in Agenzia delle Entrate La Balanced Scorecard in Agenzia delle Entrate Forum P.A. Roma, 21 maggio 2007

La struttura organizzativa dell’Agenzia delle Entrate: Direttore Generale Ufficio Sistemi e processi Ufficio Pianificazione e controllo Ufficio studi Settore Comunicazione Istituzionale Direzioni Centrali di staff Direzioni Centrali di funzione Direzioni Regionali Uffici di staff Servizi al Contribuente Normativa e contenzioso Amministrazione Audit e sicurezza Personale Accertamento Uffici Locali Centri di assistenza multicanale Centri operativi

L’Agenzia delle Entrate: l’Organizzazione sul territorio A livello centrale la struttura è formata da: 6 Direzioni centrali 4 Uffici di staff del Direttore dell’Agenzia A livello periferico la struttura è formata da: 19 Direzioni Regionali (una per ciascuna delle regioni) 2 Direzioni Provinciali (Trento e Bolzano) 386 Uffici locali (alcuni dei quali dotati di sezioni staccate) 7 Centri di assistenza multicanale 2 Centri operativi in organico oggi circa 36 000 dipendenti

Referenti controllo di gestione Referenti controllo di gestione La struttura della controllership Agenzia delle Entrate Pianificazione strategica Programmazione Economica Controllo di gestione Ufficio Pianificazione e Controllo Altri uffici di Staff Project management Direzioni Regionali Direzioni Centrali Controller Referenti controllo di gestione Centri operativi Uffici Locali Referenti controllo di gestione Call Center

Il quadro di riferimento Legislatore Ministero Economia e Finanze Tax compliance Atto di indirizzo triennale Missione Convenzione (triennale) Obiettivi Azioni Risultati esterni Portatori di interesse interni

I principali portatori di interesse dell’Agenzia Stato Destinatari attività istituzionali Governo/Ministro Economia e Finanze/Dipartimento Politiche Fiscali Commercialisti, Centri Assistenza Fiscale, Notai Responsabili uffici fiscali imprese clienti Singolo cittadino Interlocutori Agenzia Interna Impiegati Sindacati Management … Fornitori, SOGEI Corte dei Conti, Banca d’Italia Concessionarie della riscossione, Intermediari (Banche, Poste,..) Altri soggetti istituzionali Sociale Persone fisiche … Cittadino Persone fisiche Piccole e Medie imprese Grandi imprese … Contribuenti Pubblica Amministrazione decentrata PMI Destinatari servizi Ricavo

La missione istituzionale dell’Agenzia Perseguimento del massimo livello di adesione agli obblighi fiscali (tax compliance) funzionale al raggiungimento dell’equità fiscale a livello di sistema complessivo) (d. lgs. 300/99) Costi alti Area della patologia Prevenzione e contrasto all’evasione Le risposte strategiche Il mercato di riferimento Accertamento, ontenzioso e riscossione coattiva Hanno deciso di non aderire Non hanno aderito ma si vogliono adeguare Studi di settore, intelligence Istituti deflativi del contenzioso Vogliono aderire ma commettono errori Informativa/Assistenza/Consulenza Gestione tributi e Servizi al cittadino Area della fisiologia Aderiscono spontaneamente Semplificazione normativa Intermediazione Adempimenti e scadenze Costi bassi La finalità: Equità e riduzione dei costi del sistema fiscale rispetto alle entrate gestite attraverso il progressivo schiacciamento della piramide

La necessità di un processo di misurazione delle prestazioni .. Vertice 1 Definizione delle misure Area strategica Processo/ Ufficio Team Individuale 2 Analisi e Reporting Quali misure riflettono l’esecuzione della strategia? Come raccogliere i dati, organizzarli in informazioni e strutturare il reporting? Valore dell’ azienda 3 Iniziative di miglioramento Analisi degli scostamenti Interventi di sviluppo

La Balanced Scorecard come sistema di collegamento tra strategia e gestione operativa Iniziative di miglioramento per attuare la strategia Attività allineate con la strategia ad ogni livello

Pianificazione strategica La Balanced Scorecard Pianificazione strategica Gestione operativa BSC La BSC è il modello concettuale che traduce la missione istituzionale e le strategie aziendali in un set completo e coerente di obiettivi e misure di risultato; consente di valutare, tramite apposito punteggio, la contribuzione dell’organizzazione al conseguimento complessivo del valore generato

L’articolazione della Balanced Scorecard per l’Agenzia MISSIONE ISTITUZIONALE Prospettiva qualità/cliente Prospettiva economico-finanziaria “Per conseguire la nostra missione istituzionale quali risultati economico/finanziari (es. gettito) dovremmo garantire?” “Per realizzare la nostra missione come dobbiamo comportarci nei confronti dei cittadini/clienti?” Prospettiva processi e org. interna “Per soddisfare i nostri cittadini/contribuenti e per perseguire i risultati economico/finanziari, in quali processi interni dovremmo eccellere?” Prospettiva crescita e innovazione “Per gestire efficacemente il complesso dei processi operativi, come dovremmo potenziare le nostre risorse umane, informatiche, infrastrutturali,ecc?” Obiettivo: equilibrio nelle prospettive

Applicabilità al settore pubblico Il ruolo e la performance delle Pubbliche Amministrazioni sono fattori determinanti per fornire un impulso al sistema-paese QUADRO NORMATIVO Riforma dei controlli sull’azione amministrativa. Il Dgls 286/99 dispone: Introduzione del controllo di gestione in chiave aziendale, distinto dalle verifiche di regolarità amministrativa-contabile (art. 1); Adozione di sistemi di valutazione dei dirigenti (art. 5); Pieno utilizzo dei sistemi di controllo strategico (art. 6);

Presupposti per l’applicazione della BSC nel settore pubblico (Agenzia) Autonomia e responsabilizzazione sui risultati (Convenzione) Focus sull’impatto atteso dall’azione amministrativa Nuove metodologie di governo del processo strategico richiamate negli Atti di indirizzo della Presidenza del Consiglio dei Ministri e nelle linee guida per la redazione dalla Convenzione Triennale

Il possibile utilizzo della BSC per il governo delle interdipendenze Ministero Economia e Finanze SE.C.IN. Direttiva BSC M.E.F. BSC DIPART. BSC Agenzia Atto di indirizzo già avviata BSC di CONVENZIONE BSC Partner tecnologico Equitalia

La Balanced ScoreCard di Convenzione Elementi guida: Rappresentazione dei Fattori Critici di Successo (cioè gli elementi su cui puntare per perseguire con successo gli obiettivi strategici) attribuiti alla nostra Agenzia nell’ambito delle priorità politiche assegnate dal sig. Ministro Rappresentazione delle relazioni tra le azioni intraprese per conseguire i singoli FCS e l’impatto da esse ottenuto mediante l’analisi dei relativi indicatori

L’articolazione del sistema: (Fonte: Piano 2005) Missione istituzionale Obiettivo 1 ...... Totale obiettivi “6” Fattori Critici di Successo ...... Totale Fattori Critici di Successo “18” Indicatori di impatto ... ... Totale indicatori di impatto”43” Azioni Azioni “98” Progetti Progetti “38” … … Tale articolazione favorisce la definizione di obiettivi, azioni, progetti (e relativi indicatori) in piena coerenza con la missione istituzionale di Agenzia

I fattori critici di successo (Fonte: Piano 2005) Maggiore efficacia della gestione tributi e qualità nei servizi resi al contribuente Maggiore efficacia nell’attività di prevenzione e contrasto all’evasione Evoluzione del modello organizzativo e manageriale Razionalizz. e qualificaz. delle infrastrutture fisiche, tecnologiche e del patrimonio applicativo Aumento conoscenza presso i diversi portatori di interesse del ruolo e delle attività dell'Agenzia Sviluppo delle attività complementari FCS FCS FCS FCS FCS FCS * Rendere più flessibile la gestione dei rimborsi e ridurre lo stock di giacenza dei rimborsi lavorati. * Manutenere gli studi di settore al fine di garantirne la costante attualità. * Garantire il presidio del percorso di sviluppo delle risorse umane. * Razionalizzare e qualificare le strutture e gli spazi locativi. * Aumentare la conoscenza del ruolo e delle attività dell’Agenzia. * Migliorare l’autofinanzia-mento della struttura. * Verificare l’esistenza dei presupposti normativi per il riconoscimento di agevolazioni e incentivi fiscali. * Migliorare i sistemi di governo e gestione. * Potenziare e qualificare le infrastrutture tecnologiche ed il patrimonio applicativo * Potenziare i sistemi di comunicazione interna. * Potenziare gli strumenti di relazione Fisco/colletività e semplificarne i rapporti. * Pervenire al miglioramento dell’organizzazione del lavoro e del funzionamento delle strutture locali. * Potenziare l'attività di controllo. * Qualificare l’intervento nella generazione e supporto all’interpretazione della normativa tributaria. * Garantire l’attuazione della riforma fiscale anche attraverso l’attuazione del concordato preventivo. * Garantire la gestione del rischio e della sicurezza. = Prospettiva qualità/cliente * Aumentare la sostenibilità della pretesa tributaria, anche semplificando la proc. per la trattazione del contenzioso seriale e favorendone il decremento. = Prospettiva processi e org. interna = Prospettiva crescita e innovazione = Prospettiva economico-finanziaria * Migliorare l'efficacia della riscossione e ridurne il costo di gestione.

La mappa strategica dell’Agenzia: le relazioni causa-effetto (Fonte: Piano 2005) Prospettiva Qualità/ Cliente Prospettiva Economico - Finanziaria Verificare presupp. per il riconoscimento agevolazioni e incentivi fiscali Garantire l’attuazione della riforma fiscale Facilitare l’interpretazione della normativa fiscale Semplificare i rapporti con la collettività Aumentare la conoscenza ruolo e attività dell’Agenzia Migliorare l’autofinanzia-mento della struttura Razionalizzare strutture e spazi locativi Potenziare l’attività di controllo Migliorare l’efficacia della riscossione e ridurne il costo di gestione Prospettiva Processi/ Organizzazione Aumentare la sostenibilità della pretesa tributaria e ridurre il contenzioso Manutenere gli studi di settore Accelerare la gestione dei rimborsi Ottimizzare il funzionamento delle strutture locali Garantire la gestione del rischio e della sicurezza Prospettiva Crescita e Innovazione Potenziare i sistemi di comunicazione interna Garantire lo sviluppo delle risorse umane Migliorare i sistemi di governo e gestione Potenziare le infrastrutture tecnologiche ed il patrimonio applicativo Verso della relazione: Positivo Negativo