Comportamento e organizzazione. Le vie dellapprendimento. Sessione di studio in onore dei Master 2006 Roma, 12 dicembre 2006 (Paul Klee, Highways and Byways, 1929)

Trasformare il lavoro Da necessità a piacere di Agostino La Bella Villa Mondragone, 12 dicembre 2006

3 Sommario Introduzione Le dimensioni del lavoro Fattori abilitanti / motivanti Leadership livello 5 I passi della trasformazione, ovvero leffetto Pigmalione Conclusione

4 Le dimensioni del lavoro Relazione di scambio Soddisfazione di bisogni evoluti Sistema di relazioni interpersonali (socialità) Condivisione di obiettivi e di interessi (solidarietà) I diversi modi con cui le quattro dimensioni del lavoro si realizzano ed intrecciano determinano i comportamenti organizzativi.

5 La relazione di scambio La equità dello scambio non è automatica Moral Hazard Il salario non è lunico corrispettivo In generale, se prevale questa dimensione: –stress –nel caso migliore vale la regola: WYPISWYG

6 Fattori abilitanti Salario Incentivi Fringe benefits Sicurezza Vita privata Condizioni di lavoro Efficienza amministrativa

7 Fattori motivazionali (bisogni evoluti) AspettativeSoddisfatte se … Stima Pensieri, parole, azioni e sentimenti sono apprezzati Affiliazione Il trattamento è da partner Autonomia Nessuno si sente forzato o escluso Crescita Successi e fallimenti fanno parte di un unico sistema di apprendimento Status La dignità di tutti è rispettata indipendentemente dal rango Ruolo Tutti hanno chiara percezione del proprio contributo

8 Socialità Solidarietà Socialità e solidarietà

9 Socialità Solidarietà Organizzazione granulare Socialità e solidarietà

10 Socialità Solidarietà Organizzazione mercenaria Organizzazione granulare Socialità e solidarietà

11 Socialità Solidarietà Organizzazione frammentata Organizzazione mercenaria Organizzazione granulare Socialità e solidarietà

12 Socialità Solidarietà Organizzazione frammentata Organizzazione mercenaria Organizzazione di cittadini Organizzazione granulare Socialità e solidarietà

13 Leadership livello 5 Clima di fiducia e modelli di ruolo (5%) Sfidante, stimola innovazione e creatività (10%) Favorisce crescita personale e apprendimento (20%) Crea significato (25%) Abilitante; saggia utilizzazione del potere gerarchico (30%) Livello 1 Livello 3 Livello 2 Livello 4 Livello 5

14 Step 1 Rilasciare la filosofia del controllo Controllare ciò che si deve, non ciò che si può Se non è utile, è certamente dannoso Ogni controllo deve produrre un feed-back contingente La supervisione deve avere come fine lapprendimento Responsabilità vicina alle operazioni

15 Step 2 Costruire la fiducia Si riceve concedendola Ha bisogno di feedback Richiede empatia Equazione della fiducia: Fiducia = Connessione x Credibilità Rischio

16 Step 3 Attenzione Percezione / comprensione Personalizzazione delle mansioni e della carriera almeno su tre deeply embedded life interests Utilizzare specifiche assegnazioni di compiti per scolpire il lavoro sulle persone Fornire frequenti feed-back Job sculpting

17 Step 4 Fissare obiettivi sfidanti GAOS SMART Attenzione alloverstretching X-learning Prestazione Difficoltà dellobiettivo Grado di apprendimento e feed-back Intervallo della sfida

18 Step 5 Leffetto Pigmalione Le aspettative, influenzando i comportamenti, spesso si traducono in realtà Bassi livelli di aspettative determinano una caduta delle prestazioni (effetto Golem) La maggior parte delle persone si comportano secondo ciò che ci si aspetta da loro Riconoscere le potenzialità Divenire consapevoli dei segnali non verbali Dare fiducia Frequenti feed-back …. la differenza tra una signora ed una fioraia non è in come si comporta ma in come viene trattata. Io sarò sempre una fioraia per il professor Higgins perché lui mi tratta e mi tratterà sempre come una fioraia; ma posso essere una signora per te perché tu mi tratti e mi tratterai sempre come una signora. Eliza Doolittle in Pigmalione di George Bernard Shaw

19 Step 6 Feed-back orizzontale Rinforzo positivo Rinforzo negativo Punizione Estinzione Immediato/futuro Certo/incerto Massima efficacia se a 360 0

20 Rinforzo/estinzione Attuale Rinforzo positivo Estinzione Rinforzo negativo Goal Inazione + - Indicatore di comportamento Punizione

21 Conclusione I can't get no satisfaction I can't get no satisfaction 'Cause I try and I try and I try and I try I can't get no, I can't get no (The Rolling Stones, Satisfaction, 1965)