IL PIANO INDUSTRIALE Lucidi di G. TOSCANO Università Cattaneo – LIUC Master CFO Giugno 2010

Il piano industriale Piano industriale CONTROLLO COMUNICAZIONE PIANIFICAZIONE Piano industriale Definisce, analizza, struttura e descrive un’idea imprenditoriale e una formula strategica (VALUE PROPOSITION) Consente una valutazione della fattibilità organizzativa e economico-finanziaria (BUSINESS MODEL)

Ruolo e obiettivi costringe gli uomini di azienda a meditare sull’idea imprenditoriale e sulla validità della formula strategica in atto e da realizzare; costituisce una guida per la gestione e favorisce il processo di realizzazione della strategia; favorisce il grado di sistematicità e il coinvolgimento del sistema del management, attraverso l’individuazione, la comunicazione e la condivisione di obiettivi articolati, ma coordinati a sistema; consente una verifica delle azioni poste in essere per la realizzazione della strategia e la valutazione della stessa; favorisce la comunicazione alle diverse classi di stakeholder dell’idea imprenditoriale e della formula strategica dell’azienda.

Destinatari “Proprietà di comando”, (management e - in taluni casi – lavoratori della tecnostruttura) Finanziatori; Clienti/fornitori; Soci di minoranza; Pubbliche istituzioni e organismi di controllo; Altri soggetti. DESTINATARI

Requisiti realistico; chiaro; al tempo stesso sintetico e analitico; coerente; flessibile. REQUISITI

Errori da evitare ERRORI DA EVITARE sopravvalutare la propria idea imprenditoriale sottovalutandone i rischi; considerare il piano stesso un puro obbligo formale finendo per sottovalutarne le potenzialità gestionali; delegare completamente a soggetti esterni la redazione del piano, non apportando le indispensabili conoscenze circa la propria azienda e il business; eccedere nella ricerca e nella produzione di informazioni a discapito della chiarezza del documento; trascurare di supportare le informazioni fornite con adeguati riferimenti ed analisi; sopravvalutare alcune parti a discapito di altre e della complessiva organicità del documento. ERRORI DA EVITARE

La valutazione VALUTARE STRATEGIA VALORE ATTUALE ALLARGATO Comprendere le modificazioni che essa determina sul valore dell’azienda Evitare visione statica Comprendere il complessivo processo di creazione del valore Proiettarsi con lungimiranza nel futuro VALORE ATTUALE ALLARGATO

La valutazione VALORE ATTUALE ALLARGATO Variabili da apprezzare: le dinamiche tipicamente competitive, quindi i flussi economico/finanziari sviluppati dalle aree di business nelle quali opera l’azienda ed il rischio operativo ad esse riconducibile; 2) le dinamiche finanziarie, spesso gestite a livello corporate, ricollegabili alla struttura del debito, al rischio finanziario ed al correlato costo dei finanziamenti; 3) il valore del portafoglio strategico, quindi le sinergie caratteristiche, finanziarie e fiscali; 4) il valore delle opzioni reali; 5) l’estensione temporale della strategia e delle posizioni di vantaggio ipotizzate.

La valutazione 1) La redditività e la capacità competitiva Attrattività del settore Collocazione strategica Redditività media del settore Posizionamento strategico

La valutazione 2) Dinamica finanziaria Stima del tasso di attualizzazione/capitalizzazione Rendimento di investimenti alternativi Rischio insito nell’attività aziendale Incertezza e variabilità dei risultati

La valutazione 3) Valore del portafoglio strategico Sinergie “Interrelazioni positive o negative tra aree di business” Caratteristiche Finanziarie Fiscali

La valutazione 4) Le opzioni reali le strategie non producono «soltanto ritorni diretti, ma altresì opportunità future capaci a loro volta di generare ritorni» i possibili sviluppi della formula imprenditoriale rispetto alla naturale evoluzione della stessa rappresentano ulteriori opportunità di crescita che un’impresa può cogliere in un momento successivo all’implementazione della prima azione strategica si precisano e divengono efficaci soltanto dopo che una decisione strategica è stata effettuata e sono strettamente correlate ad essa

5) Estensione temporale della strategia La valutazione 5) Estensione temporale della strategia metodologie di stima analitiche dei flussi economico-finanziari associati ad una strategia, con durata definita nel tempo e valore residuo finale modalità che si ricollegano e si avvicinano alla stima di una rendita perpetua a) le condizioni economico-finanziarie che caratterizzano l’impresa prima dell’eventuale implementazione della strategia b) le risorse reddituali o finanziarie richieste e generate nel periodo di implementazione della strategia ed i tempi di manifestazione dei citati flussi reddituali/finanziari c) le condizioni economico-finanziarie che caratterizzeranno l’impresa al termine della strategia in esame

Struttura e contenuto Una parte qualitativa Struttura Una parte quantitativa Una pluralità di documenti Aspetti quali-quantitativi riferiti alle risorse aziendali, alle azioni, alle attività e ai processi che caratterizzano il sistema aziendale, alla composizione ed alla consonanza tra forze interne ed esterne Tecnico-descrittive Informazioni Andamenti aziendali in valori monetari i fatti, si da consentire il loro apprezz. attraverso la stima sintetica del valore creato e dei key value driver nei quali si articola e che consentono una valutazione circa il suo raggiungimento Economico-fin.

Struttura e contenuto CONTENUTO Un documento introduttivo nel quale vengono rappresentati e riportati gli elementi caratterizzanti dell’azienda, i principali aspetti della struttura organizzativa e l’organigramma, i riferimenti delle cariche e delle persone chiave Un’analisi del sistema delle strategie aziendali e dedicata una specifica attenzione all’esame della formula strategica in atto e delle sue possibili evoluzioni Autonoma analisi è dedicata alle azioni necessarie per consentire il passaggio dalla attuale formula strategica alla formula strategica ipotizzata e risultante dalla strategia - Una serie di analisi e dati di natura economico-finanziaria per valutare e descrivere: la creazione di valore; i costi da sostenere; le evoluzioni previste nella struttura e nell’entità del capitale investito; uno schema di sintesi per valutare la fattibilità e la validità economico finanziaria della strategia ipotizzata e delineata

Struttura e contenuto Il valore delle strategie Attrattività del settore Posizionamento competitivo Risultante delle forze competitive In termini di prodotti/servizi offerti e prezzi praticati Marketing mix: - qualità/descrizione del prodotto in termini di funzioni d’uso e caratteristiche fisico tecniche; - prezzo; - modalità di distribuzione; - comunicazione;

Dalla situazione attuale Struttura e contenuto - le linee di evoluzione e gli obiettivi strategici da perseguire; - i principali cambiamenti da realizzare; - gli effetti che produrranno in termini di valore rappresentati in alcuni indicatori rappresentativi e di sintesi. Dalla situazione attuale I cambiamenti - della composizione e nella struttura del gruppo del quale l’azienda fa parte, qualora l’azienda appartenga ad un gruppo; - nella struttura organizzativa formale; - negli uomini che ricoprono ruoli o cariche chiave; - nella filosofia gestionale; - nel complessivo rapporto con l’ambiente e con la clientela; - nella composizione del portafoglio dei business nei quali l’azienda è impegnata.

Struttura e contenuto la creazione di valore associata alle strategie aziendali; le modalità e l’articolazione del valore generato; la disaggregazione del valore generato in valori economici, patrimoniali e finanziari; la qualità del valore generato; - il fabbisogno finanziario dell’azienda e le sue modalità di copertura. Prospetti riguardanti: i flussi economici previsti a piano; i flussi finanziari; - la prevedibile evoluzione e struttura del capitale investito. Un sistema di indicatori

Schema (Borsa Italiana) [1] 1. Executive Summary 1.1 Il progetto strategico proposto 1.2 Le azioni realizzate 1.3 I risultati attesi 1.4 Il management team 2. La strategia realizzata 2.1 La strategia competitiva a livello aziendale 2.2 Le performance di gruppo 2.3 La strategia competitiva delle singole ASA 2.4 Le performance registrate a livello di ASA 3. Necessità e opportunità di un ripensamento strategico 3.1 Le ragioni interne: i limiti della strategia attuale 3.2 Le regioni esterne: i processi di cambiamento in atto: minacce e opportunità in via di formazione

Schema (Borsa Italiana) [2] 4. Il progetto strategico proposto 4.1 La missione 4.2 La strategia di portafoglio 4.3 La strategia competitiva di ASA 4.4 I risultati attesi 4.5 Il fabbisogno di risorse necessario alla realizzazione del piano 5. Le azioni realizzate 5.1 I progetti di mutamento dell’assetto strategico 5.2 I progetti di incremento della produttività aziendale 5.3 I progetti di sviluppo dimensionale 5.4 In quadro di sintesi: azioni, tempi, responsabilità organizzative, impatto economico-finanziario,criticità e vincoli 6. Le prospettive economico-finanziarie 6.1 Il modello di collegamento tra scelte strategiche e variabili economiche 6.2 Le assunzioni poste alla base delle previsioni economico-finanziarie 6.3 I risultati di piano 6.4 L’apprezzamento della convenienza e della sostenibilità finanziaria del piano 6.5 L’analisi di sensitività