Immaginazione strategica Immaginazione e leadership Livello di incertezza Pianificazione tattica, esperimenti Immaginazione strategica alto Pianificazione strategica Procedure operative basso presente futuro tempo

Tecnologia C Prestazioni di prodotto/processo Tecnologia B Tecnologia A Investimenti e tempo

Segnali deboli Significato incerto Elevato rumore Frammentarietà Dinamica Natura ciclica Forma spesso qualitativa

Immaginazione e conoscenza L’immaginazione è stata considerata fondamentale per l’interpretazione dei dati empirici fin dal XVIII secolo. L’immaginazione è uno dei principali stimoli del progresso e dell’evoluzione. La letteratura sulle “strategie” fa continui, anche se spesso confusi, riferimenti all’importanza della sintesi creativa.

Immaginazione e conoscenza (segue) Approccio meccanicistico Approccio dinamico non-lineare Relazioni causa-effetto Previsione Realtà oggettiva Metafore meccaniche Melting pot Comportamenti specificati Controllo Futuro come estensione del passato Interdipendenze Immaginazione Realtà percettiva Metafore biologiche Salad bowl Comportamenti emergenti Supporto Futuro basato sul presente

Il caos e il paradosso nel comportamento d’impresa Le imprese eccellenti sono in grado di far coesistere attributi contrastanti. La coesione è ottenuta con gli strumenti della leadership. L’organizzazione oscilla tra comportamenti diversi. Le traiettorie nello “spazio dei comportamenti” sono uniche e caratterizzanti, ma senza “vie di fuga”.

Verso centralizzazione Verso decentramento e differenziazione Flessibilità Focus interno Focus esterno Verso posizione competitiva di sistema Verso mantenimento e stabilità Controllo Verso centralizzazione e integrazione

Verso massimizzazione Verso centralizzazione Verso decentramento e differenziazione Verso valorizzazione risorse umane Verso espansione e adattamento Adattatività e velocità Formazione e incentivi Crescita e acquisizione di risorse Morale e coesione Flessibilità Focus interno Focus esterno Verso posizione competitiva di sistema Verso mantenimento e stabilità Produttività e efficienza Controllo Information Management e comunicazione Obiettivi e pianificazione Stabilità e controllo Verso consolidamento e continuità Verso massimizzazione degli output Verso centralizzazione e integrazione

Da secoli uno dei fondamenti del pensiero scientifico IL PARADOSSO Ragionamento che porta ad un risultato in contrasto con l’esperienza o con ciò che si ritiene definitivamente stabilito Idea, azione, fatto o situazione in diretto contrasto con l’evidenza logica Simultanea verifica (teorica o empirica) di fatti e/o idee che, in base ai paradigmi prevalenti, non possono coesistere Da secoli uno dei fondamenti del pensiero scientifico

UNA GUIDA I PARADOSSI DELL’APPRENDIMENTO L’apprendimento richiede l’uso, la critica e, qualche volta, la distruzione di idee e concetti già radicati I PARADOSSI DELL’ORGANIZZAZIONE L’organizzazione richiede la coesistenza di forze rivolte ad incoraggiare impegno, fiducia e creatività con il mantenimento di di efficienza, disciplina ed ordine I PARADOSSI DELL’APPARTENZA Lo sviluppo della coesione richiede da un lato la valorizzazione delle diversità e dall’altro l’integrazione totale in una squadra

Bilanciare profondità ed integrazione Tutte le organizzazioni contengono diverse comunità Valorizzare le differenze che prevengono il “cultural lock-in” Sfidare i modelli mentali Gestire e condividere la conoscenza Mantenere il giusto livello di tensione competitiva Attenzione alle aree di interfaccia

ORGANIZZAZIONE Utili inganni Dall’empowerment nasce l’insoddisfazione e la critica Per durare, bisogna essere conservativi. Per cambiare, bisogna guardare al lungo periodo Per avere successo bisogna sbagliare Right way, wrong way

APPARTENENZA Consenso e coesione coesistono con conflitti e divisioni Tradizioni locali e globalizzazione/interconnessione Infusione di nuove risorse umane e stabilità/continuità nelle persone I premi includono ed escludono Cultura aziendale e mentalità da “attaccante”

LA DINAMICA DEI PARADOSSI GLI ESTREMI IN CONFLITTO PORTANO A FEED-BACK POSITIVI (DI RINFORZO) OPPOSTI ESCLUDENTISI GENERANO PROBLEMI NON RISOLUBILI TENSIONI PRODOTTE DAL FALLIMENTO DEGLI SCHEMI CORRENTI IL CONFRONTO CON LE TENSIONI NON SI RISOLVE SOLO AL VERTICE

Pressione disgregante Esigenze contrapposte Tensione emotiva Gap

Pressione disgregante Esigenze contrapposte Tensione emotiva Gap Tensione creativa Risposta Azione

Creare la Capacità di Cambiare Fattori organizzativi abilitanti C3 Apprendimento e base di conoscenza Sul tema delle strategie per il cambiamento vedi anche la presentazione allegata (“Star Trekking”).

I tre livelli di cambiamento Azioni dirette dell’azienda Aggiustamenti per migliorare le pratiche correnti Modifica dei comportamenti (“Chi ha detto che gli elefanti non sanno ballare?”)

Fattori abilitanti Obiettivi condivisibili (capire e accettare) Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra incentivi e motivazioni intrinseche) Modelli di ruolo e identificazione di gruppo Leadership continuata Attività autonome e non ufficiali

E2 E: indicatore relativo ai fattori abilitanti E2 > E1 Creatività dell’organizzazione E1 Knowledge base

Decostruzione, ovvero: potare le organizzazioni La gerarchia si autoalimenta Sforzo continuo verso L’appiattimento gerarchico L’eliminazione di funzioni e strutture inutili La semplificazione dei controlli ridondanti L’avvicinamento dei decisori alle operazioni

Le regole d’ingaggio Sistemi di misura Processo top-down Leadership through example Eliminare gli ostacoli alla motivazione ed alla performance Applicazione continua Verifica Apprendimento Miglioramento.

LEADERSHIP NELL’IMPRESA ECCELLENTE ESPLORARE LE TENSIONI PIUTTOSTO CHE TENTARE DI SOPPRIMERLE FAVORIRE IL PENSIERO DIVERGENTE ACCRESCERE IL LIVELLO DI DISTRUZIONE CREATIVA SENZA PERDERE IL CONTROLLO DELLE OPERAZIONI EVITARE IL CULTURAL LOCK-IN SFRUTTARE L’ENERGIA DEI PARADOSSI

CASO DISNEY FINO AL 1984 SUCCESSO INDISCUSSO WALT DISNEY RICONOSCIUTO DA DIPENDENTI E CLIENTI COME LEADER ED IMMAGINE DELL’AZIENDA IDENTIFICAZIONE DELLA SOCIETA’ NELLA FIGURA DI WALT DISNEY

CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER DIFFICOLTA’ MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO SPIRITO DELLA SOCIETA’ INDIVIDUATO IN WALT DISNEY SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E PERDITA DI IMMAGINE

ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’ CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER IMPOSSIBILITA’ DI DUPLICARE IL SUCCESSO PASSATO ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’ NUOVA STRUTTURA DELL’AZIENDA ABBANDONO DEGLI SCHEMI ESISTENTI DA WALT DISNEY PRODUCTION A WALT DISNEY COMPANY DIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITS

EROSIONE QUOTE DI MERCATO E MARGINI DI GUADAGNO CASO INTEL FINE ANNI ‘70: MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory) INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA NEL MERCATO EROSIONE QUOTE DI MERCATO E MARGINI DI GUADAGNO

ROTTURA DELL’EQUILIBRIO CASO INTEL ANNO 1985: ROTTURA DELL’EQUILIBRIO RINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVO USCITA DAL MERCATO PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86

L’UNIVERSITA’ Gli opposti: Diritto allo studio Ammissione meritocratica Percorsi formativi d’eccellenza Finanziamento sulla quantità Per chi lavoriamo? (Troppi clienti con percezioni troppo diverse) Il cliente “diretto” non paga ma pretende Il cliente “indiretto” paga poco ma non ha pretese