Francesco Miggiani Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract 3 aprile 2004 Strategie di Sviluppo delle Risorse Umane negli Istituti di Credito

LA NATURA DEL LAVORO La Mansione FLESSIBILITA’ SNELLIMENTO STRUTTURE MIGLIORAMENTO CONTINUO QUALITA’ TOTALE POTENZIAMENTO PROJECT MANAGEMENT LAVORO IN TEAM REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI

DALLA MANSIONE ALLA FAMIGLIA PROFESSIONALE Cambia il modo di vedere e descrivere l’organizzazione del lavoro MANSIONE RUOLO ORGANIZZATIVO FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI CHIAVE

Specializzazione funzionale Visibilità interna ed esterna Numerosità delle persone Processi chiave aziendali (progettare, produrre, vendere, assistere il cliente) Aggregazioni omogenee e coerenti di ruoli che possono fare riferimento a contesti operativi anche diversi Definizione “multicriterio e flessibile:

IL RUOLO ORGANIZZATIVO Tiene conto dei processi organizzativi e delle caratteristiche delle persone RESPONSABILITA’ E RISULTATI COMPETENZE COMPORTAMENTALI CAPACITA’ PROFESSIONALI

LA LOGICA TRADIZIONALE TEMPO RESPONSABILITA’/ INQUADRAMENTI

LO SVILUPPO CONTINUO LIVELLI DI CONTRIBUZIONE TEMPO

STRATEGIE DI AZIONE Valori Cultura Clima organizzativo Motivazione CONTESTO AZIENDALE Famiglie professionali di ruoli chiave Formazione e sviluppo Valutazione professionale Quadri direttivi PROCESSI E STRUMENTI ATTORI RILEVANTI Vertici Aziendali Responsabili Unità operative Direzione del Personale OOSS

INDAGINE RETRIBUTIVA ABI L’analisi è stata condotta su 109 figure professionali. Il campione è costituito da titolari, rappresentativi di una popolazione complessiva di riferimento di circa dipendenti, il 53% del totale dei dipendenti del settore del credito. Hanno aderito all’indagine 51 aziende così suddivise: Classe dimensionaleN. aziendeN. titolari Maggiore/Grande Media Piccola/Minore

POLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPO Si rileva un diffuso utilizzo di modelli di competenze e sistemi di perfomarce management. I sistemi di performance management sono basati prevalentemente su fattori qualitativi (competenze e comportamenti organizzativi); i fattori quantitativi assumono comunque una certa rilevanza nelle aree Distribuzione e Business Unit. I sistemi di valutazione del potenziale sono diffusi nel 70% delle aziende e coinvolgono soprattutto la popolazione dei non dirigenti.

POLITICHE RETRIBUTIVE Il 67% delle aziende definisce politiche retributive differenziate. La diferrenziazione nelle politiche retributive è attuata all’interno della singola azienda, oltre che in base alla categoria, all’inquadramento e al valore della posizione, anche secondo i seguenti criteri: % aziende Famiglia professionale57 Funzione68 Area di business46 Area geografica14 Altro14

POLITICHE RETRIBUTIVE Le aziende hanno già effettuato o prevedono di effettuare a breve le seguenti modifiche nell’impostazione e nella applicazione delle politiche retributive: %aziende Già effettuato Previsto Introduzione programmi di performance management 1217 Introduzione sistemi di valutazione a 360° 710 Introduzione modelli di competenze 2229 Modifica delle schede di valutazione 2550 Aumento delle diffusione degli aumenti di merito 58 Riduzione della diffusione degli aumenti di merito 153 Aumento degli importi erogati 58 Riduzione degli importi erogati 103

POLITICHE RETRIBUTIVE Le aziende partecipanti allo studio utilizzano inoltre: % aziende Piani retributivi per gruppi di lavoro17 Piani specifici per premiare la qualità20 Piani specifici di pay for competence15 Sistemi di broad banding15

Le giornate di formazione continua per singolo dipendente tendono ad aumentare:  3,7 nel 2002,  2,85 nel triennio ; La popolazione bancaria coinvolta in attività formative sembra stabile:  74% nel 2002,  74% nel triennio ; Il livello di spesa delle banche per attività formative sembra stabile:  +2% del 2001 rispetto al 2002; DATI QUANTITATIVI (*) (*) Elaborazioni interne su dati ABI, ENBICREDITO FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI

Permangono molte criticità: nella qualità del processo formativo (analisi fabbisogni; metodologie didattiche; competenze dei formatori; misurazione dell’efficacia della formazione, etc) nella relazione tra contenuto e applicazione operativa (contestualizzazione; legame coi profili professionali) nella velocità di risposta della formazione alla complessità dei cambiamenti organizzativi. DATI QUALITATIVI FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI