Trade off internalizzazione/esternaliz zazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/2007

2 Integrazione verticale (make) Vantaggi: fare leva su economie di scala; ridurre i costi di intermediazione a monte e a valle; ridurre l’incertezza; garanzia di maggiore sicurezza negli acquisti e la riduzione di comportamenti opportunistici; maggior controllo del mercato finale; maggiore facilità nella riduzione dei conflitti; maggiore protezione del know-how Svantaggi: la rigidità ed i costi di struttura; le difficoltà di comunicazione e i costi del coordinamento; rischi e obsolescenza risorse; barriere all’uscita

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Le due logiche sottostanti all’integrazione verticale 1.La logica dell’efficienza (costi di transazione versus costi di coordinamento) 2.La logica delle core competences: accentro ciò in cui non posso essere “the best” a meno che non sia complementare e funzionale alle mie core competences. In questo modo: - massimizzo le rendite da ciò su cui mi concentro - accresco il mio vantaggio differenziale acquisendo e sviluppando capacità sempre meno imitabili.

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Core competences = ciò che l’impresa sa fare meglio di tutte le altre in un contesto mondiale Core competences Competences non core ma necessarie per mantenere le core Non-core

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ La concentrazione sulle sole core competences può trovare eccezioni: 1.Posso investire in attività e processi non core ma sui quali voglio acquisire posizioni di eccellenza in futuro 2.Posso decidere per l’insourcing perché sono troppo costose le relazioni. 3.Le scelte di insourcing riguardano conoscenze e le competenze per comprendere ed assorbire le conoscenze di altri (absorbtive capacity )

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie core competences e ad affidare ad altri attività e processi non solo materiali ma sempre più ad alto contenuto intellettivo; l’out-sourcing consente:  di concentrarsi su determinate attività  di sviluppare abilità su alcune attività (su tutte non si può)  Flessibilità  Innovazione più rapida (scambi cognitivi) I processi di outsourcing

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Svantaggi -Cosa sarà core in futuro? - Perdita di sinergie derivanti dall’interazione interfunzionale - perdita di controllo Come gestire l’outsourcing strategico? similarità culturali tra i partners  grande professionalità della funzione acquisiti/approvvigionamenti  monitoraggio continuo di ciò che viene dato in out-sourcing  continui feed-back

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Cosa si da in outsourcing: out-sourcing strategico 1.Funzioni specialistiche e di servizio come la contabilità, o la gestione delle risorse umane; 2.Attività svolte in vari reparti o dipartimenti aziendali che non si vogliono duplicare (ad esempio contabilità soggetta a differenti regimi fiscali) 3.Sottosistemi o assiemi che necessitano di personalizzazione in diversi contesti (ad esempio geografici) 4.Parti di attività produttive e di progettazione

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/  Out-sourcing non significa: “Non mi preoccupo di ciò che viene dato in out-sourcing!”  In-sourcing non implica la tradizionale impresa verticalmente integrata  le decisioni di insourcing and outsourcing non sono irreversibili  definire le core competences è un compito difficile: occorre avere una prospettiva di lungo termine  Occorre gestire continuamente processi di outsourcing e di insourcing Aspetti manageriali

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Offshoring e delocalizzazione L’out-sourcing realizzato all’estero prende il nome di off shoring; esso riguarda anche l’assunzione di lavoratori all’estero per attività svolte in modo decentralizzato Dalla delocalizzazione si sta passando a modelli d’impresa basati su una riorganizzazione del processi produttivi e d’impresa a livello globale

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ La criticità delle relazioni con i fornitori Ruolo di razionalizzazione Ruolo di sviluppo Le relazioni con i fornitori sono un costo: - Diretti -Transazionali -Relazionali -Amministrativi e strutturali Le relazioni con i fornitori sono fonte di know-how

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ ) l a fase del decentramento produttivo e l’orientamento agli acquisti (buying orientation) 2) la fase del just-in-time e l’orientamento all’approvvigionamento (procurement orientation) 3) la fase del rapporto evoluto e l’orientamento alla supply chain Tre orientamenti nella gestione delle relazioni di fornitura

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Una classificazione dei rapporti clienti-fornitori Integrazion e Alta tecnologica Bassa Bassa Alta INTEGRAZIONE OPERATIVA Accordo tecnologico Rapporto evoluto Rapporto tradizionale Rapporto JIT Fonte: De Maio, Maggiore 1994

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Dal just-in-time alla co-makership Dall’integrazione tecnico-operativa all’integrazione tecnologica e strategica tra cliente e fornitore nella supply chain  cooperazione nel business  condivisione del rischio  scambio di competenze attuali e potenziali Da: - trattative annuali - centralità del prezzo - contratti di breve termine - multiple sourcing - acquisti tattici - atteggiamento adversarial A: - continua interazione - centralità qualità e competenze - relazioni lungo termine - dual o single sourcing - gestione strategica acquisti - atteggiamento cooperativo

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ La gestione delle relazioni evolute con i fornitori e la co- makership 1)Il problema della selezione: - standardizzazione delle componenti di prodotto - selezione nella categoria merceologica - creazione di livelli di fornitura 2) Promuovere un diffuso orientamento al cliente finale 3) Concentrarsi sulle core competences 4) Stabilire integrazioni strategiche e tecnologiche

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ Il problema dell’integrazione 1)L’integrazione dei sistemi informatici 2)L’integrazione delle procedure organizzative 3)L’integrazione dei processi strategici e degli investimenti 4)L’integrazione culturale Interface efficiency Process integration Business integration

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2006/ L’evoluzione del ruolo della funzione approvvigionamenti - La fase passiva; - La fase indipendente ove la funzione acquisisce maggiore autonomia rispetto alle altre funzioni, soprattutto dalla funzione di produzione, - La fase di supporto, ove si riconosce un rilievo strategico alla funzione; - La fase integrativa, ove il successo competitivo dell’impresa dipende considerevolmente dalle competenze del personale della funzione.