IL SISTEMA “SIRIO” DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE AGENZIA DELLE ENTRATE IL SISTEMA “SIRIO” DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE DEI DIRIGENTI Quinta Giornata degli Innovatori 11 maggio 2005 Forum P.A. Fiera di Roma

La rilevanza del caso “AGENZIA DELLE ENTRATE” 36.500 dipendenti in uffici operanti su tutto il territorio nazionale 1300 dirigenti

La diffusione sul territorio 7 Call center 2 Centri operativi 388 Uffici Locali

Il precedente sistema di valutazione (SIVAD) e le necessità di miglioramento: criticità Obiettivi derivanti dal PeC (sistema generale di pianificazione e controllo) con attenzione scarsa alle problematiche locali Valutazione non strutturata, e quindi molto soggettiva, della prestazione qualitativa

SIVAD

I cambiamenti di fondo 1. Valutazione di obiettivi locali proposti dal dirigente che integrano quelli istituzionali dell’Agenzia (ruolo attivo del dirigente) 2. Valutazione strutturata, e quindi oggettiva, delle competenze

Valutazione delle competenze: cosa sono? Un insieme di conoscenze, capacità, valori e motivazioni che si manifestano in comportamenti osservabili (comportamenti organizzativi) di livello superiore e che sono determinanti per la continuità dei risultati nel tempo

Competenze manageriali e performance dell’ufficio

Caratteristiche personali Competenze dei dirigenti e performance dell’ufficio: schema causa-effetto 1. Le caratteristiche che un manager porta nel suo lavoro determinano: Caratteristiche personali 2. L’adozione di schemi di comportamento caratteristici: gli stili manageriali. Questi determinano, a loro volta: Stile Manageriale Clima Organizzativo 3. Il clima organizzativo del gruppo che, a sua volta, stimola: Motivazioni dei collaboratori 4. La motivazione dei collaboratori che determina: Performance 5. Il livello di Performance delle persone e il raggiungimento degli obiettivi assegnati all’ufficio

Input del modello delle competenze dell’Agenzia delle Entrate Principi e valori ispiratori Modelli Benchmark Nazionali e Internazionali Modello delle competenze Missione Nuovo modello organizzativo per processi Aspettative e Obiettivi del Management (Change) Teorie manageriali Obiettivi generali

Mappatura delle competenze Expert Panel È un gruppo di persone selezionate per la loro particolare esperienza e capacità professionale con l’intento di analizzare e risolvere una specifica problematica (messa a fuoco dei comportamenti che determinano la performance di livello superiore) Rilevazione di episodi comportamentali significativi Analisi e codifica degli episodi Individuazione di classi (cluster) di competenze chiave Costruzione del modello delle competenze

Da giudizi vaghi, generici e polisensi (“è bravo”, “è capace”, ecc Da giudizi vaghi, generici e polisensi (“è bravo”, “è capace”, ecc.) si passa attraverso la riflessione sui casi di best performance alla scomposizione analitica delle competenze Expert panel

Dinamismo realizzativo Dinamismo relazionale Il modello Sirio delle competenze Dinamismo realizzativo Dominio di sé Sicurezza di sé ed equilibrio Integrità e coerenza Iniziativa Tensione al risultato Dinamismo cognitivo Pensiero ideativo Sviluppo e trasferimento del sapere Leadership Dinamismo relazionale Team Leadership Empowerment e sviluppo dei collaboratori Assertività Persuasività Orientamento all’altro Flessibilità

Proiezione del modello delle competenze sui singoli “mestieri” dirigenziali L’AGENZIA NON CHIEDE A TUTTI I DIRIGENTI TUTTE LE COMPETENZE DEL MODELLO, MA DISTINGUE IN BASE AI RUOLI E ALLE FAMIGLIE CHE RAGGRUPPANO I RUOLI Ad alcuni ruoli sono chieste solo alcune competenze (ad es. ai dirigenti professional solo il dinamismo cognitivo e realizzativo) E’ diverso il peso delle competenze richieste ai diversi ruoli (ad es. in alcuni ruoli pesa di più il dinamismo cognitivo, mentre in altri pesa di più il dinamismo relazionale) !

ll Modello prende forma in un Dizionario delle competenze STRUTTURA DI OGNUNA DELLE VOCI DEL DIZIONARIO: Definizione della competenza Graduazione dell’intensità della competenza attraverso analitici indicatori comportamentali A B C D E Parzialmente adeguato Non adeguato Adeguato Più che adeguato Eccellente

oggettività = intersoggettività Il Dizionario delle competenze rappresenta lo “strumento di misurazione” delle competenze Caratteristiche di oggettività di uno strumento di misurazione Validità = idoneità dello strumento a intercettare le caratteristiche che i suoi utilizzatori hanno interesse a misurare Affidabilità = idoneità dello strumento a fornire, a tutti i suoi utilizzatori, misurazioni coerenti e costanti oggettività = intersoggettività

Fasi del processo di valutazione 1. Pianificazione e assegnazione degli obiettivi individuazione e assegnazione degli obiettivi istituzionali e locali a ciascun valutato comunicazione del profilo di competenze richiesto 2. Gestione e monitoraggio dell’attività controllo dello stato di avanzamento nella realizzazione degli obiettivi assegnati discussione di eventuali azioni di supporto e miglioramento 3. Valutazione dell’attività confronto tra obiettivi assegnati e consuntivi analisi degli scostamenti tra risultati e obiettivi assegnati eventuale correzione dello scostamento confronto, per ciascuna competenza, tra livello richiesto e osservato

Gli attori del processo di valutazione Direttore dell’Agenzia, responsabile della coerente applicazione del sistema di valutazione e della validazione dei giudizi (valutazione di 2^ istanza) Valutatore (Direttore struttura di vertice), responsabile dell’assegnazione degli obiettivi e della valutazione di 1^ istanza Superiore diretto del valutato, responsabile di discutere e concordare gli obiettivi con il valutato e di supportare il valutatore nella valutazione Valutato è colui che ricopre una posizione di livello dirigenziale Direzione Centrale del Personale, responsabile del coordinamento metodologico del sistema e del monitoraggio dei risultati Nuclei di supporto al valutatore responsabili di supportare metodologicamente i Direttori Regionali

Il sistema di valutazione come leva di sviluppo delle competenze “Giudizio” vs “Sviluppo” La funzione del sistema non è tanto quella di dare un “giudizio sul passato” riguardo a competenze già manifestate ma di facilitare lo “sviluppo nel futuro” di competenze da acquisire o da accrescere

Lo sviluppo è anzitutto sviluppo della consapevolezza di sé Non basta avere uno strumento di misurazione valido e affidabile. Occorre che valutati e valutatori acquisiscano consapevolezza sempre maggiore dei fattori di errore cognitivi ed emotivi che possono influenzare l’uso dello strumento, distorcendo la misurazione

Criticità nella situazione del valutato Facilità a chiudersi nel self-serving (tipico errore di attribuzione causale: si attribuiscono i successi a sé stesso e gli insuccessi al contesto o comunque ad altri) Difficoltà ad aprirsi a un genuino feed-back

Criticità nella situazione del valutatore La delicatezza del rapporto capo-collaboratore (difficoltà a dare un genuino feed-back che non abbia effetti demotivanti: apprendere a dire e a dirsi reciprocamente la verità senza ferire e senza ferirsi) Deficit conoscitivi Tipici errori di osservazione, che si possono manifestare in particolare nel colloquio valutativo (effetto alone, effetto similitudine, effetto contrasto, effetto tendenza centrale,ecc.)

Pratiche di sviluppo delle competenze Autovalutazione strutturata (analisi di episodi comportamentali significativi) Colloquio di valutazione Incontri di allineamento fra gruppi di dirigenti e nuclei di valutazione

Il processo di apprendimento/miglioramento delle competenze Comprensione Concettualizzazione astratta Autovalutazione Ritaratura Identificazione nuovi obiettivi Nuova sperimentazione Feedback Supporto Motivazione Sperimentazione in contesti “protetti” Feedback Coaching Riflessione Persona Sperimentazione Esperienza concreta Osservazione Affiancamento Pratica on the job