1 IL SISTEMA AMMINISTRATIVO CONTABILE INTEGRATO Una esperienza iniziata nel 1997 e già in linea con il DPR 97/2003    Renza Campaner Cavalensi Dirigente Generale Pianificazione, Budget e Controllo di Gestione 10 maggio 2005

2 Argomenti  Anticipare gli eventi  La Legge 94/97 ed il modello d’Azienda nella visione del 1997  Il Sistema ERP per abilitare i nuovi processi d’Azienda  DPR 97/2003: una conferma – una nuova opportunità  Una conferma per le scelte del passato  Una nuova opportunità : Il Sistema Amministrativo Contabile Integrato  Il Processo di Pianificazione/programmazione e Contrattazione Integrativa  Il Processo di Valutazione delle Prestazioni  Le Risorse per il Cambiamento: l’approccio alla programmazione pluriennale ed al budget e l’incompatibilità con la revisione ex post delle risorse finanziarie

3 La Legge 94/97 ed il modello d’Azienda nella visione del 1997  Il decreto lgs. n. 29/93 e la Legge 94/97 rendono palese l’esigenza di dare avvio alla riorganizzazione della Res Pubblica (assunta l’esigenza di ragionare a risorse limitate) per conseguire il passaggio dall’obbligo degli adempimenti alla visione degli obiettivi e dei risultati  Introduzione dei concetti di efficienza nell’utilizzo delle risorse e, conseguentemente, esigenza di un sistema di rilevazioni economico analitiche affiancate a quelle finanziarie  L’utente diviene un cliente  Efficacia dell’azione amministrativa nell’ottica della soddisfazione del cliente  Responsabilità per i risultati

4 Il Sistema ERP per abilitare i nuovi processi d’Azienda  Il Progetto “Contabilità Integrata e Controllo di Gestione” è stato avviato nel 1997 e prevedeva l’implementazione di una soluzione ERP nelle aree funzionali:  Contabilità Finanziaria;  Contabilità Economico/Patrimoniale;  Contabilità Analitica;  Controllo di Gestione;  Acquisto di Beni e Servizi  Cespiti;  Le ragioni di un successo solo parziale

5 Una conferma per le scelte del passato  Il DPR 97/2003 riconferma le necessità già recepite nel 1997 e ne da chiara necessità per gli Istituti di Previdenza  INPDAP ritrova in tale provvedimento il riconoscimento della visione che ha posto l’Istituto come anticipatore di:  Nella identificazione delle responsabilità delegate (centri di responsabilità finanziaria);  Nell’orientamento all’aziendalizzazione (misure analitiche di efficienza: centri di costo, costo dei prodotti, misure di performance)  Nella esigenza di vedere l’organizzazione (in particolare delle risorse umane) come entità cardine per il cambiamento culturale

6 Una nuova opportunità : Il Sistema Amministrativo Contabile Integrato Controllo di Gestione Budget Contabilità Analitica Gestione per Progetti Controllo di Produzione Contabile Economico -Finanziaria Contabilità Finanziaria Contabilità Economico- Patrimoniale Gestione dei Cespiti Risorse Umane Rilevazione Presenze Paghe Strutture Organizzative Valutazione delle Prestaz. Sottosistema Procedure Istituzionali Cruscotto Direzionale Pianificazione Programma__ zione Controllo Strategico Entrate Pensioni Credito TFS/TFR Fattori ambientali interni ed esterni Fattori ambientali interni ed esterni

7 Piani d’azione e budget CDR di III livello Assegnazione obiettivi e risorse ai CDR di I e II livello Proposta di bilancio di previsione e relazione programmatica Approvazione bilancio di previsione Assegnazione obiettivi e risorse ai CDR di III livello Deliberazione bilancio di previsione Piani d’azione e budget CDR di I e II livello Circolare di avvio del processo Disarticolazione e sviluppo degli obiettivi Pianificazione/programmazione e Contrattazione Integrativa Linee di indirizzo triennali Documento di pianificazione triennale Definizione dei criteri per il sistema premiante Sigla dell’accordo sindacale Attuazione dell’accordo sindacale siglato CICLO DI CONTRATTAZIONE INTEGRATIVA

8 Il Processo di Valutazione delle Prestazioni Rappresenta il sottosistema rivolto alla popolazione dei Dirigenti e prevede le seguenti Aree di valutazione (Auto ed Eterovalutazione):  Valutazione degli obiettivi/Risultati (integrazione con il sistema di PPC)  Valutazione dei Comportamenti Organizzativi La logica adottata ai fini della Valutazione dei Risultati è quella di collegare gli Obiettivi-Risultati individuali con quanto consuntivato ogni mese nel Sistema di Pianificazione Programmazione e Controllo. Proprio per questo il nuovo sistema informativo basato su SAP R/3 introduce uno “strumento” di collegamento e di “ponte” tra il Sistema di Valutazione delle Prestazioni ed il Sistema di Pianificazione & Controllo. VALUTAZIONE COMPORTAMENTI Valuta i Comportamenti Organizzativi che manifestano le Competenze della Risorsa Dirigenziale VALUTAZIONE RISULTATI Valuta i risultati conseguiti a fronte degli obiettivi assegnati Si riferisce ad un orizzonte temporale fissato (anno solare) Indice di Risultato (IR) e Indicatore del Livello di Risultato output Punti di Forza e Aree di Miglioramento Indice Competenze, Tasso di Copertura, Livello Competenze

9 Le Risorse per il Cambiamento L’approccio alla programmazione pluriennale ed al budget e l’incompatibilità con la revisione ex post delle risorse finanziarie  L’attuazione del cambiamento sotteso dalla riforma dettata dal DPR 97/2003 richiede significativi investimenti iniziali per:  La revisione dei processi di supporto (Sistemi Informativi, Cultura, Competenze)  La gestione del cambiamento culturale, del processo formativo e di comunicazione;  L’adattamento/revisione dei sistemi tecnologici abilitanti.  Il cambiamento avviene nel tempo, con gradualità e costanza degli obiettivi.  La responsabilità dirigenziale ed il relativo processo di valutazione si fondano sull’assegnazione delle risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi concordati.