AmIS Una Community per Amministrare in Sanità Il ruolo svolto dal Politecnico di Milano Mariano Corso 24 Gennaio 2014

Il ruolo del Politecnico di Milano AmIS: di cosa si tratta La Community AmIS (Amministrare in Sanità) ha come obiettivo principale la creazione di una piattaforma di condivisione delle informazioni, delle soluzioni e di ogni altra pratica amministrativa delle strutture sanitarie che possa poi essere, a seguito di un percorso di validazione, considerata una “best practice” e standardizzata a livello Regionale Il ruolo svolto dai ricercatori della School of Management del Politecnico di Milano è stato quello di fornire un supporto nella realizzazione della community AmIS, rivolta ai Direttori Amministrativi e ai Direttori delle altre SC e SS (Personale, Provveditorato, Affari Generali, SIA, SPP, Qualità, Controllo di Gestione, Ragioneria, ecc.), che consenta di: Creare e utilizzare facilmente e velocemente la conoscenza condivisa: condividere, segnalare, discutere documenti, news, progetti, idee, ecc. Facilitare la cooperazione tra i partecipanti e creare una comunità di pratiche: con l’obiettivo di selezionare le best practice e ottimizzare il capitale intellettuale Quando Michele Brait, che era stato un mio ottimo studente in un corso di knowledge management, mi è venuto a trovare per spiegarmi la sua idea al tempo stesso semplice e rivoluzionaria, mi sono detto perché no? Perché uno degli approcci più innovativi alla gestione delle organizzazioni professionali non si dovrebbe applicare nella sanità, anzi nella sanità Pubblica. In questo modo Michele metteva insieme due mie grandi passioni quella per la gestione della conoscenza e quella per l’innovazione nella sanità. Cos’è Amis, Amis non è una tecnologia, non è un portale, Amis è una Comunità, è un gruppo di professionisti delle direzioni amministrative di alcune aziende ospedaliere Milanesi che hanno fatto una scommessa. Hanno deciso di reagire alle tante difficolta e sfide che la gestione delle strutture ospedaliere comporta cercando di mettersi assieme ed impegnarsi reciprocamente nel condividere informazioni, esperienze e best practice per diventare individualmente più efficaci nel risolvere i problemi tipici dell’amministrazione di un’azienda ospedaliera e mettere a disposizione di tutto il sistema un patrimonio di informazioni e strumenti, come dicevo semplice e geniale al tempo stesso. Come tutte le community nascenti Amis è come una piantina, una creatura dinamica e fragile, che traccia una strada possibile. Diventerà un Albero o magari una foresta se troverà il giusto terreno, se riuscirà a mettere insieme l’interesse e gli obiettivi dei singoli professionisti con quelli del sistema nel suo insieme. Ma le comunità si possono progettare o nascono da sole? Tenendo la metafora della pianta le community si possono coltivare, riconoscendo il terreno migliore, mettendo un seme e proteggendo la piantina mentre cresce. Cosa hanno fatto gli osservatori innovazione digitale del Politecnico in tutto questo: Abbiamo cercato di dare un metodo e di seguirne poi il primo avvio. Il metodo è questo:

Concept strategico e definizione funzionalità Modello organizzativo Il ruolo del Politecnico di Milano Attività svolte e metodologia Analisi del target e del modello di servizio Scouting delle funzionalità Architettura informativa e progettazione di massima Modello di governo della community Ruoli e meccanismi di coordinamento per lo sviluppo e la gestione Supporto ad Archidata per: Progettazione funzionale di dettaglio Definizione delle strategie tecnologiche Implementazione Concept strategico e definizione funzionalità Modello organizzativo Sviluppo e implementazione (Archidata) Assessment Diffusione e comunicazione Lancio iniziale Anticipazione criticità Piano di coinvolgimento e comunicazione Prime attività di formazione e sensibilizzazione Gestione della Community

Selezione delle persone da intervistare Il ruolo del Politecnico di Milano Attori coinvolti e metodologia della fase pilota Kick off Survey elettronica Selezione delle persone da intervistare Interviste Elaborazione delle evidenze emerse Presentazione finale dei risultati Pilota con coinvolgimento di 5 Aziende Ospedaliere: AO Fatebenefratelli e Oftalmico (capofila) AO Istituto Ortopedico Gaetano Pini AO Ospedale Luigi Sacco AO Ospedale S. Carlo Borromeo Policlinico S. Matteo di Pavia Focalizzazione su tre figure chiave: Direttori amministrativi Direttori del Personale Direttori del Controllo di Gestione Metodologia (vedi schema): Survey elettronica Interviste dirette Benchmarking su altre iniziative di community FBF 3 9 Gaetano Pini Benchmarking Luigi Sacco S. Carlo S. Matteo

Concept strategico e definizione delle funzionalità Le 4C della community AmIS Contenuti e documenti presenti all’interno della Community Content Capacità della Community di creare e gestire le interazioni tra gli utenti Le 4 C di AmIS Convenience Connection Elementi e caratteristiche che rendono “conveniente” l’utilizzo della Community, facilitandone e stimolandone l’accesso da parte degli utenti Context Modalità e dispositivi attraverso cui gli utenti accedono e utilizzano la Community

3. Funzionalità “accessorie”: Concept strategico e definizione delle funzionalità Strumenti e funzionalità: la roadmap di sviluppo 1. Funzionalità “necessarie”: funzionalità prioritarie di Content e comunicazione “agile” Alto Basso 3. Funzionalità “accessorie”: limitata conoscenza e propensione all'impiego di strumenti social evoluti Newsletter e Mailing List Repository documentale 2. Funzionalità “aggiuntive”: forte interesse per funzionalità di comunicazione e collaborazione Chat e Instant messaging Conoscenza e utilizzo attuale Videoconference Forum, blog e wiki Condivisione agende Ricerca di esperti Spazi di lavoro virtuali Altri strumenti social Alto Basso Interesse per utilizzo nella Community

Modello organizzativo Benchmarking sui modelli di governo L’analisi dei modelli di governance delle iniziative di community benchmark e l’esperienza maturata negli anni dagli Osservatori ICT & Management in ambito di gestione delle communities evidenziano alcuni ruoli chiave: Comitato direttivo Fornisce la guida e il concept della community Vede coinvolti i committenti della community Definisce le linee evolutive relative alla community e alla sua piattaforma tecnologica Verifica i risultati ottenuti grazie alla community Team di sviluppo Gestisce i progetti di sviluppo tecnologico ed organizzativo Risponde agli obiettivi di progetto (tempi, costi e qualità) Deve interpretare i requisiti degli utenti e di coloro che gestiranno il sistema Gruppo core Contribuisce a creare valore per la community È individuato e responsabilizzato dal comitato direttivo È coinvolto nella gestione corrente di servizi, contenuti e gruppi Community Manager Promuove la community Garantisce la coerenza tra governance di gestione e quella di sviluppo Mantiene e governa i rapporti con il comitato direttivo e il team di sviluppo

Governance strategica Modello organizzativo Modello generale di governo dell’iniziativa Governance operativa Membri AmIS Il modello di Governance pensato per la community AmIS separa logicamente: Governance strategica Governance operativa Tutti i ruoli chiave emersi dal benchmarking sono fondamentali sia per lo sviluppo (governance strategica) che per la gestione (governance operativa) di AmIS La formalizzazione dei tre piani indicati nel modello dipende dal livello di coinvolgimento di Regione Lombardia e dalla volontà dei membri coinvolti nel pilota della community Gruppo core Community Manager Governance strategica Piano di coinvolgimento, gestione e assessment della comunità Piano di rilascio Piano di sviluppo Team di sviluppo Comitato direttivo

Sviluppatori software Modello organizzativo Attori da coinvolgere e responsabilità specifiche Community Manager Comitato direttivo Team di sviluppo Membri di AmIS Gruppo core Ruolo nel modello di governance Attori coinvolti Referenti regionali •• • • •• • Referenti AmIS ••• ••• ••• ••• •• Esperti esterni • • • • •• Sviluppatori software ••• Coinvolto sistematicamente • Coinvolto sporadicamente ••• Utenti •• ••• Legenda: • = Spradicamente coinvolto ••• = Sistematicamente •• = Mediamente

I Laboratori formativi sono stati finalizzati a: Lancio dell’iniziativa Laboratori di formazione La prima azione di promozione e sensibilizzazione, realizzata dal team del Politecnico di Milano in parallelo alla fase di sviluppo tecnologico della piattaforma condotta da Archidata, è stata la realizzazione di Laboratori di formazione e potenziamento professionale per le figure coinvolte nel progetto, necessità emersa dal confronto con i referenti delle AO pilota e avente l’obiettivo di condividere best practice e avviare la collaborazione sui principali temi oggetto della Community I Laboratori formativi sono stati finalizzati a: Fornire ai partecipanti competenze, contenuti e strumenti per l’innovazione dei processi di business con specifico riferimento ai temi oggetto della prima fase pilota della community (gestione delle attività amministrative, controllo di gestione, gestione delle risorse umane) Supportare i partecipanti nella condivisione di esperienze e generazione di idee innovative sui temi di loro specifica competenza Lanciare nuove sezioni ad hoc sulla Community, in cui valorizzare i contenuti e i risultati di ciascun Laboratorio

Laboratori formativi (6 giornate) per: Lancio dell’iniziativa Laboratori di formazione Laboratori formativi (6 giornate) per: Apporto di contenuti e strumenti Avviare la condivisione di esperienze e la generazione di idee Lanciare le prime sezioni della Community Laboratori Formativi: Knowledge and Community Management 22 partecipanti Gestione delle Risorse Umane in Sanità 21 partecipanti Controllo di gestione in Sanità 15 partecipanti X Lecture 3,5 h Presentazione metodologia per l’attività di gruppo 0,5 h Lunch 1 h Testimonianza esterna 2 h Attività interattiva di gruppo e discussione dei risultati 2 h

Concept strategico e definizione funzionalità Modello organizzativo Evoluzioni del progetto Le macro-fasi da attuare per un completo sviluppo Concept strategico e definizione funzionalità Modello organizzativo Sviluppo e implementazione (Archidata) Organizzazione di una conferenza stampa di presentazione di AmIS Pubblicazioni relative al progetto Valorizzazione del progetto negli eventi organizzati dal PoliMI Formazione specifica sull’utilizzo della piattaforma Recupero risorse per la gestione della community Diffusione a tutte le aziende sanitarie pubbliche regionali Assessment Diffusione e comunicazione Lancio iniziale Gestione della Community Social network analysis attraverso l’identificazione di opportuni indicatori per il monitoraggio di AmIS in termini di utilizzo e criticità Evoluzioni e modifiche sia a livello tecnologico e di funzionalità che di governance e coinvolgimento Attuazione del modello organizzativo di AmIS Formazione referenti, utenti e community manager Supporto da parte di facilitatori (interni e/o esterni) Definizione di piani di animazione a lungo termine Coinvolgimento strutturato e continuativo di Regione

Benefici per Az. Sanitarie Evoluzioni del progetto Cosa potrebbe diventare AmIS Ruolo AmIS Benefici per Regione Benefici per Az. Sanitarie AmIS 1 Repository documentale unico e centralizzato (con storico) Condivisione buone pratiche Networking e sviluppo di reti inter-organizzative Collaborazione continua tra diverse organizzazioni Governance partecipata dei processi amministrativi a livello regionale Efficienza nelle comunicazioni alle aziende sanitarie Standardizzazione e diffusione delle buone pratiche Individuazione di esperti di dominio e competenze chiave Creazione di buone pratiche a livello inter-organizzativo Miglior allineamento con le aziende sanitarie su aspetti amministrativi Efficienza nel recupero di informazioni/normative/ecc. Efficace confronto con altre strutture per la risoluzione di problemi comuni Conoscenza reciproca abilitante sinergie e opportunità comuni Creazione di buone pratiche a livello inter-organizzativo Partecipazione proattiva e contribuzione bottom-up AmIS 2 AmIS 3 AmIS 4 AmIS 5

Integrazione ed ecosistema Sebbene non si possa ancora parlare di una robusta inversione di tendenza, dalla nostra analisi emerge l’arresto di quel fenomeno di contrazione che negli ultimi anni ha caratterizzato i budget ICT delle imprese. Per fermare il processo di obsolescenza e conseguente perdita di competitività delle loro imprese, le Direzioni ICT saranno chiamate a fungere da stimolo e presidio di un processo di innovazione e trasformazione digitale che deve coinvolgere tutte le Line of Business e l’intera organizzazione.”Evoluzione culturale da parte di tutti gli attori Integrazione ed ecosistema Lasciarsi pervadere dalla digitalizzazione, cogliendo le opportunità già presenti (le startup, la digitalizzazione di business …) Di fronte a questa sfida, un ruolo chiave è costituto dalle imprese. Nel 2014 si rileva finalmente un fenomeno positivo con l'arresto del calo rilevato negli ultimi anni nel budget ICT delle aziende italiane e i CIO si attendono investimenti soprattutto nella Business Intelligence e Analytics, nei Sistemi Gestionali e ERP, nei sistemi di CRM. Dopo un biennio difficile, in cui però è continuata a crescere la consapevolezza del ruolo delle tecnologie nelle organizzazioni, alle Direzioni ICT delle imprese spettano ora importanti sfide organizzative e culturali per farsi promotrici della digitalizzazione a tutti i livelli. Non si può più parlare infatti di economia digitale solo per le imprese tecnologiche: la digitalizzazione deve riguardare tutti i comparti del mercato, specialmente quelli tradizionali che per sopravvivere alla competizione dovranno sfruttare al meglio le opportunità della trasformazione digitale. “Sempre più si assiste nelle nostre imprese ad un processo inesorabile di digitalizzazione, che pur ostacolato e reso meno efficace dalla mancanza di budget, di infrastrutture e di regia, diventa sempre più pervasivo e ‘liquido’, penetrando in ogni processo e spazio di relazione interno ed esterno all’organizzazione. Nonostante il clima complessivo di austerità e incertezza, il processo di digitalizzazione si è ormai definitivamente innescato, ponendo le basi per un’economia nuova. Alle Direzioni ICT spetta un ruolo fondamentale: farsi promotori dell’evoluzione culturale che deve riguardare tutti gli attori per garantire alla propria impresa un ruolo nel nuovo ecosistema. Per questo serviranno all’interno delle Direzioni ICT e nelle aziende dell’offerta, nuove competenze e ruoli capaci di accompagnare le imprese nei percorsi di trasformazione digitale.”