s. negrellistrategie multiple (Herrigel)1 STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA (Herrigel) Tra le relazioni cooperative (pragmatiche o istituzionali) e i rapporti di forza esiste un’area di mezzo di strategie che rispecchiano gli interessi degli Oem a coltivare differenti tipi di rapporti con i loro fornitori, a seconda degli obiettivi di: acquisizione delle conoscenze (capacità di sviluppo e progetto); miglioramento della qualità nel processo produttivo; riduzione dei costi; che non sono concepiti in modo “aggregato” rispetto agli specifici prodotti.

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)2 I processi multipli e contraddittori della disintegrazione verticale degli Oem stanno producendo quattro grandi modelli di strategie possibili nel settore della componentistica, nelle regioni ad alto costo del lavoro, praticati da: STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)3 STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA 1. Grandi fornitori multinazionali, molto diversificati e integrati, capaci di e interessati allo sviluppo e alla produzione di moduli e subassemblaggi elaborati, ma in grado di competere anche come piccoli produttori di subassemblaggi, in possesso di capacità di sviluppo

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)4 STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA 2. Produttori sofisticati, prevalentemente di dimensioni medie e piccole, capaci di sviluppare e produrre sia componenti specializzati sia un più modesto insieme componenti integrati, in qualità di subassemblatori, e di consegnarli direttamente agli Oem o ad altri fornitori.

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)5 STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA 3. Produttori di dimensioni medie e piccole, di qualità, con poche o non significative risorse di sviluppo. 4. Produttori con prezzi determinati dal basso costo del lavoro, che non fanno progettazione e sviluppo e che sono in rapporti di forza instabili con gli Oem.

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)6 Tipo 1 Strategie dei grandi fornitori globali

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)7 1. STRATEGIA DEI MEGAFORNITORI Riunire in una sola impresa la capacità di sviluppare, produrre e consegnare moduli completi agli Oem (es. industria auto); strategie di fusione e di rafforzamento dell’industria componentistica; ottenere guadagni nelle aree sia della progettazione e sviluppo che della riduzione dei costi (economie di scala); grandi fornitori verticalmente diversificati di primo livello industria auto (Valeo, Magna, Bosch, ZF, Delphi, Visteon, Arvin Meritor, Johnson Controls, Lear, ecc.); strategie di diversificazione orizzontale (Usa: Emerson Electric e Danaher; Benteler e Thyssen Krupp in Germania; Gkn in GB); problemi di sovraproduzione e sprechi.

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)8 Tipo 2 Fornitori piccoli e medi con capacità di progettazione e sviluppo

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)9 Tipo 3 Fornitori piccoli e medi senza capacità di progettazione e sviluppo

s. negrellistrategie multiple (Herrigel) STRATEGIE DEI PRODUTTORI DI QUALITA’: PMI, CON O SENZA CAPACITA’ DI SVILUPPO Le aziende specializzate, di piccola e media dimensione, possono competere su lavori per i quali le grandi imprese non sono interessate sia perché non implicano capacità di sviluppo sia perché lo sviluppo richiesto è troppo specializzato o il mercato è troppo ristretto per giustificare l’espansione di quelle capacità, come nel caso dei settori di bassi volumi produttivi (impiantistica e macchine agricole). A volte, gli Oem ricercano produttori specializzati più piccoli con il know how e la professionalità richiesti, ma senza il potere di mercato dei megafornitori!

s. negrellistrategie multiple (Herrigel) STRATEGIE DEI PRODUTTORI DI QUALITA’: PMI, CON O SENZA CAPACITA’ DI SVILUPPO Tentativi di competere con capacità di sviluppo più o meno rilevanti (quelle senza possono competere solo su qualità e bassi costi); diversificazione verticale (logica di prodotto integrato settoriale) o diversificazione orizzontale (tra i settori clienti); specializzazione nei processi produttivi o produzione di componenti specifiche relative ad una serie di processi: vivere con il rischio della specializzazione costituisce l’incentivo al miglioramento continuo e alla ricerca di innovazione tecnologica.

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)12 Tipo 4 Fornitori piccoli e medi con orientamenti di bassi costi e rapidi aggiustamenti

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)13 4. STRATEGIA DI BASSI COSTI E RAPIDI AGGIUSTAMENTI “ Buy business”; “produciamo qualsiasi cosa pur di tenere le macchine in funzione e il personale occupato”; crescita dell’immigrazione messicana, caraibica e dell’Europa dell’Est negli Usa: le imprese (spesso guidate da immigrati) possono inserirsi nel mercato come produttori a bassi costi, con salari bassi; strategie “generaliste”: produrre una grande serie di prodotti su un set di macchine universali; strategie “ibride”: azienda di qualità che deve mantenere occupato il personale specializzato; guadagnare esperienza con una nuova tecnologia; entrare in un mercato in cui non è conosciuta dai clienti.

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)14 5. STRATEGIA IBRIDE DI PROTEZIONE DAI RISCHI (HEDGING) I clienti cercano di evitare di definire le loro strategie secondo le drastiche alternative di rapporti o tutti cooperativi o tutti aggressivi; i fornitori a loro volta tendono a proteggersi sistematicamente contro i rischi, perseguendo più strategie contemporaneamente: –costruire la capacità interna di produrre subassemblaggi o moduli e continuare ancora a vendere singoli componenti; –partecipare allo sviluppo con un cliente e lavorare secondo standard con un altro; –produrre sia prodotti ad alto valore aggiunto che quelli meno complessi di basso costo e con rapidi aggiustamenti.

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)15 Problemi di governance Reti formali e informaliConsorzio Consaf Torino -tra imprese e Politecnico CollaborazioneWuppertal-- sindacato per la ristrutturazione Joint venturesWisconsin/Pennsylvania - a guida imprenditoriale Illinois-- cooperazione associativa e di imprese con governo locale Modello decentrato extra- aziendale: modello tedesco di distretto industriale Soluzioni di mercato: produttori di beni capitale, consulenze & non profit Qualità della produzione. Flessibilità, riduzione costi, protezione dai rischi (hedging) e offerta servizi. Modello centralizzato intra- aziendale: ITW, Emerson, Danaher. Università aziendali Problema di benchmarkingProblema di apprendimentoProblema di accesso alla capacità di sviluppo

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)16 Il problema dell’accesso alle capacità di sviluppo Due varianti organizzative: Modello centralizzato (Itw, Emerson Electric): un organismo centrale di ricerca a sostegno delle unità locali, fondato su generose quote annue più che su basi contrattuali; Modello decentrato (Baden Wurttenberg, sede dei 10 più grandi fornitori di primo livello del settore auto tedesco quali Zf e Bosch): le aziende sono capaci di replicare le risorse interne delle aziende centralizzate grazie ai loro legami con i laboratori di ricerca delle scuole tecniche locali (università, istituti, Fachhochschulen, ma anche Porsche)

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)17 Apprendimento per acquisire obiettivi di qualità, offerta di servizi avanzati e riduzione dei costi CONSORZI A GUIDA IMPRENDITORIALE: Wisconsin (Wmdc), Fiat Consaf; CONSORZI A LEADERSCHIP ASSOCIATIVA: –Industrial Training Program (ITP) dello stato dell’Illinois: assegna i fondi alle associazioni e le aziende iscritte avanzano richieste per sussidi di formazione (risparmio del 50%); –IG Metall Wuppertal: obiettivo sindacale di proteggere il lavoro e migliorare la competitività delle aziende locali; i funzionari sindacali agiscono direttamente come consulenti sulla ristrutturazione o più spesso come intermediari tra aziende e consulenti esterni (informazioni dai Consigli di supervisione dei megafornitori); CONSORZI AZIENDALI: dall’unità di consulenza interna aziendale alle unità produttrici di componenti (Emerson Electric, Danaher, Gnk, Itw); dagli Oem ai fornitori (Itp).

s. negrellistrategie multiple (Herrigel)18 Il problema del benchmarking Capacità dell’azienda di mantenersi aggiornata e di comparare le proprie capacità nei nuovi sviluppi della progettazione del prodotto e della tecnologia, nella fornitura dei servizi e nella tecnologia di produzione esistente nei settori in cui sono attivi i produttori di componenti: MEP (sussidiati dal Nist federale): es. Chicago Manufacturing Center ( Costruttori di macchine utensili: interessati a trasferire know how tecnico ai loro clienti, anche per la manutenzione; Joint venture con aziende specializzate; Relazioni cooperative tra Oem e fornitori (con “indagini sul campo”); Reti formali (associazioni di categori) e informali ( tra pmi); Mercato: consulenti indipendenti (costosi).