1 Configurazione o distribuzione particolare di diritti di azione, controllo, decisione e proprietà

2 Livelli di analisi: SOVRAORDINATO : Sistema primario di lavoro Insieme di attività interdipendenti che portano ad un risultato identificabile, tipicamente un’unità di prodotto o servizio; Stabiliscono un limite esterno o “superiore” all’integrazione tra attività. SOTTO-ORDINATO: Operazioni unitarie elementari Attività base, non ulteriormente divisibili; Stabiliscono un limite inferiore oltre il quale i compiti non sono divisibili.

3 Variabili significative nell’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 1)Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze; 2)Economie di specializzazione, scala e “scope”; 3)Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro; 4)Analisi delle preferenze.

4 1) Varianze nello svolgimento dei compiti e intensità delle interdipendenze Una elevata varianza nei compiti Una interdipendenza più intensa Varianze elevate e interdipendenze complesse determina Aggregazione dei compiti in mansioni ampie favoriscono

5 2) Economie di specializzazione, scala e “scope”; Economie di specializzazione e di scala Economie di scope ostacolano favoriscono Aggregazione dei compiti in mansioni ampie

6 3) Osservabilità delle prestazioni e criticità dei contributi di lavoro Attività con grado di osservabilità molto diverso non dovrebbero essere unite nella stessa mansione Quanto più critiche* sono le risorse umane tanto più forme di organizzazione del lavoro efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di proprietà Il grado do sostituibilità delle risorse umane; Il valore da esse aggiunto rispetto a quello aggiunto da altre risorse; La misura in cui le conoscenze su cui si basano le attività sono state accumulate dagli operatori e sono poco trasferibili; Il rischio cui è esposto il capitale umano. * Criticità della risorsa umana:

7 4) Analisi delle preferenze Le preferenze degli attori non si distribuiscono a caso, pertanto influenzano l’organizzazione del lavoro in direzioni identificabili; Le preferenze vanno rilevate empiricamente perché la loro configurazione specifica è soggettiva; Le preferenze non riguardano solo le azioni da compiere, ma anche le modalità di organizzazione di tali attività.

8 4) Analisi delle preferenze Varietà Autonomia Identità ed identificazione Interazioni sociali Sviluppo Autorealizzazione L’aggregazione delle attività in senso verticale ed orizzontale influenzano

9 1)Si assegna un voto ad ogni soluzione di organizzazione del lavoro, derivante da una somma di voti ottenuta da ogni soluzione sulle principali dimensioni delle mansioni. Limite: tale approccio è difficilmente sostenibile quando le preferenze sono espresse da diversi soggetti e spingono in direzioni divergenti. 2) Le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate da attori con preferenze diverse. Limite: la negoziazione riguarda non solo le caratteristiche delle mansioni, ma anche gli indennizzi monetari per l’accettazione di aspetti non graditi.

10 Una classificazione tra forme di organizzazione del lavoro basata sulla configurazione dei diritti di proprietà: Forme capitalistiche Forme imprenditoriali Forme collettive

11 Forme capitalistiche  I diritti di proprietà sulle risorse tecniche sono allocati ad una singola parte;  Questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale tecnico assume il lavoro di altri secondo vari schemi contrattuali;  Le mansioni sono caratterizzate da prestazioni di lavoro svolte in tutto o in parte “per” (nell’interesse) e “alle dipendenze da” soggetti diversi dall’agente.

12 Peculiarità delle forme capitalistiche Maggiore criticità e specificità dei conferimenti di capitali rispetto a quelli di lavoro; Maggiore avversione al rischio degli agenti; Minore esposizione al rischio del “capitale umano” rispetto a quanto accade per il capitale tecnico e finanziario; Una produzione di squadra su vasta scala; Una discreta controllabilità delle prestazioni di lavoro da parte di soggetti diversi dagli agenti.

13 Tipologie di forme capitalistiche 1. Modello burocratico-taylorista 2. Modello arricchito 3. Modello reticolare 4. Modello professionale N.B. I quattro modelli sono caratterizzati da criteri di divisione del lavoro e da distribuzioni dei diritti decisionali molto diversi

14 1. Modello burocratico- taylorista Massima divisione del lavoro tra diversi operatori Allocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad un’autorità gerarchicamente sovraordinata Specializzazione, accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei compiti

15 2. Modello arricchito prevede sistemi di lavoro più flessibili e più motivanti attraverso tre tipi di interventi sulle mansioni:  rotazione  allargamento  arricchimento Trova efficace applicazione in sistemi di attività ad alta varianza ed incertezza, elevata interdipendenza tra operazioni unitarie, e requisiti relativamente bassi di specializzazione nelle singole attività

16  La rotazione: prevede l’assunzione periodica di diverse mansioni da parte dello stesso operatore  L’allargamento: prevede l’aggregazione di compiti diversi allo stesso livello  L’arricchimento: prevede un allargamento verticale della mansione con attività di decisione, controllo e pianificazione È orientata ad aumentare le conoscenze sull’intero ciclo di lavoro, il senso di contribuzione e la polivalenza delle risorse E’ orientato ad aumentare la varietà della singola mansione individuale E’ orientato a garantire una migliore regolazione delle varianze, capacità di adattamento locale ed a soddisfare gli obiettivi di autonomia ed autorealizzazione degli agenti

17 3. Modello reticolare Le posizioni di lavoro sono definite con riferimento al gruppo Esigenza di specializzazione in singole attività ed elevate varianze, interdipendenze e specificità tra contributi Preferenze per l’interazione sociale ed il confronto di gruppo

18 Tipologie di modelli reticolare:  Gruppo autonomo di lavoro  Matrice  Rete interna

19  Il gruppo autonomo di lavoro È in grado di risolvere tutti i problemi di regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al proprio interno; È efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non sono troppo elevate; È autonomo nell’assegnazione flessibile di compiti ai suoi componenti; Es. le isole di produzione o di montaggio

20  Matrici Le esigenze di specializzazione tecnica all’interno del gruppo sono molto elevate (gruppo di progettisti o ricercatori); Sono attribuite ad ogni posizione responsabilità e compiti sia all’interno di una specializzazione tecnica sia con riferimento ad aree applicative, tipi di prodotti, tipi di macchinari o tipi di processi

21  Reti interne le interdipendenze e le varianze della produzione possono essere efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni volta differenti; La configurazione organizzativa è definita da decisioni ad hoc anziché stabilmente.

22 4. Modelli professionali mix di meccanismi del coordinamento in cui prevalgono le norme e la routinizzazione di know how diffusi; essendo il know how concentrato in un uno o più leader, il meccanismo dell’autorità deve essere supportato da meccanismi di codificazione e trasmissione delle conocenze; Es. lavorazione di alta qualità di materiali non standard, come pelle o legno

23 Forme collettive  gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e decisione ma anche di diritti di proprietà sulle risorse complementari;  Chi è proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro è anche proprietario delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali;  Es. cooperative o società di persone (partnership)

24 Tipologie di forme collettive:  Gruppi di pari  Gruppi federativi

25  Il gruppo di pari I membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di proprietà, decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali Può strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di grande dimensione È efficace in attività in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e critici, e in cui l’associazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto al loro impiego separato

26  Il gruppo federativo Forma organizzativa parzialmente collettiva Messa in comune di risorse Ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione delle proprie attività da parte di ognuno Es. Una società di formazione in cui i partner sono proprietari del marchio e degli uffici, ma in cui ognuno selezioni i propri collaboratori, utilizzi un netwok di contatti parzialmente personale, eroghi un servizio basato su conoscenze proprie, abbia diritto ai risultati economici dei progetti che conduce

27 Forme imprenditoriali Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti Tipologie di forme imprenditoriali: Lavorazione in conto terzi Imprenditori interni

28 Lavorazione in conto terzi (“putting out”) Svantaggi Costi di free-riding, noncuranza, sprechi, intempestività Vantaggi Specializzazione, flessibilità Richiede un coordinamento basato su regole e routine settoriali/locali

29 Imprenditori interni operano in imprese che non possiedono strumenti tecnici e conoscitivi specifici ad una data attività; Forniscono risorse complementari, quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e competenze commerciali e distributive; Assumono e gestiscono i propri collaboratori e ricevono ricompense per unità di prodotto secondo schemi negoziati precedentemente.