LA DIMENSIONE IMMATERIALE DEL CONTROLLO

LA DIMENSIONE IMMATERIALE… la dimensione immateriale del controllo è rappresentata dalle variabili psico-sociali e culturali su cui si può fare leva per indirizzare i comportamenti organizzativi essa integra a questi fini la dimensione materiale (strutture, meccanismi formalizzati e codificati) e concorre con essa a definire la configurazione concreta dei sistemi di controllo essa opera come un collante la cui presenza assicura la coesione del sistema e la cui assenza può invece determinarne la disgregazione

…ED IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO anche quando l'attività aziendale è stabile occorre far fronte a varianze ed a situazioni impreviste , ed il comportamento organizzativo non può essere completamente standardizzato attraverso piani, procedure ed ordini (dimensione materiale del controllo) configurando un comportamento organizzativo di carattere esclusivamente prescrittivo per operare in condizioni di efficienza ed efficacia, soprattutto al crescere della complessità del sistema aziendale, delle varianze e delle situazioni impreviste, occorre assicurare condivisione individuale e collettiva delle politiche e delle logiche di funzionamento del sistema aziendale ed impegno nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi operano in questo senso da un lato la delega e la responsabilizzazione e dall’altro la diffusione di valori e di una cultura aziendale condivisi

A) Delega e responsabilizzazione (primo step) Crescono la dimensione e la complessità dei sistemi aziendali, ma i problemi rimangono stabili e prevedibili: si rende necessario ricorrere alla delega ed alla responsabilizzazione su specifici obiettivi definiti in sede di pianificazione operativa da questo punto di vista la responsabilizzazione come modalità di esercizio della autonomia conferita attraverso la delega rappresenta una fondamentale leva del controllo

La delega è la procedura organizzativa attraverso la quale viene trasferita autorità (potere decisionale) ai livelli gerarchici inferiori, ai fini della soluzione dei problemi gestionali e del raggiungimento degli obiettivi organizzativi, col vincolo del rispetto delle procedure e delle politiche aziendali va formalizzata con chiarezza per evitare equivoci circa la sua ampiezza (ovvero gli ambiti ed i poteri messi in gioco) e conflittualità nel suo esercizio e nella valutazione dei risultati

Ai fini dell’efficacia della delega è necessario: disporre, come risultato di appropriate politiche di gestione delle risorse umane (selezione, formazione, percorsi di carriera) di personale con esperienze, competenze, professionalità coerenti con le responsabilità da assegnare comunicare esplicitamente e chiaramente i risultati intorno ai quali verranno valutate le performance aziendali ed individuali assicurare a chi ha posizioni di responsabilità leve decisionali e potere coerenti con le responsabilità assegnate

Ai fini dell’efficacia della responsabilizzazione è necessario: fornire una comunicazione completa e trasparente ed esplicitare un quadro informativo appropriato intorno alle condizioni operative dell'impresa ed alle sue politiche e strategie, cui ricondurre le scelte da adottare nell’ambito di autonomia assegnato per la soluzione dei problemi di competenza attivare un sistema incentivante premiante rispetto agli obiettivi aziendali perseguiti (riduzione dei costi, crescita aziendale, redditività, innovazione, e così via) e coerente con le motivazioni dei decisori (che possono essere sensibili rispetto agli incentivi monetari, alle prospettive di carriera, alla possibilità di fare esperienze professionali qualificanti, ecc.) promuovere attraverso coerenti stili di leadership un clima organizzativo caratterizzato da coesione e fiducia

Sul piano organizzativo la responsabilizzazione: motiva il personale cui è delegato potere decisionale e lo spinge ad impegnarsi per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi migliora l'informazione e diffonde la conoscenza delle strategie e delle politiche aziendali permette di verificare e di valorizzare le capacità e le competenze dei dipendenti

B) La diffusione di valori e di una cultura aziendale condivisa (secondo step) Quando aumenta la variabilità dei problemi e delle soluzioni, la separazione dimensione strategica e operativa si assottiglia, il sistema aziendale deve operare in modo dinamico ed interattivo, ed occorre assicurarsi che l’autonomia sia esercitata secondo modalità di comportamento (rispetto delle regole, apertura al dialogo ed al confronto, disponibilità ad accettare il rischio, disponibilità ad assumersi responsabilità, ecc.) coerenti con le logiche e le politiche aziendali a questa esigenza si risponde con la diffusione di valori e di una cultura aziendale condivisa in questo senso la dimensione immateriale rafforza i sistemi di controllo e ne qualifica il ruolo come "accumulatore e diffusore di valori” e come "pratica sociale istituzionalizzata"

Il controllo come “accumulatore e diffusore di valori” La mission implica l’operare di logiche e valori cui si cerca di improntare il comportamento organizzativo, per esempio: le logiche dell'efficienza e dell'efficacia; gli orientamenti alla domanda, alla qualità, all'innovazione, alla customer satisfaction; l'orientamento al breve o al lungo termine; lo spirito di competizione o di collaborazione interne; i valori del merito e della trasparenza.

segue Queste logiche e questi valori: si formano attraverso le esperienze ed i percorsi evolutivi dell'impresa, in coerenza con le sue politiche ed i suoi fattori di successo si riflettono nelle regole, nei ruoli, nelle modalità di svolgimento del controllo radicandosi nel sistema aziendale e permeando il comportamento organizzativo si consolidano in una vera e propria cultura aziendale, diffusa e condivisa

e quindi: la cultura aziendale da un lato riflette le logiche ed i valori praticati nell'impresa e si modifica in base alla loro evoluzione e dall’altro concorre a condizionare e ad orientare il comportamento organizzativo essa opera come codice di comportamento e come matrice degli schemi di interpretazione dei problemi e di elaborazione delle risposte essa si costruisce attraverso processi di condivisione, di consolidamento e di istituzionalizzazione, che si risolvono nella formazione della identità che identifica l’impresa all’esterno e nella quale si riconoscono i suoi membri all’interno

Il controllo come “pratica sociale istituzionalizzata” Il controllo, quando si traduce in un insieme consolidato "di regole (le procedure formalizzate nei manuali), ruoli (l'insieme delle posizioni organizzative) e routines (le pratiche abitualmente in uso) coinvolti nella produzione, riproduzione e trasmissione dei valori caratterizzanti il 'codice di riconoscimento' dell'azienda" (Riccaboni, 2, p.27), diventa una "pratica sociale istituzionalizzata".