Integrazione dei sistemi di gestione per lo sviluppo di sinergie tra dipartimenti e direzione dr. Luca Sircana Direttore di presidio dr.ssa Elena Costa Responsabile Controllo di gestione dr.ssa Maria Ravelli Responsabile qualità (servizio sviluppo organizzativo) ASMN Reggio Emilia La gestione è la sommatoria di operazioni necessarie a garantire il funzionamento di un azienda in modo che questa riesca a conseguire i risultati, che all’interno della propria mission, si è posta come obiettivi. Questo prevederebbe necessariamente l’integrazione e il coinvolgimento di tutti i settori nel perseguire tali obiettivi come priorità assoluta prescindendo da eccessive tendenze autonomiste che rischierebbero di rendere estremamente difficile l’applicazione di qualsiasi sistema di governo. Questo diviene maggiormente critico all’interno di Aziende, come quelle sanitarie, dove deve esistere una forte interconnessione tra governo strategico globale, governo finanziario e governo clinico. Elementi fondamentali per la coesistenza di queste funzioni sono certamente: la definizione di una programmazione esplicita e condivisa a livello direzionale e dipartimentale la capacità di chi ha responsabilità di management gestionale e operativo di pianificare l’attività in modo che ogni azione/obiettivo specifico sia coerente e funzionale al raggiungimento degli obiettivi generali in essa espressi. E’ in questo contesto che si inserisce l’esperienza che sinteticamente sarà esposta in questa relazione

(maggiore criticità riscontrata: processo di pianificazione) Presupposti soddisfare i requisiti del modello di accreditamento regionale attraverso la definizione del sistema qualità aziendale (maggiore criticità riscontrata: processo di pianificazione) La necessità di soddisfare i requisiti del modello di accreditamento regionale ci ha offerto l’opportunità di rivedere il sistema di qualità aziendale identificando le maggiori criticità e offrendoci spunti per attivare cambiamenti che spesso hanno avuto ripercussioni su tutto il sistema aziendale. Uno dei punti di maggiore sofferenza individuati è stato quello relativo alla pianificazione e a tutte le funzioni ad essa strettamente connesse evidenziando in modo chiaro alcune lacune che per la verità si conoscevano già, come lo scarso coinvolgimento nella discussione degli obiettivi qualitativi , o la difficoltà di mantenere la congruità tra gli obiettivi generali espressi dall’Azienda e quelli dei Dipartimenti e delle strutture. Per affrontare e risolvere questo problema è perciò stato necessario intervenire radicalmente su tutto il sistema di programmazione e controllo dell’attività che in azienda si identifica con il percorso di BUDGET e che prevede una fase di programmazione, budgeting, svolgimento dell’attività, reporting e valutazione. ricadute su tutto il sistema di programmazione e controllo dell’attività aziendale ASMN Reggio Emilia

Criticità Difficoltà di pianificazione nei dipartimenti (forte attenzione ai dati quantitativi) Difficoltà nell’attuare momenti di verifica strutturati Approfondendo le difficoltà è possibile dire le maggiori sono essenzialmente 3: Difficoltà di pianificazione: La Direzione Aziendale produce un documento di programmazione (linee di indirizzo) contenente gli obiettivi generali organizzativi e qualitativi che viene trasmesso ai Dipartimenti prima del momento del budgeting Questo documento però costituisce solamente la cornice di un percorso di pianificazione che dovrebbe essere effettuato all’interno dei dipartimenti, coinvolgendo tutte le componenti professionali nell’elaborazione di obiettivi a medio e lungo termine che siano in grado di esprimere, prima della definizione strettamente economica (punti e costi) , le scelte di orientamento generale cliniche e organizzative , operative e di innovazione,che si intendono perseguire in quell’esercizio. Difficoltà nell’attuare momenti di verifica strutturati: Non era presente, al di fuori dell’incontro semestrale di revisione della direzione, un momento dipartimentale strutturato per la verifica e il monitoraggio degli scostamenti rispetto agli obiettivi non solo quantitativi (produzione costi) ma anche qualitativi e di progetto utilizzando indicatori specifici. Difficoltà per direzione ad avere un quadro di riferimento per la negoziazione L’assenza di una vera programmazione dipartimentale portava i dipartimenti a a proporre solo dati relativi ai volumi di attività e ai costi e alle risorse e ciò rendeva impossibile una valutazione tecnica delle motivazioni o degli orientamenti che stanno a monte delle richieste fatte. Tali motivazioni venivano esposte per lo più verbalmente o con progetti non strutturati al tavolo della negoziazione impedendo di fatto una visione integrata del quadro aziendale che è certamente necessaria alla direzione per negoziare. Difficoltà della direzione ad avere un “quadro” di riferimento per la negoziazione ASMN Reggio Emilia

garantire un sistema di pianificazione/programmazione per governare Obiettivi Integrazione e fusione dei sistemi gestionali del controllo di gestione e del sistema qualità per Quindi per migliorare il percorso di pianificazione abbiamo scelto di non intervenire in modo puntiforme sulle criticità ma ci siamo posti l’obiettivo di rivedere interamente il nostro sistema gestionale applicando a questo i requisiti del sistema di qualità, proposti dal modello di accreditamento della nostra regione, al fine di garantire una corretta e completa pianificazione/ programmazione garantire un sistema di pianificazione/programmazione per governare

Pensare per creare: Sinergie tra ... Coerenza tra obiettivi direzione dipartimenti unità operative Coerenza tra obiettivi Gestione razionale e “ragionata” Abbiamo perciò pensato di creare un percorso che ci permettesse di raggiungere la massima sinergia tra i tre attori principali del sistema direzione sanitaria, dipartimenti, unità operative per ottenere: Massima coerenza tra gli obiettivi generali indicati dalle linee di indirizzo aziendali e gli obiettivi innovativi e operativi dei dipartimenti/strutture. Gestione all’interno dei dipartimenti più razionale e “ragionata” perché basata sull’analisi puntuale dei dati di riferimento. Una maggiore integrazione tra la direzione e i dipartimenti su obiettivi condivisi Un maggior coinvolgimento delle unità operative da parte della direzione dipartimentale e con il coinvolgimento dei professionisti chiamati a identificare nuovi percorsi, progetti innovativi, percorsi di audit, costruzione di linee guida….. Integrazione Coinvolgimento attivo ASMN Reggio Emilia

Ridefinizione del percorso aziendale e dipartimentale Azioni Ridefinizione del percorso aziendale e dipartimentale Elaborazione di nuovi strumenti Attivazione di un gruppo di valutazione (comitato di budget) Per ottenere questo risultato abbiamo agito in diversi punti: ridefinito il percorso riportando precisamente i passaggi da effettuare, il timing e le responsabilità. elaborato strumenti da consegnare ai dipartimenti per effettuare una corretta programmazione (schede di valutazione dell’esercizio precedente, schede di definizione di strategia dipartimentale e programmazione pluriennale, scgede per definizione obiettivi operativi e innovativi, schede di progetto per gli obiettivi innovativi) attivato un gruppo di valutazione (costituito dalla direzione medica di presidio, dal controllo di gestione, dal servizio infermieristico e tecnico edal servizio sviluppo organizzativo e secondo gli argomenti trattati dai dai responsabili di altri servizi trasversali) che ha valutato il materiale pervenuto dai dipartimenti ASMN Reggio Emilia

Sistema di pianificazione per governare Definizione delle linee di indirizzo e degli obiettivi generali Esame del quadro generale delle proposte dipartimentali, scelta delle priorità e assegnazione del mandato per la pre-negoziazione Negoziazione finale con i direttori di dipartimento e responsabili infermieristici/tecnici dipartimentali sui punti critici La direzione strategica ha avuto un ruolo estremamente importante e decisionale, così come deve essere arrivando alla negoziazione finale con la discussione sulle politiche generali e i punti critici rimasti in sospeso nella pre-negoziazione. Direzione strategica ASMN Reggio Emilia

Sistema di pianificazione per governare Supporto metodologico ai Dipartimenti Valutazione del quadro programmatico di tutti i dipartimenti (congruità degli obiettivi e fattibilità) Incontri di pre-negoziazione centrati prevalentemente sulle politiche, gli obiettivi e i progetti innovativi In particolare la direzione aziendale ha definito le linee di indirizzo a breve-medio periodo che ha provveduto a inviare ai dipartimenti, insieme ai nuovi strumenti individuati e al manuale di budget. Ha supportato i direttori nella stesura dei documenti Successivamente ha raccolto tutta la documentazione pervenuta dai dipartimenti e ha condotto un’analisi per ogni dipartimento sul materiale pervenuto soprattutto verificando la coerenza tra gli obiettivi aziendali e quelli dipartimentali.Ha valutato i progetti pervenuti, anche questi in termini di coerenza con gli obiettivi dipartimentali e valutandone anche la fattibilità considerando le risorse richieste e l’impatto sulla struttura organizzativa Questo ha permesso la definizione di un quadro generale della programmazione accompagnato da una relazione tecnica che si è rivelato un indispensabile strumento per permettere un razionale processo decisionale Durante la negoziazione finalmente la discussione non è stata incentrata solo sui volumi di attività, produzione e costi ma prevalentemente orientata agli obiettivi del dipartimento nel suo complesso e soprattutto focalizzata sugli obiettivi di qualità clinica e organizzativa. Direzione aziendale ASMN Reggio Emilia

Sistema di pianificazione per governare Analisi dell’andamento dei dati quantitativi e qualitativi dell’anno precedente Definizione delle politiche dipartimentali Definizione di obiettivi triennali coerenti con le linee di indirizzo aziendali Progetti, attività e obiettivi di qualità strettamente connessi con gli obiettivi individuati I dipartimenti hanno da parte loro hanno condotto un’analisi dell’esercizio precedente valutando i dati quantitativi e quelli qualitativi, individuando i punti critici e i punti di forza e facendo anche considerazioni rispetto alla domanda e ai dati epidemiologici. A questo è seguito la definizione delle politiche del dipartimento, politiche con obiettivi triennali coerenti con le linee di indirizzo aziendali. Anche i progetti, descritti in modo dettagliato hanno contribuito a meglio definire e chiarire gli orientamenti del dipartimento. Molti progetti hanno visto il coinvolgimento di più dipartimenti e la condivisione reale doveva essere documentata attraverso assunzione di responsabilità e percorsi ben definiti. Così come gli obiettivi specifici (obiettivi di qualità) sono stati alcuni assegnati dalla direzione e negoziati e altri proposti dal dipartimento. Direzione dipartimentale ASMN Reggio Emilia

Linee di indirizzo aziendali Unità operative Direzione Dipartimenti Linee di indirizzo aziendali Unità operative Direzione obiettivi dipartimentali progetti risorse Obiettiviqualità Quindi si è sviluppato un percorso di panificazione che ha visto una forte integrazione tre le strutture e nella struttura con un forte recupero di sinergie tra direzione e dipartimenti e tra dipartimenti e unità operative. formazione attività Dipartimenti Unità operative ASMN Reggio Emilia

Collaborazioni Rete dipartimentale dei referenti dell’accreditamento (dalla fase di progettazione alla realizzazione) Reti dipartimentali dei referenti della qualità clinica e della formazione (in fase di realizzazione del budget come supporto ai direttori di dipartimento) Consigli di dipartimento Importante in tutta la realizzazione del percorso è stato l’apporto della rete dei referenti dipartimentali dell’accreditamento che ha contribuito alla realizzazione del percorso di pianificazione e insieme alle altre reti della qualità clinica e della formazione hanno supportato il direttore di dipartimento e il RID nella analisi, nella definizione degli obiettivi specifici e nella programmazione. ASMN Reggio Emilia

Punti di forza Coerenza aziendale Focalizzazione sulle strategie, orientamenti e progetti Coinvolgimento dei vari livelli dell’azienda Documento di riferimento per la scelte aziendali I punti di forza, possono essere così sintetizzati: Abbiamo creato nell’organizzazione un percorso che ha: generato coerenze interne focalizzato le strategie da mettere in atto nel triennio stimolato il coinvolgimento attivo dei professionisti che, con le loro proposte si sono rivelati i veri protagonisti del cambiamento definizione di un documento di pianificazione e programmazione che rappresenta per l’azienda un fondamentale punto di riferimento nelle scelte strategiche e di innovazione e sviluppo ASMN Reggio Emilia

Budget troppo impegnativo Criticità Budget troppo impegnativo Disomogeneità nell’ “assorbimento” della metodologia Eccessivo numero di progetti proposti dai dipartimenti Difficoltà per la valutazione periodica Ovviamente abbiamo avuto anche delle criticità, criticità dovute al forte impegno che ha richiesto tutto il percorso sia per i dipartimenti ma anche per la direzione. Il percorso, data la complessità ha creato disomogeneità nei dipartimenti, nel senso che alcuni dipartimenti lo hanno metabolizzato e usato al meglio, altri un po’ meno. L’altra difficoltà riguarda la valutazione periodica dei risultati raggiunti, anche questo requisito del modello di accreditamento che fatica ad essere considerato parte integrante dell’attività. Alcuni passi in avanti sono stati fatti, esiste la verifica trimestrale/semestrale all’interno delle UU.OO. e dei dipartimenti rispetto all’attività svolta e rispetto alla parte clinica. Sempre più spesso infatti le UU.OO anche a fronte di criticità riscontrate in ambito clinico avviano audit per la verifica. Passo ora la parola al dr. Guiducci, direttore del dipartimento di area critica che vi illustrerà in concreto il percorso fatto e le relazioni con la direzione. ASMN Reggio Emilia

con aggiornamento annuale relativo ai soli dati di attività e di costo opportunità Opportunità Budget biennale con aggiornamento annuale relativo ai soli dati di attività e di costo La necessità di risolvere le criticità emerse ci ha dato finalmente l’opportunità di strutturare il budget aziendale su un percorso biennale che credo sia il tempo minimo, in aziende di tale complessità, in cui si possa pensare di ottenere risultati misurabili rispetto agli obiettivi definiti. ASMN Reggio Emilia