere il lavoro - l’uomo giusto al posto giusto Addestrare il lavoratore secondo il metodo migliore - secondo le istruzioni e i tempi di pausa stabiliti Retribuzione volta a ottenere il rendimento massimo: paga sopra la media se si raggiunge il massimo Il problema del carico di lavoro e della valutazione del lavoro

1° STUDIO 2° STUDIO PRODUZIONE Media giornaliera di partenza del trasporto: 12,5 tonnellate ad operaio Analisi delle fasi di lavoro Selezione fisica degli operai Inserimento pause Pagamento extra per aver seguito le istruzioni Media giornaliera di arrivo del trasporto: 47 tonnellate ad operaio Da 75 operai A 8 2° STUDIO UTILIZZO DEGLI STRUMENTI Media giornaliera trasporto con pala: 16 tonnellate ad operaio Analisi delle fasi di lavoro e degli strumenti Pianificazione delle attività Addestramento Media giornaliera di arrivo del trasporto: 59 tonnellate ad operaio Da 600 operai A 140

Le esperienze di Taylor diedero origine ad un movimento innovativo che si andò diffondendo nell’industria e nella pubblica amministrazione. Il movimento dell’organizzazione scientifica del lavoro diede vita ad una metodologia che prevedeva: studio dei procedimenti – impianti, attrezzature, processi – l’analisi dei metodi, la misurazione del lavoro e il suo controllo.

LE CONSEGUENZE La parcellizzazione del lavoro: scomposizione del ciclo del lavoro in elementi analitici e ricomposizione più economica e razionale La selezione: scegliere l’operaio più idoneo a svolgere quel determinato lavoro L’addestramento: abituare l’operaio a seguire le istruzioni e le pause prescritte dall’ “ufficio di preparazione” La struttura dell’organizzazione: in alternativa alla organizzazione lineare la struttura funzionale gerarchica lavoratori devono prendere ordini da capi intermedi che pianificano la loro attività GANTT: diagramma per la programmazione, analisi e controllo delle attività

- La direzione spesso interpreta ruoli sovrapponibili ed è centrale MODELLO ELEMENTARE DIREZIONE Organi operativi - La direzione spesso interpreta ruoli sovrapponibili ed è centrale nella determinazione dei meccanismi di funzionamento - Non vi sono organi direttivi con funzioni di autonomia estesa oltre la direzione - Non c’è rigida divisione delle mansioni

MODELLO FUNZIONALE DIREZIONE produzione acquisti La direzione si serve di strutture specialistiche fuori dalla linea gerarchica (STAFF) che coordinano i settori in linea pur non essendo gerarchicamente sopra di loro (sicurezza, qualità...). Non vi sono organi direttivi con funzioni di autonomia estesa oltre la direzione Capi intermedi pianificano azioni e gestiscono persone nella produzione C’è rigida divisione delle mansioni (minore autonomia operativa)

DIAGRAMMA DI GANTT Determinare tutte le attività necessarie al risultato Inserire una attività per ogni riga Stabilire la data finale dell’attività Tracciare data iniziale e finale di ogni azione che porta a risultato Designare gruppo o persona responsabile di ogni attività tempo L M G V attività 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 COSTITUZIONE SQUADRA PROGETTAZIONE DELL’ATTIVITA’ ASSEGNAZIONE COMPITI SPERIMENTAZIONE ATTIVITA’ INCONTRO DI VERIFICA AVVIO

La divisione scientifica del lavoro SCIENTIFIC MANAGEMENT La divisione scientifica del lavoro Nel 1911 si ufficializzava la denominazione di Scientific Management (Novara & Sarchielli, 1996). Lo Scientific Management introdusse criteri razionali uniformi: - il principio della produzione in serie; - il principio dell’intercambiabilità delle parti. “Lo scopo principale dell’organizzazione del lavoro dovrebbe essere quello di garantire la massima prosperità tanto del datore di lavoro quanto dei dipendenti. Affinché il lavoro possa essere svolto secondo leggi scientifiche è indispensabile una più giusta ripartizione di responsabilità tra direzione e manodopera” (Taylor, 1911, in Avallone, 1997).

LE RAGIONI DEL SUCCESSO LE RAGIONI DELL’INSUCCESSO PRO E CONTRO LE RAGIONI DEL SUCCESSO Grande disponibilità di manodopera Semplicità nell’addestramento Aumento della produttività LE RAGIONI DELL’INSUCCESSO Estremizzazione del metodo Il riduzionismo: complessità della persona vs. semplicità della mansione La visione dell’”Homo Oeconomicus”: pigro, individualista, egoista Crisi economica 1929 – disoccupazione impoverimento

L’HOMO OECONOMICUS Il comporta-mento che l’organizzazione deve tenere nei confronti dei lavoratori in prospettiva economicistica, pone i presupposti (Schein, 1965): - l’uomo è motivato anzitutto da interessi economici; - altri interessi o sentimenti sono di natura irrazionale e l’organizzazione deve fare sì che non interferiscano con il calcolo razionale dell’interesse economico; - poiché gli incentivi economici sono gestiti dall’organizzazione, il singolo è un’agente passivo che deve essere guidato, motivato e controllato.

Mayo, psicologo e docente alla Harvard Graduate School of Business attua interventi alla Western Electric Company (29.000 dipendenti) per - 1923 - Il problema del turnover - 1927 - Miglioramento produzione - illuminazione - L’osservazione del reparto di posa dei fili - Le interviste e il counseling

Gli interventi alla Western Electric Compan 1 Gli interventi alla Western Electric Compan 1. IL PROBLEMA DEL TURNOVER FILATURA: avvicendamento del 250 % nel reparto (media aziendale avvicendamento 5-6%) - analisi del lavoro - ad 1/3 degli operai: inserimento 1 pausa mattina / 2 pause pomeriggio (10 m) - aumento produttività per tutti e diminuzione del turnover - introducono il merito nell’assegnazione delle pause decise da capi reparto - diminuzione produttività e aumento turnover - pause reintrodotte dalla direzione ed obbligatorie per tutti – blocco macchine - aumento produttività per tutti e diminuzione del turnover - pause programmate da operai che fanno pause individuali e non fermano macchine - autonomia e responsabilità del gruppo - rientra il problema del turnover e aumenta produttività

- 48 ore settimanali 2400 relè a settimana 2. LA TEST ROOM - 48 ore settimanali 2400 relè a settimana squadra di 6 ragazze sotto osservazione Lavoro a cottimo per 8 settimane PRODUZIONE AUMENTA Due pause di cinque minuti per 5 settimane PRODUZIONE AUMENTA Due pause di dieci minuti PRODUZIONE AUMENTA Sei pause di cinque minuti – frammentazione PRODUZIONE CALA Due pause: una con pasto aziendale PRODUZIONE AUMENTA Turno concluso alle 16.30 (ex 17.30) PRODUZIONE AUMENTA Turno concluso alle 16.00 PRODUZIONE STABILE ELIMINATE TUTTE LE MIGLIORIE 3000 relè la settimana (per 12 settimane) PERCHÉ ?

2. LA TEST ROOM variano contratto, pause, orario di lavoro chiedono a personale se vuole collaborare – gruppo variando le condizioni, il miglioramento lavorativo rimane alto EFFETTO HAWTHORNE IL SOLO FATTO DI ESSERE IMPEGANTI IN UNA ESPERIENZA INTERESSANTE FA LAVORARE DI PIÙ “Quello che avvenne in realtà fu che sei individui divennero un gruppo e il gruppo scelse spontaneamente e con entusiasmo di collaborare all’esperimento” (Mayo, 1945).

3. L’OSSERVAZIONE DEL REPARTO DI POSA DEI FILI -14 persone al lavoro producono 6000 pezzi al giorno anziché 7000 - azienda propone incremento del salario proporzionale alla produzione - leader naturale del gruppo contrario - leader blocca l’aumento di produzione - adotta spontaneamente forme sociali di incentivazione - l’aumento di retribuzione non motiva il cambiamento la produzione non cambia L’appartenenza al gruppo è più forte dell’aumento economico

4. LE INTERVISTE E IL COUNSELING - In due anni conduce 21216 interviste - Interviste strutturate a domande dirette: Risposte stereotipate poco utili alla comprensione dei problemi Domande non riguardano aspetti importanti per lavoratore - Interviste libere “non direttiva”: colloquio libero – sfogo Intervistatore non giudica ne da consigli NASCE IL COUNSELING con due valenze - TERAPEUTICA : persone che si sfogano stanno meglio - CONOSCITIVA : i lavoratori si stanno organizzando in gruppi che decidono i indici di produttività propri che rispettano, in contrasto alla volontà della Direzione

LE CONCLUSIONI Mayo formulò le conclusioni delle sue ricerche: l’uomo è fondamentalmente motivato da bisogni di natura sociale ed ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso di identità personale; in conseguenza della rivoluzione industriale e dell’organizzazione scientifica del lavoro il lavoro stesso è privo di significato intrinseco, il quale va ricercato nei rapporti sociali che si formano sul lavoro; il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che da incentivi e controlli della Direzione; - il lavoratore risponde alla Direzione nella misura in cui essa ne rispetta i bisogni sociali.

“HUMAN RELATIONS” Gli studi di Mayo mettono in evidenza che, accanto all’organizzazione formale, voluta dall’impresa, deve essere tenuta in considerazione l’organizzazione informale, definita dai lavoratori. A Mayo e al suo gruppo di ricerca si attribuisce la nascita delle Human Relations, movimento che ha avuto come obiettivo principale lo studio del gruppo, del suo funzionamento, delle dinamiche presenti al suo interno, del suo rendimento. Sostanzialmente, però, la struttura organizzativa dello Scientific Management non viene modificata: l’attenzione è rivolta a formare nei quadri aziendali uno stile di direzione più partecipativo, senza intervenire sulla concezione di uomo che ha caratterizzato il taylorismo.

L’UOMO PSICOLOGICO Al concetto di uomo economico si contrappose quello di uomo psicologico (Tollman, 1940, in Spaltro, 1974), il lavoratore è legittimato ad avere sentimenti, emozioni e opinioni che sono parte della sua prestazione lavorativa. Il nuovo concetto di lavoro subisce le influenze di due scuole psicologiche: da quella psicoanalitica deriva l’idea di uomo come possessore di una parte inconscia e, quindi, come attore di comunicazioni non solo razionali ma anche simboliche; dalla psicologia sociale eredita la concezione di pensiero collettivo, che introduce definitivamente nella definizione di lavoro la dimensione sociale e di gruppo.

L’APPROCCIO SISTEMICO Anni ‘60 e ‘70, a fronte della complessità delle organizzazioni, dei cambiamenti tecnologici e dell’evoluzione dei mercati, emerge la necessità di sviluppare UNA TEORIA ORGANIZZATIVA MULTIDIMENSIONALE che non esasperi né l’aspetto organizzativo né quello umano. LA TEORIA DEI SISTEMI APERTI – derivata dalla Teoria Generale dei Sistemi (von Bertalanffy, 1951) – si pone come innovativa, in quanto inserisce il fattore umano come uno tra gli altri elementi che interagiscono nel determinare strutture e processi organizzativi (Maeran, 2002).

L’ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT Con l’obiettivo di ricomporre la dicotomia individuo/ organizzazione, nacque il MODELLO DELLO SVILUPPO ORGANIZZATIVO, “strategia di risposta al mutamento in vista del cambiamento di convinzioni, atteggiamenti, valori, strutture organizzative per un migliore adattamento alle nuove tecnologie, ai nuovi mercati e alle nuove sfide” (Bennis, 1969).

DIREZIONE PER OBIETTIVI MANAGEMENT BY OBJECTIVES - la definizione degli obiettivi fondamentali inerenti alla natura dei ruoli; - l’individuazione degli obiettivi critici, ovvero delle azioni concrete da intraprendere; la precisazione di risultati misurabili e qualitativi e dei relativi criteri di valutazione; il rapporto tra obiettivi individuali di ruolo e obiettivi organizzativi; le connessioni tra conseguimento degli obiettivi e sistemi di compenso economico il coinvolgimento di ciascun individuo nella definizione delle varie fasi del processo.

GLI AMBITI DI INTERVENTO DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO Selezione. Si tratta di un’attività di lavoro e di ricerca inerente alla gestione delle risorse umane che presuppone un’operazione decisionale basata su una valutazione qualitativa e quantitativa degli aspiranti ad un ruolo professionale. Formazione e sviluppo. Rappresenta il momento della costruzione, dello sviluppo e della condivisione del sapere professionale e organizzativo. Oggi le imprese investono considerevolmente sulla formazione continua e sull’empowerment delle persone.

Orientamento professionale. Tale settore si è sviluppato agli inizi della psicologia del lavoro, con i primi studi di psicotecnica, ed ha attraversato alcune fasi: -nella fase psicometrica si sostiene l’esistenza nel soggetto di attitudini, interessi e tratti di personalità stabili; -nella fase dinamica l’attenzione è rivolta alla totalità dell’individuo ed al suo sviluppo di carriera; -nella fase dello sviluppo vocazionale e professionale si studiano i processi di definizione dell’identità personale e sociale; - nella fase psicosociale si pone il problema in termini di socializzazione al lavoro.

Prevenzione, salute e sicurezza. Dai primi studi sulla fatica e sugli infortuni sul lavoro, negli anni recenti il tema è tornato di grande attualità con lo sviluppo di analisi sulla percezione del rischio, cambiamento del comportamento. Al tema del benessere si collega, necessariamente, quello del disagio lavorativo e dunque la rilevante ed approfondita quantità di studi condotti dagli psicologi del lavoro sulle problematiche dello stress, del burnout e del mobbing.

Ergonomia. Si occupa del rapporto fra l’uomo e il suo ambiente di lavoro, ricorrendo all’apporto scientifico di molteplici discipline quali l’ingegneria, la medicina del lavoro, la fisiologia e, non ultima, la psicologia. L’apporto che la psicologia del lavoro fornisce all’ergonomia concerne: -lo studio dei processi cognitivi e relazionali negli ambienti di lavoro; -lo studio degli effetti prodotti dalle tecnologie di lavoro sui processi cognitivi e comportamentali.

Motivazione e soddisfazione. La psicologia del lavoro studia il concetto di motivazione – processo che attiva e mantiene nel tempo un comportamento, in vista della soddisfazione di bisogni o del conseguimento di obiettivi – applicandolo al contesto lavorativo. La soddisfazione al lavoro viene, conseguentemente, definita come uno stato positivo o piacevole che deriva dalla percezione soggettiva di un’attività lavorativa svolta.

Analisi del clima e della cultura organizzativi. La cultura organizzativa è un insieme di assunti di base, di valori, di principi e di artefatti che vengono sviluppati all’interno di una specifica organizzazione e condivisi da tutti i membri. Il clima è, invece, un processo psicologico-sociale che pone in relazione l’ambiente lavorativo e le pratiche organizzative con i comportamenti e gli atteggiamenti correlati al lavoro.

Dinamiche di gruppo e processi comunicativi. Tale settore si occupa delle dinamiche comunicative a livello del piccolo gruppo – gruppo di lavoro, gruppo di formazione, team building – e della intera organizzazione, integrando lo studio dei processi della comunicazione interna d’impresa con quelli della comunicazione esterna. Strettamente connessi ai temi della comunicazione interna ed esterna sono i settori del marketing e della qualità, emergenti ambiti di intervento della psicologia del lavoro.

Nota bibliografica Avallone, F. (1997). Psicologia del lavoro. Storia, modelli, applicazioni. Roma: Nis. Bennis, W. G. (1969). Organization Development: its nature, origines and prospects. New York: Addison Wesley. Bertalanffy von, L. (1951). General system theory: a new approach to unit science. Human Biology,3, 306-361. Maeran, R. (2002). Storia, evoluzione e prospettive della psicologia del lavoro. In N. A. De Carlo, Teorie e strumenti per lo psicologo del lavoro. Volume primo. Milano: FrancoAngeli. Mayo, E. (1945). The social problems of an industrial civilization. Boston: Harvard Business School. Novara, F., & Sarchielli, G. (1996). Fondamenti di psicologia del lavoro. Bologna: Il Mulino. Sarchielli, G. (1998). Introduzione. In N. Chmiel, Tecnologia e lavoro. Bologna: Il Mulino. Schein, E. H. (1965). Organizational psychology. New York: Englewood Cliffs. Spaltro, E. (1974). Storia e metodo della psicologia del lavoro. Milano: Etas.