“Contact center e call center: pubblico e privato a confronto” Sebastiano Bagnara Politecnico Milano Forum PA Roma, 7 maggio 2002

Il benchmarking 2001 del CMF I dati del campione* Popolazione campionaria: oltre 500 aziende Campione selezionato: 62 aziende Numero totale di contact center nel campione: 96 Numero totale di postazioni nel campione: 2.653 Contact center piccoli (< 49 postazioni): 60% del campione * I dati utilizzati nella seguente presentazione sono tratti dalle ricerche condotte all’interno del progetto Customer Management Forum

Call Center Strategico vs Fabbrica di Servizi In base ai processi primari presidiati sono state individuate due tipologie di contact center: Contact center strategico Fabbrica dei servizi Assistenza post vendita Assistenza specialistica e consulenza Gestione reclami Recupero crediti Promotion Retention Teleselling Gestione di almeno 4 Gestione di non più di 1

I due poli evolutivi Contact Center Strategici Fabbriche di Servizi Il Customer Care è il core business dell’azienda Fabbriche di Servizi Il Call Center è marginale rispetto al core business I Contact Center tendono verso un polo o l’altro in funzione di: esperienza in Customer Care centralità del cliente nella cultura aziendale tipologia di tecnologia

I trend dei Contact Center vanno verso due grandi direzioni: I due poli evolutivi I trend dei Contact Center vanno verso due grandi direzioni: Contact Center Strategici Fabbriche di Servizi assistenza al cliente come core business gestione in house personalizzazione del servizio focus sull’efficacia assistenza generica al cliente soluzioni di outsourcing automazione del servizio focus sull’efficienza L’evoluzione delle strutture di assistenza al cliente verso i due poli dipende dal valore che si riconoscerà alla relazione con il cliente e dalla maturità aziendale di ciascuna realtà

Scelta strategica e settore di appartenenza I contact center strategici sono maggiormente concentrati nel settore Informatico/Telecomunicazioni e Finanziario/Assicurativo. Il modello prevalente nella P.A. sembra ancora quello della “fabbrica di servizi” Fabbriche di servizi Contact center strategico

Posizionamento del campione rispetto all’ipotesi Erogazione servizi, marketing & sales Contact Center Strategico “knowledge based” 24 missione fabbrica di servizi “rule based” 11 Informazioni e customer care creazione di valore basso alto

La distribuzione dei CC 2. Dati generali Benchmarking 2002 del CMF IL Campione I numeri Rispondenti: 111 di cui 104 aziende/enti analizzati Numero totale di contact center: 171 (12,5% degli installati*) Numero totale di postazioni: 15.911 (26,1% delle installate*) La distribuzione dei CC *fonte: Datamonitor, 10/01

Il gruppo rispondente e il peso della PA C’è maggior interesse e consapevolezza? Il peso della P.A. nel campione 2001 era dell’11% contro il 17% del 2002

Il profili emersi dalla ricerca Sono emersi 4 profili Le imprese “ESORDIENTI” (11% - PA 25%): sono al primo stadio per quanto concerne sia la definizione di una strategia cliente, sia le modalità di funzionamento operativo, sia la gestione delle risorse umane che presidiano il servizio Le imprese “OPERATIONAL VISION” (18% - PA 37,5%): caratterizzate da un buon livello di CRM operativo, sembrano essersi mosse con iniziative ‘a macchia di leopardo’ e senza una strategia definita Le imprese “HR GAP” (39% - PA 25%): approccio dichiarato organico e strutturato, buon livello di implementazione operativa, lo sviluppo di sistemi di gestione delle persone è basso Le imprese “CUSTOMER CENTRIC” (32% - PA 12,5%): livello alto e elevata coerenza tra le tre dimensioni

Conclusioni Sembra crescere l’interesse della P.A. verso il CRM e la valorizzazione dei momenti di ascolto del cittadino ma: Si punta ancora molto più all’informazione (94%) che al servizio ad hoc il CC in genere non fa analisi dati, survey, miglioramento processi, né analisi disservizi in oltre il 50% dei casi Non si fa un salto sui livelli operativi di servizio l’orario di apertura del CC coincide nel 70% dei casi a quello degli altri uffici e strutture pubbliche

Conclusioni Il rischio è che i CC si trasformino in una sovrastruttura all’interno della PA, senza un’integrazione e un ripensamento del servizio. Infatti: Criteri di distribuzione del lavoro del CC sono prevalentemente orientati ad esigenze interne (78% dei casi) La formazione è prevalentemente orientata alle capacità relazionali e “phone skill” (61%) Il livello di servizio è misurato con criteri legati alla sola efficienza In genere si rinuncia ad organizzare e gestire la conoscenza dell’interlocutore che potrebbe servire a fornire un servizio di qualità

Customer Management Forum Grazie per l’attenzione Per informazioni: www.customermanagementforum.it