I PROCESSI DI DECISIONE Identificazione di un problema/opportunità Sintesi di possibili soluzioni alternative Scelta e implementazione Molti soggetti coinvolti Razionalità limitata Interdipendenza e meccanismi di interazione

Negoziazione e formazione di coalizioni Instabile Valutazione tecnica Negoziazione e formazione di coalizioni Stabile Procedura autorizzativa Procedura collegiale Individuale Collettiva Tipologia dei problemi Numero di soggetti coinvolti

CORPORATE GOVERNANCE I poteri Dimensioni e composizione del CdA Scelta dei componenti Durata Profilo e selezione del CEO Regole di lavoro e procedure Valutazione Compensi Eventuali sottocomitati e loro disciplina

Il processo di decisione FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 Obiettivi Sistema di misura Implementazione e controllo Valutazione Monitoraggio Progetti/ Alternative

Negoziato Il negoziato è un processo in cui due o più controparti cercano una soluzione soddisfacente ad un problema di comune interesse il negoziato costituisce una modalità di regolazione delle dispute estremamente diffusa in una grande varietà di situazioni in particolare, il negoziato costituisce un importante meccanismo di coordinamento fra i diversi soggetti che operano all’interno delle organizzazioni economiche

RISOLUZIONE DI CONFLITTI Un conflitto è una contrapposizione tra due o più soggetti da cui non è possibile uscire unilateralmente Possono essere effettivi o potenziali Dipendono dagli obiettivi Apparente mancanza di soluzioni Feed-back pericolosi Catturare l’energia

LO STILE DI DECISIONE DECISIONISTA FLESSIBILE GERARCHICO INTEGRATIVO Focus Informazione richiesta N.B. Non esiste uno stile migliore in assoluto. I fallimenti dipendono dall’utilizzazione dello stile sbagliato in relazione alla situazione. SISTEMICO

MANAGEMENT SCIENCE STRUMENTO DI SUPPORTO ECCELLENTE PER LA SOLUZIONE DI PROBLEMI CHIARAMENTE FORMULABILI E CON VARIABILI MISURABILI SPESSO EFFICACE PER CARATTERIZZARE LE ALTERNATIVE A VOLTE CAUSA DI FALLIMENTI

L’ENCICLOPEDIA BRITANNICA Nata nel 1768 Famosa per l’efficacia dell’organizzazione di vendita diretta in tutto il mondo Alla fine degli anni ‘80 nascono le enciclopedie su CD Britannica si trincera dietro le sue tradizioni. La prima edizione su CD costa 1200 $ Nel 1999 Britannica va su Internet gratis. Cosa era successo?

IL MANAGEMENT DI COALIZIONE Modello che nasce dalla teoria della razionalità limitata. Le decisioni coinvolgono molti dirigenti. La soluzione è frutto di una coalizione. Si privilegia l’efficacia immediata piuttosto che l’ottimizzazione. Quando i dirigenti non sono in grado di costituire una coalizione intorno ad obiettivi e priorità, le organizzazioni soffrono.

LE DECISIONI INCREMENTALI Enfasi soprattutto sulla sequenza delle attività che portano al riconoscimento di un problema ed alla sua soluzione Le scelte importanti Richiedono tempo Comportano scelte intermedie Incorrono in blocchi e ritorni Producono risultati finali diversi da quanto programmato

Interruzione da nuove opzioni Identificazione Sviluppo Selezione Ricerca/ Controllo Progettazione Giudizio Autorizzazione Diagnosi Riconoscimento Analisi Negoziazione Interruzione esterna Interruzione interna Interruzione da nuove opzioni

GILLETTE MACH3 Riconoscimento: maturità del mercato della rasatura (1988) Sviluppo: rasoio a tre lame Selezione: respinte numerose opzioni (interruzione esterna) Selezione: nuova tecnologia, simile a quella per la produzione dei chip Problema: durata troppo lunga (interruzione interna) Selezione: striscia blu Commercializzato nel 1998

ANARCHIA ORGANIZZATA Ambiente turbolento Preferenze incerte Tecnologia instabile Elevato turnover Il processo decisionale non inizia necessariamente con un problema, né termina con una soluzione

DECISIONI “ANARCHICHE” Problemi Soluzioni potenziali Partecipanti Opporunità Forte casualità Dipendenza dalle capacità dei singoli Fallimenti La velocità è più importante del consenso

Incerta Processo decisionale incrementale Anarchia organizzata Certa Approccio razionale/ Scienze manageriali Management di coalizione Certo Incerto Conoscenza della soluzione Consenso sul problema

Tassonomia delle negoziazioni Numero di parti Possibilità di formazione di coalizioni Solidità delle parti Numero di questioni Ripetitività Relazioni con altre possibili negoziazioni Necessità di un accordo Necessità di ratifica Possibili minacce Vincoli Aspetti contrattuali Natura pubblica o privata Comportamenti Intervento di terze parti

Getting to yes Il problema Il metodo L’esplorazione degli interessi L’approccio creativo Il potere I trucchi

Mai trattare sulle posizioni In qualunque negoziato le parti prendono posizione Le posizioni portano al blocco Discutere sulle posizioni diventa una gara tra opposte volontà Peggiora con l’aumentare delle parti Non si risolve con un approccio amichevole

Il metodo Un risultato dello “Harvard Negotiation Project” fornisce una alternativa metodologica: Separare le persone dai problemi Focus sugli interessi, non sulle posizioni Generare opzioni Fissare criteri

SOFT HARD EFFICACE I PARTECIPANTI SONO AMICI I PARTECIPANTI SONO NEMICI TUTTI CERCANO SOLUZIONI L’OBIETTIVO E’ L’ACCORDO L’OBIETTIVO E’ LA VITTORIA L’OBIETTIVO è UN RISULTATO VANTAGGIOSO PER TUTTI FARE CONCESSIONI PER MANTENERE LA RELAZIONE CHIEDERE CONCESSIONI PER MANTENERE LA RELAZIONE SEPARARE LE PERSONE DAI PROBLEMI SOFFICE DURO SOFFICE CON LE PERSONE, DURO SUI PROBLEMI FIDUCIA NEGLI ALTRI SFIDUCIA NEGLI ALTRI NON E’ UN PROBLEMA DI FIDUCIA PRONTO A MODIFICARE LE POSIZIONI TRINCERATO NELLE POSIZIONI FOCUS SUGLI INTERESSI, NON SULLE POSIZIONI FARE OFFERTE FARE MINACCE ESPLORARE GLI INTERESSI ACCETTARE PERDITE A FAVORE DELL’ACCORDO CHIEDERE GUADAGNI A FAVORE DELL’ACCORDO INVENTARE OPZIONI VANTAGGIOSE PER TUTTI INSISTERE SULLA NECESSITA’ DI ACCORDO INSISTERE SULLA PROPRIA POSIZIONE INSISTERE SULL’USO DI CRITERI EVITARE UN CONFRONTO DI VOLONTA’ VINCERE UN CONFRONTO DI VOLONTA’ RAGGIUNGERE UN RISULTATO CEDERE ALLE PRESSIONI RESISTERE ALLE PRESSIONI CEDERE AI PRINCIPI ED AL RAGIONAMENTO, NON ALLE PRESSIONI

Gli approcci possibili RESA PROBLEM SOLVING Attenzione ai risultati della controparte (COMPROMESSO) INAZIONE CONTESA Attenzione ai propri risultati

Negoziazione distributiva Suddivisione di un patrimonio Diverse funzioni di utilità Il concetto di “equità” Possibili diverse metodologie di ripartizione Importante capire presupposti e conseguenze Difficoltà di raggiungere un accordo

Geometria del negoziato Surplus del venditore Surplus del compratore Zona di accordo potenziale € Contratto Prezzo di riserva del venditore Prezzo di riserva del compratore

Due parti – prezzi di riserva noti Supponiamo s>b; come verrà diviso il surplus? Normalmente una divisione simmetrica è considerata “equa”. Purtroppo, la percezione della simmetria puo’ essere diversa tra le parti. Alcune ragioni che possono determinare l’insistenza di una parte su un risultato asimmetrico: Diverse funzioni di utilità; Numero di soggetti che compongono le parti; Differenze nei costi; Diverso atteggiamento.

Negoziazione distributiva Suddivisione di un patrimonio Diverse funzioni di utilità Possibili diverse metodologie di ripartizione Problema “monodimensionale” Difficoltà di raggiungere un accordo

Esempio di percezione asimmetrica Due soggetti negoziano sulla divisione “equa” di un surplus di 200€. La funzione di utilità del soggetto A è lineare ed è misurabile direttamente dall’ammontare della somma ricevuta x. La funzione di utilità di B è rappresentata dalla curva in figura: y 100 x 200

Esempio di percezione asimmetrica Due soggetti negoziano sulla divisione “equa” di un surplus di 200€. La funzione di utilità del soggetto A è lineare ed è misurabile direttamente dall’ammontare della somma ricevuta x. La funzione di utilità di B è rappresentata dalla curva in figura: y 100 58 x 200 58

Divisione equa: un esempio Eredità da dividere “in parti uguali” tra tre soggetti aventi gli stessi diritti. L’eredità si compone di quattro “beni” che vengono valutati in modo diverso. Rivelazioni non opportunistiche. Problema: individuare una allocazione dei beni con possibili compensazioni monetarie tra i soggetti

Divisione equa (Fair division) Apparentemente semplice Complicato da: Percezioni diverse Differenze nelle funzioni di utilità Componenti emotive Potere negoziale Rivelazioni opportunistiche

Le valutazioni VALORE MONETARIO PERCEPITO (IN €) BENI 1 2 3 A 10.000 4.000 7.000 B 2.000 1.000 C 500 1.500 D 800

Assegnazione efficiente SURPLUS (IN €) BENI 1 2 3 A 10.000 B 4.000 C 2.000 D Surplus totale = 18.000 €

ASTA VALORE MONETARIO PERCEPITO (IN €) BENI 1 2 3 A 10.000 4.000 7.000 B 2.000 1.000 C 500 1.500 D 800

Prezzi d’acquisto BENI 1 2 3 A 7.000 B 2.000 C 1.500 D 1.000 Ass. 3.833,33 Esborso -3.166,67 2.833,33 333,33 Surplus 6.832,33 4.833,33 6.333,33

Il surplus 1 6.000 6.832,33 2 4.833,33 3 6.333,33 Ripartizione semplice Asta 1 6.000 6.832,33 2 4.833,33 3 6.333,33

Il metodo di Steinhaus A 10.000 4.000 7.000 B 2.000 1.000 C 500 1.500 INDIVIDUI 1 2 3 A 10.000 4.000 7.000 B 2.000 1.000 C 500 1.500 D 800 Valutazione 13.300 8.500 14.000 Iniziale 4.433 2.833 4.667 Ass. eff. B, C Eccesso 5.567 -833 1.333 Finale 6.455 4.855 6.689 Ripartizione equa A - 3.545 D + 2.855 B,C + 689

Il surplus Ripartizione semplice Asta Steinhaus 1 6.000 6.832,33 6.455 2 4.833,33 4.855 3 6.333,33 6.689

Come si tratta il caso di un solo bene indivisibile? Valutazione soggetto A = 40 Valutazione soggetto B = 100

A B Valutazione 40 100 Iniziale 20 50 Assegnazione eff. - Libro Eccesso -20 Finale 20 + 15 50+15 Ripart. equa 35 Libro - 35 Rip. semplice 50 Libro - 50 Asta 20 Libro - 20

Random Vincitore Probabilità Surplus atteso A 0,5 20 B 50

Random con trattativa Surplus con trattativa Vincitore Probabilità A B 0,5 70 30 B 100 Surplus atteso 35 65

Il surplus A 40 50 20 35 B 100 80 65 Valutazione Semplice Asta Steinhaus Random R. con tratt. A 40 50 20 35 B 100 80 65

Uno divide, l’altro sceglie SURPLUS Divide Sceglie A B A B

(200 Euro)

Uno divide, l’altro sceglie SURPLUS Divide Sceglie A B A B 20 80 50

Uno divide, l’altro sceglie Probabilità A B A B 0,5 20 80 50 Valore atteso 35 65

Strategie di negoziazione distributiva Enfasi sulla ripartizione Bargaining mix Strategie: Individuare ed influenzare il punto di resistenza della controparte Gestire le percezioni Ottimizzare i tempi

Il ruolo del tempo Fattore cruciale in molti processi di decisione Impatto psicologico Condizionamento delle scelte Generatore di costi Fonte di potere negoziale Condiziona fortemente i processi sequenziali di decisione

Le aste Aste inglesi Aste Yankee Aste olandesi Aste ad offerta chiusa di primo prezzo Aste ad offerta chiusa di secondo prezzo Aste doppie

Un’asta “particolare” Oggetto all’asta: 1 Euro Regole: Incrementi da 10 centesimi Non sono ammesse collusioni Pagano il vincitore ed il secondo classificato

“Escalation games” E’ difficile giustificare i “costi affondati” Rifiutarsi di negoziare permette alla controparte di acquisire consistenti risultati con poca fatica La decisione di ingaggio deve essere presa con determinazione Non criticare il leader che si ritira saggiamente La parte meno “solida” incoraggia l’escalation dell’altra Evitare di annunciare una strategia definita per impressionare la controparte Per quanto possibile, cercare attivamente la collusione

Il metodo Un risultato dello “Harvard Negotiation Project” fornisce una alternativa metodologica: Separare le persone dai problemi Focus sugli interessi, non sulle posizioni Generare opzioni Fissare criteri

SEPARARE LE PERSONE DAI PROBLEMI Anche il negoziatore più duro è una persona Esistono sempre due interessi: nella sostanza e nelle relazioni Importanza delle percezioni: non deduciamo le intenzioni dalle nostre paure Lanciare messaggi Formulare proposte consistenti con i valori Riconoscere emozioni e sentimenti

SEPARARE LE PERSONE DAI PROBLEMI (2) Ascoltare Comunicare Utilizzo di gesti simbolici Sconvolgere le aspettative e cambiare le percezioni Favorire la partecipazione della controparte “Salvare la faccia” Prevenire

INTELLIGENZA EMOTIVA L’INTELLIGENZA EMOTIVA SI MANIFESTA CON ABILITA’ EMOZIONALI COGNITIVE COMPORTAMENTALI LEGATE A: ASCOLTO COMPRENSIONE VALUTAZIONE

Intelligenza emotiva La relazione tra ragione ed emozioni è estremamente complessa, ma entrambe sono componenti essenziali dei meccanismi mentali. Quando il rapporto diventa squilibrato, da una parte o dall’altra, che si determina un peggioramento delle facoltà complessive di percezione e di decisione.

Le abilità componenti dell’intelligenza emotiva Autoconsapevolezza Controllo delle emozioni Motivazione di se stessi Riconoscimento delle emozioni altrui Gestione delle relazioni

Focus sugli interessi, non sulle posizioni Gli interessi sono spesso più conciliabili Gli interessi motivano le persone Posizioni conflittuali possono nascondere interessi compatibili Interessi diversi rendono possibile la creazione di valore

Identificare gli interessi Analisi delle motivazioni Analisi delle conseguenze sulle controparti Percepire le dimensioni Riflettere e specificare i propri interessi Prima i problemi, poi le soluzioni Guardare avanti, non indietro Trattare con durezza sui problemi, non manifestare aggressività verso le persone

Generare opzioni La prima risposta non è quasi mai quella giusta Cercare soluzioni generatrici di surplus per entrambi Creare le condizioni per rendere più facile l’accettazione della soluzione Separare la generazione di alternative dal giudizio

Generare opzioni (conclusioni) E’ più difficile sotto stress Tendenza naturale a restringere il terreno di negoziazione Prima inventare, poi decidere Variare la portata Variare gli obiettivi Identificare coincidenze e diversificazioni di interesse Rendere facile l’adesione

Lunedi 26 gennaio 2004 Conclusione sul metodo Harvard Dalla strategia alla tattica negoziale Le fasi del processo di negoziazione

Il metodo Separare le persone dai problemi Focus sugli interessi, non sulle posizioni Generare opzioni Fissare criteri

FISSARE I CRITERI Accordo basato su criteri, non sulla capacità di pressione Importante soprattutto quando le parti sono numerose Ricondurre le offerte ai principi Definire la propria BATNA Non garantisce il risultato, ma riduce gli inconvenienti della trattativa sulle posizioni

L’importanza delle regole Esempio: l’acquisto di un “bene pubblico” Difficoltà: Percezioni confuse e non omogenee dei benefici Dichiarazioni opportunistiche Aspetti emotivi precedenti e successivi L’analisi tecnica del problema non elimina le diversità, ma può ridurre i conflitti.

Tre giochi CdA1: CdA2: CdA3: Regola della media 20, 40, 60, 80, 100 KEuro CdA2: Regola della mediana CdA3: 50, 50, 60, 70, 70 KEuro

Le fasi Preparazione Apertura Conduzione Chiusura

Preparazione Accertamento delle condizioni Ricognizione posizioni interessi potere contrattuale opzioni Criteri di supporto Acquisizione dei possibili vantaggi BATNA Scelta dei negoziatori

Il potere Deriva da tutti gli strumenti che possono essere utilizzati per influenzare obiettivi, azioni, comportamenti, strategie. Classificazione sommaria: gerarchia relazioni informazioni conoscenze, competenze e abilità emozioni e sentimenti.

Preparazione Accertamento delle condizioni Ricognizione posizioni interessi potere contrattuale opzioni Criteri di supporto Acquisizione dei possibili vantaggi BATNA Scelta dei negoziatori

Un esempio La ditta Omnitec fornisce un impianto di refrigerazione alla Supercold, piccola azienda produttrice di gelati semiartigianali. Dopo poche settimane l’impianto si guasta; gli addetti non adeguatamente addestrati non si accorgono dei segnali di allarme. La Supercold chiede 1,6 ME di risarcimento La Omnitec gira la pratica alla Assibon, sua compagnia di assicurazione, da cui è coperta fino a 0,5 ME

0,2 200 ME 10 300 ME 400 ME 500 ME 20 850 ME variabili Accordo 750 ME Prob. Sentenza Costi transaz. 0,2 200 ME 10 300 ME 400 ME 500 ME 20 850 ME variabili 0,8 Prob. di perdere per Assibon Prob. Accordo 750 ME 30 1,0 Giudizio vinto 500 ME 50 0,2 Giudizio perso 850 ME 80 0,8

0,2 200 ME 10 300 ME 400 ME 500 ME 850 ME Prob. Sentenza Costi transaz. 0,2 200 ME 10 300 ME 400 ME 500 ME 850 ME 0,8 Prob. di vincere per Supercold

Apertura Offerta iniziale Atteggiamento Programmazione e regole Tattica esplorativa Vantaggio della prima mossa Atteggiamento Programmazione e regole Segnali espliciti Impliciti Impegno strategico (“commitment”)

Conduzione Il ruolo delle concessioni Il Boulwarismo Aspettative Facilitano l’accettazione Possono essere condizionali Costituiscono un segnale Il Boulwarismo Sfruttare la comunicazione Interrompere quando necessario

Conduzione (2) Evitare distorsioni Persuasione Pregiudizi o stereotipi Effetto alone Percezione selettiva Proiezione Persuasione Ascolto Ripetizione Uso di metafore Sconvolgere le aspettative Fattori umani

La chiusura La maledizione del vincitore Tattiche: Dividere la differenza Ventaglio di ipotesi di soluzione Offerte “esplosive” Offerte “speciali” Chiudere unilateralmente

Risposte al negoziato aggressivo Insistere sui principi Jujitsu negoziale Scavalcare la controparte Ricorso ad una terza parte

Jujitsu negoziale Le tre manovre del negoziato aggressivo: Posizionamento forte Attacco alle idee Attacco personale I rischi della contrapposizione frontale: Stallo Dispersione di energie Può prevalere il peggiore Rottura delle trattative Soluzione insoddisfacente

Deflettere l’attacco Non accettare né respingere Trattare la posizione come una opzione Aggirare la posizione per estrarre gli interessi Discutere le conseguenze Non difendersi ma invitare critiche motivate e consigli “Rifrasare” un attacco personale in un attacco al problema Formulare domande Silenzio

Dirty tricks Autorità ambigua Il buono e il cattivo Richieste estreme Ultimatum Lo spezzatino Intimidazione Snow job Lo spauracchio

Il dilemma del negoziatore Visibilità/Riservatezza Apparire un forte sostenitore degli interessi costituiti Negoziare con efficacia Uscire vincitore

Intervento di terze parti Produce un intervallo di riflessione Ristabilisce le comunicazioni E’ un segnale di disaccordo e in qualche caso di scarsa prestazione Trasferisce una quota del controllo su procedura e risultato a soggetti esterni Quattro livelli: Informale Mediazione Arbitrato Legale

Negoziazioni con molte parti Formazione di coalizioni Gruppi di soggetti interagenti Struttura informale Orientate allo scopo Richiedono azioni e decisioni concertate Molto mobili Richiedono un ruolo di coordinamento Non escludono trattative separate

I soggetti coinvolti Le parti negozianti I portatori di interessi rappresentati Forza del legame Ampiezza della delega I portatori di interessi non rappresentati Gli spettatori Terze parti

Intervento di terze parti Produce un intervallo di riflessione Ristabilisce le comunicazioni E’ un segnale di disaccordo e in qualche caso di scarsa prestazione Trasferisce una quota del controllo su procedura e risultato a soggetti esterni Quattro livelli: Informale Mediazione Arbitrato Legale

Il controllo nella risoluzione di conflitti Negoziazione Mediazione informale Decisioni dei negoziatori Mediazione Decisione amministrativa Decisioni di terzi “privati” Arbitrato Decisione giurisdizionale Decisioni di terzi “legali” Decisione legislativa Azione diretta Decisioni “extralegali” Violenza

Quando la terza parte è l’organizzazione: stili di intervento dei manager Alto Mediazione Intervento inquisitorio Basso Stimolo alla soluzione Intervento antagonista Bassa Elevata Controllo sul processo Controllo sul risultato

Sistemi di risoluzione alternativa dei conflitti (RAC) Numerose organizzazioni utilizzano sistemi RAC di natura diversa: Preventivo Negoziato Facilitato Orientato ai fatti Consultivo Imposto

Teoria dell’arbitrato Schematizzazione semplificata della procedura di “decisione arbitrale a offerta chiusa”: la proposta m è scelta in quanto più vicina al “convincimento” dell’arbitro m a u m, u: proposte delle parti a: convincimento” dell’arbitro

Un esempio M (management) e U (sindacato) stanno negoziando sul salario Supponiamo: m= 17 U assume che a sia uniformemente distribuito tra 16 e 20 Determiniamo la proposta ottimale di U

0,375 16 17 18 19 20 u Valore atteso 18 0,375 x 17 + 0,625 x 18 = 17,625 19 0.500 x 17 + 0,500 x 19 = 18,000 20 0,625 x 17 + 0,375 x 20 = 18,125 21 0,750 x 17 + 0,250 x 21 =18

E(U(u|m)) (m2 + 1)/2 m m2/2 m 1 u E(U(u|m)) = (u2 + m2 )/2 per u < m E(U(u|m)) = (m2 + 1)/2 - (u - 1)2/2 per u > m

Arbitrato convenzionale: un esempio 1,0 D (0,67; 0,67) Utilità soggetto 2 E (0,75; 0,5) 0,5 F (1,0; 0,0) 0,5 1,0 Utilità soggetto 1

Razionale a favore di B Spaghetti alla carbonara Risotto alla milanese Risotto agli asparagi Linguine al pesto Bucatini all’amatriciana Penne all’arrabbiata Lasagne Spaghetti cacio e pepe Bucatini all’amatriciana Penne all’arrabbiata Lasagne Spaghetti cacio e pepe

Razionale a favore di B (segue) 1,0 Utilità soggetto 2 B (0,5; 0,5) 1,0 Utilità soggetto 1

Soluzione metà-metà A (0,0; 1,0) B (0,5; 1,0) 1,0 C(0,625; 0,75) D (0,67; 0,67) Utilità soggetto 2 E (0,75; 0,5) 0,5 G (0,5; 0,5) F (1,0; 0,0) 0,5 1,0 Utilità soggetto 1

Soluzione di Raiffa (incrementi bilanciati) 1,0 H (0,6; 0,8) C(0,625; 0,75) D (0,67; 0,67) Utilità soggetto 2 E (0,75; 0,5) 0,5 G (0,5; 0,5) (0,1; 0,1) (0,95; 0,1) F (1,0; 0,0) 0,5 1,0 Utilità soggetto 1