10-11 12 13 Controllo direzionale Processo di budgeting Reporting Sistemi di Controllo di Gestione Controllo direzionale Processo di budgeting Reporting 10-11 12 13

Scopi e uso delle informazioni contabili per il Management Accounting Scopo Modalità di utilizzo (in base a valori consuntivi ) (in base a stima di valori futuri) Valorizzare le rimanenze Calcolare prezzi di vendita Analizzare la redditività dei prodotti Analizzare le prestazioni dei CdR Definizione dei prezzi “normali” Misurazione Analisi delle prestazioni dei manager Motivare e premiare i manager Pianificazione strategica Budgeting Controllo costo pieno. Scelta tra alternative Decisioni di breve periodo Decisioni di lungo periodo

Il controllo direzionale Processo attraverso il quale si stabiliscono gli scopi dell’organizzazione e le strategie per conseguirli Linee direttive che un’impresa stabilisce per perseguire i propri scopi Ritorno sull’investimento Valore per gli azionisti Obiettivi (goals) Obiettivi e strategie sono assegnati F E D B A C K Strategie management Strategic Obiettivi Risorse necessarie Decidere che cosa fare per porre in atto le strategie Il controllo è anche anticipatorio, proattivo! Processo attraverso il quale si influenza il comportamento dei membri dell’organizzazione allo scopo di porre in atto le strategie aziendali Vincoli Controllo Piani (di L/P e budget) Risultati Processo sistematico Processo non sistematico

La formulazione delle strategie Analisi dell’ambiente Analisi interna Concorrenti Clienti Fornitori Vincoli ambientali e istituzionali Situazione sociale e politica … Know-how tecnologico Know-how produttivo Know-how di marketing Know-how distributivo Know-how logistico Know-how organizzativo Minacce e opportunità Punti di forza e debolezza Identificazione di opportunità Identificazione dei PFD Match tra competenze interne e opportunità STRATEGIA

Il contesto di riferimento del controllo Insiemi di persone che lavorano congiuntamente e stabilmente, suddividendosi i compiti, per conseguire obiettivi comuni 1. Natura delle organizzazioni: Cosa sono Il management: direzione e coordinamento La gerarchia aziendale: line e staff I centri di responsabilità (CdR) 2. Regole, linee guida, procedure (formali e non) 3. Cultura organizzativa: i comportamenti 4. L’ambiente esterno e l’incertezza Ambienti incerti e complessi richiedono: Maggiori costi di monitoraggio dell’ambiente Maggiore decentramento decisionale

I CdR e la struttura organizzativa Slide 22-3 CdA Direttore generale Attività riconducibili in maniera diretta al raggiungimento degli obiettivi Funzione Produzione Logistica Funzione commerciale Etc. Unità di staff Unità di Line

I CdR e la struttura organizzativa: gli staff CdA Controllo Finanza Direttore generale Forniscono servizi di varia natura alle unità di line e alla direzione Personale Legale Funzione Manager Funzione Manager Funzione Manager R & S Produzione Produzione Logistica Logistica commerciale funzione Etc. Etc. Etc.

I centri di responsabilità e la contabilità per CdR Analogia con una centrale elettrica Inputs mod, carbone, aria, acqua, servizi … attività Outputs Elettricità

I centri di responsabilità e la contabilità per CdR utilizza input svolge attività utilizzando persone e risorse produce output altri CdR ovvero altri CdR esterno Materiali Mod Macchine CdR Beni Servizi ovvero esterno MISURE DELL’INPUT: Monetarie (costi) Non monetarie Giudizi sui CdR fornitori Il problema della performance MISURE DELL’OUTPUT: Monetarie (ricavi) Giudizi da parte dei CdR clienti Efficacia/Efficienza?

Tre diverse informazioni di costo nel Sistema di Controllo di Gestione Dove è stato sostenuto (quale CdR) Che tipo di risorsa (elemento di costo) Per quale output (oggetto del costo) Non prospettive diverse, bensì diversi assemblaggi di dati elementari

I costi per Centro di Responsabilità Questo report non fornisce alcuna informazione sul costo dei prodotti Staff tecnico di supporto alla produzione Staff amministrativo Reparti (Centri di Responsabilità) Elementi di costo: Materiali diretti 20.000 16.000 4.000 Manodopera diretta 13.000 4.000 9.000 Supervisione 4.240 800 1.200 € 840 € 1.400 Stipendi 6.970 1.500 170 2.200 3.100 Forniture varie 1.290 660 330 100 200 Altri costi 2.620 880 440 500 800 Costi totali (€) 48.120 23.840 15.140 3.640 5.500 Totali 1 2 3 4

Il costo pieno dei prodotti Focus sui prodotti Totali Prodotto X Prodotto Y Elementi di costo: Materiali diretti € 20.000 € 14.000 € 6.000 Manodopera diretta 13.000 8.000 5.000 Costi generali produzione 9.620 5.920 3.700 Costi commerciali G&A 5.500 3.645 1.855 Costi totali € 48.120 € 31.565 € 16.555 Questo report non rappresenta i costi dei quali sono responsabili i manager dei diversi CdR

Costi pieni versus costi per CdR (product/process managers: matrix organization) 1 16.496 7.344 € 23.840 2 9.184 5.956 15.140 3 2.240 1.400 3.640 4 3.645 1.855 5.500 € 31.565 € 16.555 € 48.120 Costi di prodotto Costi per CdR X Y CdR Prestazione dei manager dei CdR Economicità dei singoli prodotti Mancano le informazioni sulla natura dei costi

I diversi tipi di Centri di Responsabilità Ricavi - Costi Investimento = Ritorno sull’investimento Centri di ricavo Centri di costo Centri di profitto Centri di investimento Scopo fondamentale delle imprese orientate al profitto

I Centri di Ricavo La differenza non è una misura di reddito Es. Filiali di vendita (2) Gli input non sono correlati agli output Centro di Ricavo Inputs Sono unicamente i costi di periodo necessari a svolgere l’attività di vendita, ma non il CdV (1) Outputs misurati In termini monetari Responsabilità del manager del CdR

Centri di costo: CdC standard o parametrici Gli output effettivi x il costo std di un'unità di prodotto definiscono ciò che il costo dovrebbe essere (il D col consuntivo è una misura di efficienza) CdC parametrico: Reparto produttivo Altri obiettivi non di costo: qualità, tempi, formazione … (3) può essere stabilita una relazione “ottima” Centro di Costo parametrico (1) Inputs (misurati in termini monetari) (2) Output misurabili "fisicamente" (però non misurati in termini di ricavo) Outputs Alcuni costi (lavoro indiretto, servizi vari …) rimangono comunque costi discrezionali Le decisioni di prezzo o di volume sono prese da altri attori e così pure quelle di investimento

Centri di costo: CdC discrezionali La difficoltà a misurare l’efficienza spinge i manager a richieste di eccessiva quantità e qualità delle risorse. Grande asimmetria informativa Centro di Costo discrezionale (2) Non sono misurabili oggettivamente (1) Inputs misurati in termini monetari Outputs CdC discrezionale: Risorse umane Unità amministrative e di supporto: Amministrazione Legale Relazioni industriali Pubbliche relazioni Staff di direzione … (3) Non può essere stabilita una relazione “ottima” In linea con il budget non significa necessariamente prestazione efficiente o efficace Responsabilità del manager del CdR: costo degli input e qualità degli output

(3) Gli input sono correlati agli output I Centri di Profitto Responsabilità (mai totale) di gestire il compromesso tra costi e ricavi Es. Divisione o Stabilimento (3) Gli input sono correlati agli output Centro di Profitto (2) Inputs misurati in termini monetari (1) Outputs misurati in termini di ricavo Ricavi in senso stretto, ovvero valorizzazione di output consegnati all'esterno o ad altri CdR (mediante Prezzi di Trasferimento)

Un esempio di C/E di un CdP Ricavi € 1.000 Costo (variabile) del venduto 600 Altri costi variabili 180 Margine di contribuzione 220 (1) Costi fissi diretti del CdR 90 2° Margine di contribuzione 130 (2) Costi di corporate controllabili 10 Reddito controllabile 120 (3) Costi di corporate allocati (costi di budget) 20 Reddito ante imposte 100 (4) Imposte sul reddito 40 Reddito netto del CdR 60 (5) Possibili misure di performance del CdP Performance economica

Caratteristiche dei Centri di Profitto: vantaggi La qualità delle decisioni dovrebbe migliorare a seguito della maggior “vicinanza” al business La rapidità delle decisioni dovrebbe migliorare non essendo più richiesta per molte decisioni l’approvazione dell’alta direzione La Direzione Generale può concentrarsi sui temi e obiettivi strategici È una buona “palestra” dei manager per l'alta direzione Viene resa più consapevole l’importanza del reddito

Caratteristiche dei Centri di Profitto: problemi Il controllo della Direzione Generale si orienta sulle informazioni del reporting (conto economico di CdP) piuttosto che sui problemi A volte i manager dei CdP non hanno autorità adeguata o più informazioni/competenze sul business rispetto all’alta direzione Promuovono un forte spirito competitivo che può produrre contrasti eccessivi tra CdP caratterizzati da interdipendenza Può orientare eccessivamente verso prestazioni di breve periodo, soprattutto in condizioni di alto turnover dei responsabili Richiede un surplus di costi e rilevazioni contabili rispetto agli altri centri di responsabilità

I prezzi di trasferimento Il prezzo di trasferimento misura il valore dei prodotti forniti da un centro di profitto a un altro CdR dell’impresa Il prezzo di mercato misura il valore degli scambi tra un’impresa e l’esterno

I prezzi di trasferimento Basati su valori di mercato: Il CdR che acquista non dovrebbe pagare di più di quanto pagherebbe se acquistasse da un fornitore esterno: i prezzi dovrebbero riflettere la circostanza che si evitano alcuni costi tipici delle transazioni con l’esterno Basati sul costo: Utilizzati nella maggior parte dei casi quando non esiste un riferimento affidabile di mercato Il costo non dovrebbe essere un costo consuntivo, bensì un costo pieno standard + una quota di utile valorizzata come ritorno “normale” del capitale investito .

I prezzi di trasferimento negoziati Ad esempio il CdR fornitore potrebbe volere vendere a prezzi più alti, più in linea con opportunità esterne o con i propri costi Evitano possibili motivi di disaccordo Non sempre il CdR fornitore ha interesse a vendere ai prezzi predeterminati Poteri contrattuali e gerarchici diversi dei due CdR possono condurre però a decisioni non eque Opportunità di ricorrere a meccanismi di arbitrato, generalmente complesse e time-consuming

Le basi di riferimento per i transfer price Se disponibili sono ampiamente usati perché oggettivi e non dipendono dalle capacità di negoziazione dei managers Le basi del prezzo di trasferimento % Prezzo di mercato 33 Negoziazione 23 Costo pieno + margine 17 Costo pieno 24 Costo variabile 4 100% Dovrebbero essere costi std e non consuntivi altrimenti il Cdr che vende è poco incentivato a essere efficiente Le regole di calcolo devono essere assolutamente chiare e oggettive

TP basati sul costo pieno + un margine atteso Il CdR acquirente vede il prezzo come un costo variabile puro e non ha dunque tutte le informazioni per compiere decisioni adeguate di breve periodo (come accettare vendite sottocosto) In base ai dati della tabella, il TP sarebbe: Costo variabile unitario 5 Costo fisso per unità (20.000/5.000) 4 Reddito atteso per unità (1.200.000/12x10%)/5.000 2 Prezzo di trasferimento 11

I prezzi di trasferimento: il rischio della sub-ottimizzazione – Esempio A Esiste quando il transfer price è maggiore del costo variabile di breve del CdR che vende Divisione Y Divisione X componente A per X Costi unitario A: CVU = € 5; CFU = € 4 Margine € 2 Prodotto B Componente B per Y: CVA € 11 Altri variabili € 9 E’ conveniente per Y accettare una commessa (vendita) di 1.000 unità di B al prezzo di € 18? Margine contribuzione Centro Y = 18.000 – 20.000 = - € 2.000 Margine contribuzione Impresa = 18.000 – 14.000 = + € 4.000

I prezzi di trasferimento: il rischio della sub-ottimizzazione – Esempio B Esiste quando il transfer price è maggiore del costo variabile di breve del CdR che vende Divisione Y Divisione X componente A per X Costi unitario A: CVU = € 5; CFU = € 4 Margine € 2 Prodotto B Componente B per Y: CVA € 11 Altri variabili € 9 E’ conveniente per Y accettare un’offerta da un fornitore esterno di 1.000 unità di A al prezzo di € 10? Risparmio Centro Y = 11.000 – 10.000 = + € 1.000 Risparmio Impresa = 5.000 – 10.000 = - € 5.000

Un compromesso di fondo dei transfer price (a meno che non si usi il metodo a due fasi) 1. Basati sui costi marginali (differenziali) per evitare rischi di sub-ottimizzazione (decisioni adeguate per l’impresa, ma non per valutare la prestazione economica dei singoli CdR) vs. 2. Basati su costi pieni per rappresentare gli effettivi valori dello scambio (decisioni adeguate per la singola unità di business, ma non per l’impresa nel suo complesso) Nella prassi questi TP sono poco diffusi sebbene consigliati dagli economisti

Si determina il valore dello scambio come somma di: Un metodo per evitare la sub-ottimizzazione: la determinazione del valore dello scambio in due fasi Si determina il valore dello scambio come somma di: Costo variabile standard × quantità acquistate Quota (periodica) che valorizza i costi fissi programmati che il CdR fornitore sostiene per avere impegnato e riservato una determinata capacità produttiva al cliente Una o entrambe le componenti possono includere una quota di profitto

Un metodo per evitare la sub-ottimizzazione: la determinazione del valore dello scambio in due fasi In base ai dati della tabella, il valore dello scambio sarebbe: Costo variabile (5 × 5.000) 25.000 Costi fissi mensili impegnati 20.000 Reddito atteso (1.200.000/12 × 10%) 10.000 Valore dello scambio 55.000 Costo unitario (55.000/5.000) 11

Un metodo per evitare la sub-ottimizzazione: la determinazione del valore dello scambio in due fasi La differenza in più di 6.000€ è una penalità che Y paga per non avere pienamente utilizzato tutta la capacità che X ha acquistato e riservato per suo conto SE le quantità acquistate un certo mese fossero 4.000 si avrebbe: Costo variabile (5 × 4.000) 20.000 Costi fissi mensili impegnati 20.000 Reddito atteso (1.200.000/12 × 10%) 10.000 Valore dello scambio 50.000 (p = 12,5€) Prezzo che Y avrebbe pagato a €11/unità 44.000

Un metodo per evitare la sub-ottimizzazione: la determinazione del valore dello scambio in due fasi La differenza in meno di 6.000€ è un risparmio che il CdR Y ha avuto nell’acquistare 1.000 unità in più al solo costo marginale di 5€, e non di 11€ SE le quantità acquistate un certo mese fossero 6.000 si avrebbe: Costo variabile (5 × 6.000) 30.000 Costi fissi mensili impegnati 20.000 Reddito atteso (1.200.000/12 × 10%) 10.000 Valore dello scambio 60.000 (p = 10 €) Prezzo che Y avrebbe pagato a €11/unità 66.000

Vantaggi e problemi della determinazione del valore dello scambio in due fasi Il costo variabile è lo stesso per l’impresa e per il CdP che acquista e che dispone pertanto di tutte le informazioni per assumere decisioni di BT Il CdR Y conosce i costi che X ha impegnato per rendere disponibile la capacità necessaria e può pertanto assumere decisioni di LT consapevoli La prestazione economica di Y non risulta influenzata dall’efficienza del fornitore (il CV è quello STD e i costi fissi sono quelli programmati) La prestazione economica di Y non risulta influenzata dai volumi di acquisto degli altri CdR La prestazione economica del fornitore non risulta influenzata dai volumi di acquisto dei clienti interni, ma solo da scostamenti di efficienza (CV ≠ €5 e costi fissi impegnati diversi da quelli programmati) Problemi applicativi possono sorgere nel determinare quanta capacità destinare, o quanta acquistarne, a ciascun cliente

I Centri di investimento (CdI) Es. Divisione Un centro di investimento è un CdP responsabile di un utilizzo adeguato delle attività: conseguire un ritorno adeguato sugli investimenti così come misurato da un indicatore tipo ROI (ROE, ROI, ROA, RONA, EVA) (3) il reddito è riferito al capitale investito (2) Inputs monetari Centro di Investimento (1) Outputs monetari …

I Centri di Investimento Rapportare il reddito all’investimento significa motivare i managers a: Generare adeguata ricchezza dagli investimenti attuali Effettuare nuovi investimenti solo se prospettano un ritorno adeguato Alienare quelle attività/business che producono un rendimento inadeguato

Il controllo direzionale Obiettivi (goals) Scopi e strategie sono assegnati Processo non sistematico Obiettivi Risorse necessarie Controllo Vincoli management Strategic Processo sistematico F E D B A C K Strategie Piani (di L/P e budget) Risultati

Le fasi del controllo manageriale Il Processo di Controllo si affida in misura rilevante a comunicazioni e interazioni informali In aggiunta esiste un sistema formale articolato in: Pianificazione strategica Budgeting Misurazione e reporting Valutazione Le quattro fasi costituiscono un processo circolare

Le fasi del controllo manageriale Strategia 1. Pianificazione strategica Informazioni Informazioni 4. Valutazione Informazioni 2. Budgeting Rettifica dei programmi Rettifica Budget Rettifica attività 3. Misurazione attività e Reporting Informazioni

Le fasi del controllo manageriale Distinzione importante tra "Formulazione delle strategie" e "Pianificazione strategica" La pianificazione strategica è il processo con il quale si definiscono i programmi pluriennali e l’ammontare delle risorse da allocare a ciascun programma Il budgeting è un processo di pianificazione che si focalizza sull’esercizio successivo (breve termine). Il budget è un piano quantitativo monetario suddiviso per CdR Programmi: prodotti, progetti di R&S, sviluppo di mercati, formazione... Essenzialmente un processo di negoziazione tra managers

Le fasi del controllo manageriale I dati di costo e di ricavo del reporting sono strutturati: per programma per CdR (confronti con il budget e analisi degli scostamenti) Il reporting è l’insieme dei documenti (reports) che in modo sistematico informano i manager sulle prestazioni conseguite, agevolando il coordinamento e il controllo La valutazione è il giudizio che i manager si formano attraverso le informazioni formali e non. A seguito della valutazione i manager pongono in atto azioni correttive: 1) sulle azioni; 2) sul budget; 3) sugli stessi programmi

Le caratteristiche delle informazioni contabili usate nel controllo direzionale Per la pianificazione strategica successiva Per la valutazione delle prestazioni dei CdR Le informazioni economiche sono strutturate (1) per programma (prodotto, progetto …) e (2) per CdR La contabilità per CdR Nuove classificazioni dei costi: costi controllabili vs. costi non controllabili costi parametrici, discrezionali e sommersi

I costi controllabili La controllabilità di un costo dipende dal fatto che il manager del CdR possa influenzarne significativamente l'entità I costi controllabili non sono costi allocati arbitrariamente Tutti i costi controllabili sono costi diretti di CdR Non tutti i costi diretti sono però controllabili Sebbene molti costi variabili siano controllabili, non tutti i costi variabili sono controllabili, nè lo sono quelli fissi La manodopera diretta (ma anche i materiali diretti) è normalmente, ma non sempre, un costo controllabile I responsabili dei CdR tendono a far apparire i costi NON controllabili più numerosi di quanti siano Definire un costo come controllabile significa motivare il responsabile del CdR a cercare nuove soluzioni per migliorare l’efficienza della risorsa alla quale il costo si riferisce Anche se spesso non risulta conveniente trasformare i costi aziendali non controllabili in controllabili, ci sono in genere grandi opportunità di trasformarne una buona parte

Trasformare i costi non controllabili Un costo non controllabile può essere trasformato in un costo controllabile in uno dei seguenti modi: Ad esempio per: Energia elettrica Manutenzione Ad esempio: Risorse di controllo qualità assegnate ai singoli reparti Delega sulle attività di manutenzione Modificando la base di assegnazione da allocazione arbitraria ad attribuzione diretta: ammontare del costo determinato dalla quantità di servizio ricevuta Modificando le responsabilità, cioè decentrando l'autorità decisionale, migliorandone qualità e rapidità

Il reporting e i costi non controllabili Bisognerebbe includere nei report di controllo i costi non controllabili? Quali potrebbero essere i vantaggi di far conoscere ai managers anche i costi non controllabili? La consapevolezza dei costi non controllabili: a) riduce la propensione all'utilizzo indebito delle risorse; b) la conoscenza di tali costi contribuisce alla formazione adeguata dei prezzi (per i centri di profitto e di investimento)

Altre classificazioni di costo utili al controllo direzionale Non esiste un modo per stabilire a priori quale debba essere l’importo giusto. Sofisticate tecniche di gestione tendono oggi a trasformare molti costi discrezionali in parametrici (ad es. pubblicità) R&S Marketing Attività amministrative Attività legali … costi parametrici: elementi di costo il cui ammontare per unità (valore "giusto") può essere calcolato con precisione a priori attraverso stime (engineered cost, costo standard) costi discrezionali: elementi di costo il cui ammontare può essere variato a discrezione del manager del CdR costi sommersi (impegnati): l’inevitabile conseguenza di impegni assunti precedentemente (non controllabili nel breve termine, possono essere diretti o indiretti) Possono essere modificati solo se cambia l'impegno che ne è alla base (es. ammortamento: alienazione del bene) Ad esempio, esiste un rapporto diretto e con ottima approssimazione predeterminabile tra volume e materiali diretti

La dinamica dei costi discrezionali Decisioni basate su regole: Dinamica di un costo fisso Dinamica di un costo variabile Dinamica di un costo semivariabile Sostenere lo stesso costo dell’anno precedente Sostenere un costo pari all’X% dei ricavi Sostenere un costo pari a Y più l’X% dei ricavi Un esempio di costo discrezionale: costi commerciali e di marketing Possono variare con le vendite, ma la relazione causa-effetto è inversa (rispetto a costi di produzione vs. volume di produzione): vengono decisi a priori per ottenere un volume: sono discrezionali!

Le due attività di programmazione del controllo direzionale Le due principali attività di programmazione Formulazione delle strategie Pianificazione strategica definisce i programmi per implementare le strategie e le risorse e gli obiettivi di ciascun piano/programma Budget programmazione delle attività dei CdR nel breve periodo in coerenza con la pianificazione strategica Sono qui discussi gli aspetti manageriali, non tecnici

La pianificazione strategica Si possono presentare nuove opportunità o minacce che richiedono nuovi programmi, pur nell'ambito delle strategie previste. In tal caso è importante valutare nuovi investimenti, l'effetto sui costi fissi/a gradino, eventuali analisi costi-benefici Il processo di pianificazione strategica è costituito di tre parti principali: La revisione dei programmi in corso La valutazione delle proposte di nuovi programmi Il coordinamento dei programmi per mezzo dei sistemi formali di pianificazione strategica Molte imprese si dotano di un piano di lungo termine che prevede la possibilità di simulare gli effetti economici di più programmi su più esercizi. Alcune imprese procedono invece in modo non sistematico, informale Un processo sistematico è necessario per evitare di ricorrere a piani di emergenza (ristrutturazione/downsizing) poco efficienti

Revisione a Base Zero dei programmi Effettuare una Revisione a Base Zero di un CdC significa farsi alcune domande fondamentali su ciascuna attività del CdC senza condizionamenti Dovremmo ancora continuare a svolgere quest’attività? Stiamo facendo troppo/troppo poco? Dovrebbe essere svolta internamente o acquistata all’esterno? Esiste un modo più efficiente di ottenere i risultati desiderati? Quanto dovrebbe costare? Ad esempio la formulazione del budget prende spesso a riferimento il livello attuale dei costi Domande utili per superare l’inerzia e il compiacimento Appropriate soprattutto per i CdC discrezionali, dunque nella PA

Revisione a Base Zero dei programmi Approccio oneroso in termini di tempo e risorse coinvolte Auspicabile ogni 3-5 anni Esperienze e fallimenti alla Casa Bianca: dall'amministrazione Carter (introduzione) a quella di Reagan (abbandono): complessità e scarsi risultati Oggi in uso con altri pseudonimi: analisi dei processi, re-ingegnerizzazione (BPR), analisi funzionale, ecc.

Il budget Il budget è un piano manageriale quantitativo che: Ha per oggetto l’intera impresa (profit plan) È articolato per unità organizzative, cioè Centri di responsabilità (CdR) Tiene in conto le attività/risultati dei CdR, che si influenzano a vicenda Non è il processo decisionale principale: le decisioni aziendali sono prese ad esempio a livello di pianificazione strategica, e vengono solo perfezionate in questa fase Il Budget non è una previsione passiva (forecast), bensì uno strumento attivo di programmazione e controllo (impegno)

Le finalità del budget Supporto allo sviluppo e coordinamento dei programmi di breve termine Comunicazione dei programmi ai manager dei CdR Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi Riferimento per il controllo delle attività in corso Base per la valutazione della performance dei centri di responsabilità e dei loro manager Strumento per la formazione dei manager

Obiettivi contrastanti del processo di budget Alcuni compromessi (trade-off) di fondo: Bisogno dei manager di proteggersi dall’incertezza versus precisione richiesta per la cassa (tesoreria) Decentramento vs. opportunismo Motivazione vs. valutazione prestazioni Motivazione vs. cooperazione Se si fissano alti obiettivi (motivanti), attendibilità degli scostamenti ridotta Asimmetria informativa: obiettivi "facili", indicatori locali manipolabili, "budget games" Le imprese tentano di ridurre le distorsioni presenti nei valori di budget, piuttosto che accettarle passivamente o gestire due distinti set di valori Privilegiare obiettivi dei singoli a danno degli obiettivi collettivi Le previsioni possono anche non essere conservative (alti costi o bassi ricavi), per comunicare ottimismo e risolvere problemi

Il master budget Tre parti principali del master budget Il budget operativo, che mostra le attività programmate per il prossimo esercizio, come ricavi, costi e variazioni delle rimanenze e di altri voci del CCN Il budget di cassa, che mostra la previsione degli incassi e degli esborsi Il budget degli investimenti, che mostra i cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni tecniche e non

Le componenti del master budget Budget dei ricavi Budget livelli rimanenze Budget produzione (e acquisti) Budget CdV Budget costi di produzione MOD Budget costi generali di produzione Budget costi di produzione MD Budget altri costi di periodo Budget costi di periodo legati ai ricavi Budget Operativo Budget patrimoniale e di cassa Condizioni di incasso e pagamento dei crediti e dei debiti Quando i costi di un CdR variano con il volume di attività (CdR parametrici) il BdG dovrebbe essere un BdG flessibile: variabile in funzione del volume produttivo, e controllo non tra standard e consuntivo, ma tra consuntivo e standard a volumi effettivi I budget dei CdR sono dettagliati in singoli elementi di costo e ricavo appartenenti a un comune piano dei conti Le organizzazioni che operano su progetti presentano una doppia linea di comando (matrice) che impone coerenza tra i budget di progetto e funzione Progetto B Budget investimenti Progetto A … Progetti minori

Legami tra budget vendita, obiettivi di rimanenze e budget acquisti Budget livello finale rimanenze p.f. + Budget produzione prodotti finiti - Giacenza iniziale rimanenze p.f. Budget vendita di p.f. Fabbisogno netto di M.D. Rimanenze iniziali di materiali diretti - Distinta Base + Budget livello finale rimanenze M.D. Acquisti di M.D. coerenti con i budget di vendita, produzione e rimanenze +

La preparazione del budget operativo Amministratore delegato – Direttore generale Budget committee Centri di Responsabilità Condizioni economiche generali Previsioni di settore Andamento prezzi materiali Livelli retributivi Linee guida Formati di distribuzione delle informazioni Le fasi fondamentali del processo non sono svolte dallo staff di budget ma dai Manager di Linea staff e responsabile di budget

Orizzonte temporale e tempistica del budget Il budget si riferisce a un determinato periodo temporale futuro, normalmente un anno Questo periodo temporale può essere ulteriormente segmentato (mese, trimestre, semestre), a volte dettagliato in mensilità all'approssimarsi del trimestre considerato Si può adottare un processo di budgeting scorrevole (rolling), che consiste nell'aggiungere - ad esempio - un trimestre ogni tre mesi, mantenendo l'orizzonte temporale costante, pari a 9-12 mesi La tempistica è importante per le interconnessioni tra i budget parziali. Ad esempio, le vendite devono precedere la produzione

L’agenda di preparazione del budget Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget Preparazione del budget delle vendite Preparazione di massima degli altri budget Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per trovare un accordo definitivo sui piani Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget Approvazione finale Distribuzione del budget approvato Parte più dinamica del processo

Il budget delle vendite Due metodi principali per avere stime utili: Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni del business, del mercato, della fase di ciclo di vita del prodotto, … Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni del personale di vendita anche per singolo cliente/prodotto/servizio Altre pratiche: ricorso a società specializzate in previsioni di mercato (stima della sola quota di mercato) e/o a test di mercato di nuovi prodotti (svantaggio di anticiparne ai concorrenti l'esistenza) Spesso è il budget più difficile: dipende da clienti e concorrenti Non è però una stima passiva (forecast): determinante l'impegno finalizzato ad accrescere le vendite (pubblicità, promozioni, ecc.) .

Il budget delle vendite Cosa contiene un budget delle vendite? Prezzo Quantità (volume) Quali mercati/clienti? Quali prodotti? In quante-quali varianti? Quali periodi (mesi/trimestri ecc.)? Quale politica di scorte? … .

Preparazione degli altri budget Il budget delle vendite e le linee guida sono distribuite a tutti i CdR A tutti i livelli vengono aggiunte informazioni di dettaglio per i livelli inferiori, che propongono i budget di CdR nel rispetto dell'insieme dei vincoli comunicati I budget di costo possono esprimere le risorse necessarie, ma spesso vengono espressi sulla base del budget dell'anno precedente, esplicitando solo le differenze: budget incrementali I centri di costo parametrici dovrebbero aggiornare i costi standard tenendo conto di innovazioni, apprendimento, inflazione, ecc. I centri di costo standard inoltre producono budget flessibili .

Il processo di negoziazione Tra i manager che preparano il budget (budgetee) e i loro superiori avviene un processo di negoziazione cruciale per un efficace raggiungimento degli obiettivi di motivazione e controllo Autorità dei superiori compensata da maggiori competenze specifiche e asimmetria informativa dei Budgetee La partecipazione dei Budgetee aumenta la motivazione, ma rischio che si fissino obiettivi facili e misure delle prestazioni opportune: si generano budget slacks (riserve di risultato o risorse sovrabbondanti) Per la motivazione sono importanti obiettivi difficili ma raggiungibili La negoziazione riguarda essenzialmente ricavi e costi discrezionali .

Tattiche di negoziazione I superiori si formano un giudizio partendo da dati precedenti, generalmente non hanno tempo e competenze per i dettagli Approcci possibili da parte dei superiori: Operare tagli arbitrari (es., 5%) per evitare slacks Difetti: influisce ugualmente su tutti i manager; può essere previsto 2. Pretendere spiegazioni per gli aumenti di costi, trovare ragioni per attendersi riduzioni di costo Risultato finale: un accordo che prevede un committment (impegno) a rispettare il budget (a meno di cambi di scenario); è ciò che distingue il budget da una previsione (forecast) .

La revisione up & down del budget Il budget si propaga dal basso verso l'alto nella scala gerarchica Revisioni possono essere apportate man mano che si sale di livello, ove confluiscono budget di diversi CdR, anche senza rinviare i budget ai livelli inferiori per accettazione (a meno che molto significativi) I superiori diventano a loro volta Budgetee: motivazione a negoziare con i sottoposti budget realistici e difendibili: è in gioco la loro immagine come manager e negoziatori L'approvazione finale del budget è un atto importante, mai affrettato: si generano i budget che conferiscono l'autorità a porre in atto i piani

Revisione del budget già approvato Il processo di revisione é time-consuming, oscura gli obiettivi dell’impresa e le cause del cambiamento, mina la credibilità del budget Se un budget non viene aggiornato diventa rapidamente irrealistico e non più motivante Risolviamo il problema gestendo due budget: un budget statico e un revised budget: avremo due confronti! NO

Varianti del budget nella prassi Budget top-down o imposto Può essere formulato dai dirigenti e comunicato agli esecutivi: processo più semplice e rapido, ma molto meno motivante Imprese commerciali Più semplice: non c'è necessità di coordinare produzione e vendite Spesso procedura open-to-buy per gli acquisti: limite alla somma delle rimanenze in essere e in ordine in ogni istante Organizzazioni no-profit Budget molto simile a profit: presenza di programmi e CdR Criticità del budget: divieto per legge di superare gli importi previsti

Il budget di cassa Trasformazione del budget da competenza economica ad una di cassa Due possibili modi di preparare il budget di cassa: Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo stato patrimoniale e dal conto economico di budget (metodo analogo al rendiconto finanziario dal bilancio consuntivo) Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa stimando direttamente incassi ed esborsi

Il budget di cassa (gennaio) Saldo di cassa all’inizio del mese 375 più incassi: Raccolta di crediti commerciali 1.380 Incassi vari 66 Totale incassi 1.446 Liquidità complessiva disponibile 1.821 meno esborsi: Costi operativi 810 Acquisti di materiali diretti 503 Dividendi 112 Totale Esborsi 1.425 Liquidità finale € 396 Diventa il saldo iniziale di febbraio Soggetta a nuovi debiti o rimborsi per mantenere la liquidità minima obiettivo

Il budget degli investimenti Di norma definito separatamente, in momenti e da comitati diversi, dal budget operativo Progetti nascono e vengono analizzati a tutti livelli, solo i più promettenti (e significativi) giungo al vertice e compaiono nel budget Spesso si usa una classificazione delle tipologie, quali: Riduzione di costi e sostituzione impianti Espansione e miglioramento delle linee di prodotti esistenti Nuovi prodotti Benessere, sicurezza e riduzione dell’inquinamento … Più suscettibili di analisi economiche Business Plan

Le fasi del controllo manageriale Strategia 1. Pianificazione strategica Informazioni Informazioni 4. Valutazione Informazioni 2. Budgeting Rettifica dei programmi Rettifica Budget Rettifica attività 3. Misurazione attività e Reporting Informazioni

Fattori critici di successo (KSF) e indicatori chiave di prestazione (KPI) Nelle imprese, così come nei CdR, esiste un limitato numero di fenomeni cruciali per il raggiungimento degli obiettivi Questi fanno capo ad alcuni fattori (KSF) e alle relative misure di prestazione (KPI), che è necessario monitorare Esempio: una società di consulenza ritiene indispensabile monitorare 3 KSF: a) ore professionali vendute, b) rapporto tra crediti e fatturato, c) rapporto tra costi e ricavi

Fattori critici di successo (KSF) e indicatori chiave di prestazione (KPI) Un fattore critico di successo ha di solito 4 caratteristiche: Ha un impatto rilevante sulla prestazione del centro di responsabilità Può variare (a volte in modo rapido e imprevedibile) anche per ragioni non controllabili dal manager del CdR Se un cambiamento si verifica, allora è richiesta una rapida azione correttiva Il cambiamento può essere misurato attraverso un correlato indicatore di prestazione (KPI) I KSF influiscono sul reddito (ROI, ROE, ...), che non è però un fattore critico di successo, ma piuttosto una misura del successo economico

Fattori critici di successo generici Alta incidenza dei costi “impegnati” Non si può utilizzare la capacità in esubero per realizzare “prodotti” da vendere in un secondo momento Fattori critici di successo generici Imprese che producono commodities controllo costi di produzione Imprese alberghiere tasso di occupazione delle camere Compagnie aeree indice di carico dell’aereomobile Imprese di placement disponibilità di database e di relazioni adeguate Università numero di iscritti per CdS, tassi di abbandono, tempi di transito… I sistemi di valutazione delle prestazioni (ad esempio le BSC) sono un modello operativo della strategia che focalizza i FCS e i correlati indicatore chiave

Una classificazione dei report sui CdR Progettati per comunicare ai manager quello che sta accadendo Report informativi Report sulle prestazioni: Report economici Report di controllo Report sulla prestazione del manager del CdR Report sulla prestazione economica del CdR In genere vengono realizzati se accade qualcosa di importante, basandosi su fonti di vario tipo, dopo di che il manager può attivare o meno un approfondimento

Una classificazione dei report sulle prestazioni Report economici. Ad esempio un conto economico convenzionale relativo a un centro di profitto. Sono costruiti sulla base delle informazioni contabili convenzionali, ivi compresa la contabilità a costo pieno Per decisioni di allocazione delle risorse Per valutare i responsabili dei CdR Si differenziano per la rilevazione o meno dei COSTI NON CONTROLLABILI: necessari nei report economici, non necessari nei report di controllo Report di controllo. Hanno a riferimento la contabilità per centro di responsabilità (CdR) Tali rendiconti riportano in dettaglio la prestazione di un manager confrontandola con qualche standard atteso (valori di budget)

Le caratteristiche di un buon report di controllo Deve avere a riferimento un periodo adeguato abbastanza ampio affinché al suo interno si possano verificare cambiamenti significati di prestazione non troppo ampio da impedire l’azione di correzione (la frequenza dipende anche dal livello gerarchico) Il periodo varia quindi con l'oggetto del controllo. Esempio: i costi fissi non cambiano giornalmente né ogni settimana, i valori di borsa delle materie prime in tempo reale

Le caratteristiche di un buon report di controllo Flash report: anche istantaneo, quando cambia un KSF o si verifica un evento importante inatteso Il periodo varia anche in funzione del livello gerarchico: report più frequenti per eventi "locali" L’intervallo tra fine del periodo di controllo e l’invio del report deve essere correlato alla durata del periodo di controllo (feedback tempestivo) Compromesso tra precisione e tempestività dell’informazione

Le caratteristiche di un buon report di controllo Per questo non sempre si riportano i costi non controllabili; Fondamentale un sistema adeguato di incentivi Scopo principale di un report di controllo è il confronto tra dati consuntivi e risultati attesi di un CdR Il report deve contenere almeno 2 di 3 tipi di informazioni: dati conseguiti, dati attesi, scostamenti Le caratteristiche essenziali del buon report sono quindi: 1) Deve avere a riferimento responsabilità manageriali 2) La prestazione consuntiva deve essere posta a confronto con uno standard che individui le ragioni della differenza 3) Deve porre in luce le informazioni significative con la giusta tempistica

E’ critica l’attenzione posta alla loro definizione Scelta dello standard Gli standard utilizzati nei report di controllo sono: E’ critica l’attenzione posta alla loro definizione Standard programmati Standard storici Standard esterni Elementi di debolezza: le condizioni potrebbero essere cambiate Potrebbe non essere noto se la prestazione storica fosse soddisfacente o no Benchmarking interno/esterno all'organizzazione, tipicamente per prestazioni non monetarie

Significatività: la gestione per eccezioni (Management By Exception) E’ possibile distinguere ciò che è importante da ciò che non lo è? L’importanza è correlata al solo ammontare della varianza? Uno scostamento modesto potrebbe essere il risultato di compensazioni tra scostamenti significativi di segno opposto! Da sistemi manuali (contenere i dati per il costo dell'elaborazione) a sistemi informatici (selezionare le informazioni per evitare paralisi) Far proprio il principio dell’eccezione: indirizzare l’attenzione del management su quei pochi elementi rispetto ai quali la prestazione è risultata significativamente diversa da quella programmata Fondamentali la conoscenza, l'esperienza, l'intuito dei revisori

Perchè i report di controllo? A cosa servono i report sui consuntivi, se questi non possono essere più cambiati? 1. Orientamento dei comportamenti (You get what you measure) Attenzione a distorsioni comportamentali => 2. Apprendere dagli errori passati per il futuro La correzione avviene solo se: gli obiettivi sono comunicati adeguatamente le persone sono in grado di effettuarla le persone intendono farlo

Le distorsioni comportamentali Attori Indicatore di prestazione Possibile distorsione comportamentale Commerciali Provvigioni in % sui ricavi Ricerca delle vendite più semplici e non più utili all’azienda Ricercatori Numero di brevetti Proliferazione di brevetti non necessariamente sfruttabili Promotori finanziari Commissioni sul volume delle transazioni Continue movimentazioni del portafoglio clienti anche se non utili per il cliente Sviluppatori di software Misura quantitativa dell’attività giornaliera Procedure più lunghe e non procedure più semplici e/o ricorso ad applicazioni disponibili

I report non dovrebbero contenere sorprese Fasi del processo di controllo I report non dovrebbero contenere sorprese 1. Individuare le aree che richiedono analisi approfondite I report di controllo sono utili solo in questa fase Costi parametrici: verificare la validità degli standard Costi discrezionali: importante spendere né più né meno 2. Compiere analisi per capire se sono richieste azioni correttive Generalmente, conversazione tra manager e superiore Spesso varianze relative a circostanze impreviste e non controllabili, ma azioni correttive potrebbero comunque essere richieste 3. Agire quando l’indagine indica la necessità dell’azione Azioni concordate, senza porre eccessiva enfasi sul breve termine

La struttura dei report di controllo Unità Organizzativa Report di 1° livello Unità Organizzativa Report di 2° livello Unità Organizzativa Report di 3° livello

Report di controllo di terzo livello (più basso gerarchicamente) Reparto foratura (responsabile: caporeparto) Consuntivo Giugno Progress. Giugno Progress. Scostamenti Output: Ore manopera diretta std 1.620 8.120 170 802 Costo mod: Costo manodopera diretta € 27.020 € 154.980 € 2.520 € 7.980 Varianza di efficienza della mod 4.354 12.649 Varianza del costo orario (1.834) (4.669) Costi generali di produzione 23.170 137235 (210) (4.340) Quali dati mancano? Mancano i valori di budget! Quantità e costo dei materiali non sono in questo caso sotto il controllo del manager

Report di controllo di terzo livello (più basso gerarchicamente) Reparto foratura (responsabile: caporeparto) Consuntivo Giugno Progress. Giugno Progress. Scostamenti Output: Ore manopera diretta std 1.620 8.120 170 802 Costo mod: Costo manodopera diretta € 27.020 € 154.980 € 2.520 € 7.980 Varianza di efficienza della mod 4.354 12.649 Varianza del costo orario (1.834) (4.669) Costi generali di produzione 23.170 137.235 (210) (4.340) Input per il report di livello gerarchico superiore

Report di controllo di secondo livello Sintesi dei costi dei reparti di produzione (responsabile: capo fabbrica) Consuntivo Giugno Progress. Giugno Progress. Scostamenti Manodopera diretta: Reparto tornitura € 36.680 € 222.320 € 3.780 € 10.920 Reparto punzonatura .….. ……. ……. …… …. ..…. …… ……. …… Reparto foratura 27.020 154.980 2.520 7.980 Totale mod rep. produzione 171.675 1.030.960 (4.970) (18.130) Overheads controllabili: Uffici di produzione 13.720 86.100 (805) (4.725) Reparto foratura 23.170 137.235 (210) (4.340) Reparto di tornitura 21.805 126.595 630 (945) …. …… ……. …. …. Totale overheads controllabili 171.675 1.030.960 (4.970) (18.130) dal report di livello gerarchico inferiore Input per il report di livello gerarchico superiore

Report di controllo di primo livello Sintesi dei costi dello stabilimento (responsabile: direttore produzione) Consuntivo Scostamenti Giugno Progress. Giugno Progress. Overheads controllabili: Staff di stabilimento € 14.770 € 84.210 € (2.205) € 245 Reparti di produzione 171.675 1.030.960 (4.970) (18.130) Programm. produzione 8.645 52.990 (875) (1.470) Utensileria 8.260 49.315 665 525 Ufficio acquisti 25.130 132.720 (1.645) 1.715 dal report di livello gerarchico inferiore

Miglioramento continuo Qualità totale: iniziative volte a migliorare efficienza ed efficacia delle attività, specie ai livelli più operativi Individui non abituati ai report di controllo: utilizzo di grafici e diagrammi visibili e motivanti sugli indicatori chiave (KPI) Costi standard e varianze ai bassi livelli gerarchici possono indebolire il miglioramento continuo per due motivi I manager rivolgono attenzione solo agli eventi sfavorevoli Una volta conseguito lo standard, si interrompe il processo di miglioramento pensando alle possibili difficoltà del futuro

Tecniche di programmazione diverse dal budget I budget si fondano sulle informazioni di tipo monetario, disponibili nei sistemi di contabilità La redditività come risultato di un CdR non è una misura di prestazione sempre soddisfacente (ad es., centri di costo, no profit) Le azioni mirate alla redditività enfatizzano il breve periodo (no a qualità, formazione, ecc.), anche a scapito delle performance future Contribuiscono al reddito futuro indicatori di prestazioni intermedie, non monetarie: soddisfazione dei clienti, tempi di consegna, puntualità, ecc.,

La gestione per obiettivi (Management by Objectives) Tiene traccia delle prestazioni (non monetarie) su specifici obiettivi Utile per il controllo di centri di costo standard, o in genere se le misure monetarie non esprimono bene la prestazione (qualità, ...) Deve essere fortemente sponsorizzata dall’alta direzione Non si preoccupa di rilevare nel tempo le prestazioni delle attività “intermedie” che dovrebbero determinare il conseguimento degli obiettivi, né scompone gli obiettivi in sotto-obiettivi intermedi Si tratta in genere di obiettivi di breve periodo, relativi a singoli CdR, e la direzione lascia ai manager dei CdR le scelte relative

La Balanced Scorecard Assunto: sia la prestazione economica da sola (consuntiva, di breve termine), sia le prestazioni intermedie, in assenza di vincoli economici (generare reddito), sono inadeguate Necessario un sistema integrato di misure di prestazione finalizzato a implementare la strategia nell'organizzazione Fulcro del metodo: articolazione degli obiettivi strategici in obiettivi di livello via via inferiore, legati tra loro attraverso relazioni di causa-effetto Idea base: l'apprendimento organizzativo genera ottimi processi interni che soddisfano i clienti e consentono risultati economici

La Balanced Scorecard strategia Prospettiva economico-finanziaria (gli azionisti percepiscono un miglioramento della prestazione economica?) Prospettiva del mercato e dei clienti (i clienti percepiscono che un maggior “valore” è loro consegnato?) Prospettiva dei processi interni (la prestazione dei processi critici produce un “valore” crescente per i clienti) Prospettiva dell’apprendimento (è in grado l’organizzazione di sostenere l’innovazione e i processi di cambiamento?) Indicatori di prestazione Obiettivi strategici Obiettivi economici e finanziari Obiettivi di creazione di valore per i clienti Obiettivi di miglioramento dei processi Obiettivi di apprendimento strategia

Implementare la Balanced Scorecard Esplicitare a tutti i livelli gli obiettivi intermedi e le prestazioni, nonché comunicarle al top management e ai livelli operativi Comprendere come ciascuna prestazione contribuisca al raggiungimento degli obiettivi di livello superiore Il modello è generale, ma le catene di prestazioni/obiettivi individuate sono specifiche dell'organizzazione La BSC di fatto è implementazione della strategia, quindi bisogna: Individuare i fattori critici di successo Mostrare relazioni causa-effetto tra i fattori (ad esempio usando metodi statistici, data mining, ecc.: non qualitative!)

Indicatori di prestazione economica Reddito operativo Reddito netto Tasso di crescita dei ricavi Redditività del capitale investito: R.O.E. R.O.N.A. R.O.A. E.V.A.

Indicatori di prestazione focalizzati sul mercato Volume degli ordini Volume degli ordini dei “clienti chiave” Tassi di crescita dei ricavi e mix dei ricavi Quote di mercato Tasso di acquisizione di nuovi clienti Soddisfazione dei clienti Livello degli ordini arretrati Anzianità media dei clienti Fedeltà dei clienti (acquisti ripetuti, incidenza % degli acquisti sugli acquisti totali del cliente) Incidenza % dei ricavi dei nuovi prodotti su ricavi totali

Indicatori di prestazione focalizzati sui processi interni Utilizzazione della capacità produttiva Tempo medio di evasione di un ordine di produzione Incidenza % delle consegne puntuali Rotazione delle rimanenze Qualità Lead time Tempo netto di trasformazione/Lead time Valore medio del time-to-market Costi unitari di produzione

Indicatori di prestazione focalizzati sull’apprendimento Soddisfazione dei dipendenti (è correlata a quella dei clienti) Misurazione delle competenze Misurazione dell’empowerment Livello di codificabilità della conoscenza Fit fra competenze e compiti/ruoli ….

Catene di causalità tra i fattori critici di successo R.O.I. Prospettiva economico- finanziaria Fedeltà del cliente Consegna puntuale Prospettiva del cliente Processo gestione ordine Programmazione produzione Prospettiva dei processi interni Competenze Prospettiva dell’apprendimento

I principali problemi applicativi Costruire un modello operativo della strategia è difficile, così come individuare le cause della prestazione futura Se la scelta degli obiettivi intermedi e degli indicatori di prestazione non è corretta, si possono promuovere comportamenti dannosi per l’organizzazione (direzioni sbagliate) Il successo è “complicato” da decifrare, e spesso si nasconde dietro un elevato dettaglio: molteplicità di variabili e relazioni La ricerca mostra che non c’è garanzia che il conseguimento degli obiettivi intermedi migliori la redditività economica Spesso dedicati sforzi insufficienti a identificare i driver delle prestazioni e a sostenere con analisi quantitative la ragionevolezza delle relazioni causa-effetto (es. dot.com: numero di contatti)

Aspetti comportamentali del controllo direzionale Obiettivo del controllo direzionale: motivare i membri dell'organizzazione a prendere decisioni e svolgere azioni coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione, oltre che allineate con i propri interessi personali Perchè diventare membri dell’organizzazione? conseguimento di obiettivi personali e soddisfacimento di propri bisogni I comportamenti sono tesi al soddisfacimento dei propri bisogni Classificazione dei bisogni di Maslow Teoria delle aspettative

I bisogni degli individui: la classificazione di Maslow un bisogno soddisfatto non è più un elemento motivante Persone diverse attribuiscono importanza diversa ai bisogni: dipendenza da cultura, esperienza, tempo, ... Fisiologici primari (aria, cibo, luogo di riparo) Di sicurezza Di appartenenza (sociali e di affiliazione) Di stima (riconoscimento da altri e reputazione) Di auto-realizzazione (sviluppo proprie potenzialità, conseguimento di risultati, autostima) Bisogni estrinseci Bisogni intrinseci

Teoria delle aspettative La motivazione a intraprendere un determinato comportamento è dettata: dalle credenze o aspettative di una persona circa la prestazione che si attende di conseguire attraverso un certo comportamento da quali ricompense o incentivi la persona si attende dall’organizzazione a fronte di quella prestazione dal valore attribuito dalla persona a queste ricompense La motivazione non è la sola determinante del comportamento: Capacità dell'organizzazione di comunicare cosa si aspetta Competenze dell'individuo Contesto socio-culturale Obiettivi impegnativi: percepiti come difficili ma raggiungibili Aspettativa Strumentalità Valenza (dipende dal singolo individuo)

I tipi di incentivi o rewards Incentivo formalizzato: lega la ricompensa ai risultati del CdR Incentivi troppo alti possono essere controproducenti per la possibilità di ricorrere a comportamenti non etici Monetari: aumenti di stipendio, bonus, benefits su casa, auto, spese sanitarie, ecc. Non monetari: autonomia sul lavoro, partecipazione a importanti progetti aziendali, elogi e riconoscimenti pubblici, promozioni, viaggi di piacere, programmi di formazione di alto livello, … Incentivi negativi (sanzioni): generalmente mancate ricompense Personalizzazione del sistema di rewarding difficile e costosa: diversi bisogni e sensibilità agli incentivi. Ruolo del line manager

Stock options Possibilità di acquisto di azioni dell'azienda ad un certo prezzo dopo un certo tempo (diritto, non obbligo) Più lungo il periodo, maggiore l'incentivo ad orientare i comportamenti verso i risultati di lungo termine Il più diffuso incentivo a lungo termine e quello più in crescita USA: 50% imprese quotate in Borsa lo adottano Italia in ritardo: componente variabile della retribuzione circa il 20% (contro il 50% di USA e GB), di cui gran parte ancora strumenti di breve termine

Gli incentivi: la ricerca tende a non smentire che… L’atteggiamento positivo dell’alta direzione nei confronti del sistema di controllo direzionale può essere di per sè un incentivo Gli individui sono più motivati dalla possibilità di ricevere incentivi piuttosto che frenati dal timore di possibili sanzioni Il valore di una ricompensa dipende dal contesto sociale (culture) La retribuzione monetaria è un’importante motivazione il cui effetto si riduce una volta raggiunto un certo livello La retribuzione rimane importante come indicatore indiretto di successo (capacità di conseguire risultati: autostima)

Gli incentivi: la ricerca tende a non smentire che… La motivazione intrinseca è fortemente condizionata dal ricevere reports sui risultati, cioè un feedback La frequenza idonea del feedback è correlata al tempo tra l'esecuzione del compito e il raggiungimento dei risultati L’efficacia degli incentivi diminuisce rapidamente con il tempo trascorso tra il risultato e la ricompensa Le persone accettano maggiormente feedback contenenti informazioni “oggettive”, piuttosto che valutazioni soggettive Oltre un certo limite aggiungere ulteriori obiettivi e incentivi per migliorare la performance non produce alcun risultato Gli incentivi non sono necessariamente monetari Nell’esercito degli USA l’aviere che piega il paracadute dopo il lancio appone un cartellino con il proprio nome. Con una certa frequenza si assegnano agli avieri paracaduti da loro precedentemente piegati e questo produce un’ottima qualità della piegatura dei paracadute

L’allineamento degli obiettivi: due domande fondamentali Gli obiettivi dell'organizzazione sono dettati dai membri del CdA e della Direzione Generale. Ma gli altri individui tendono ad agire nel loro personale interesse Come conciliare le prospettive? Porsi 2 domande: Quali sono le azioni che le persone sono motivate a porre in atto nel loro interesse personale? Sono queste azioni coerenti con gli interessi dell’organizzazione?  

Cooperazione e conflitto L'organigramma gerarchico suggerisce che il comportamento dei membri di un’organizzazione sia orientato a porre in atto le decisioni dei propri superiori gerarchici Ma ciascun subordinato reagisce alle istruzioni del proprio superiore in funzione degli effetti che queste possono avere sui suoi bisogni, compatibilmente con i vincoli etici e normativi Anche le interazioni tra manager di diversi CdR influiscono sui comportamenti. Nascono quindi conflitti che vengono sanati solo se esiste un clima di cooperazione

Teoria dell'agenzia (agency theory) In un’organizzazione catene di attori (principals) delegano altri attori (agents) ad agire per loro conto. La maggior parte degli attori è sia principal che agent (tranne i primi e gli ultimi della gerarchia) Problema dell'agenzia: ottimizzare la relazione principale-agente: quanto spendere in incentivi e forme di controllo per massimizzare i risultati della relazione Costi dell'agenzia: riduzione di valore che l'impresa subisce per interessi personali degli agenti non coincidenti con quelli dei principali. Esempi di costi: supervisori, incentivi, prevenzione furti, oneri di scrittura dei contratti Utile schema concettuale, risultati non ancora utili a causa della schematizzazione matematica poco rispondente alla complessità della realtà

Cooperazione e conflitto Un qualche livello di conflitto non solo è inevitabile, è anche desiderabile (competizione) Il lavoro di un’organizzazione non potrebbe essere svolto se i partecipanti non lavorassero con un certo grado di armonia e cooperazione "coopetition"