8 INDIVIDUAZIONE E VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DI MERCATO

Dall’idea Imprenditoriale al Mercato

IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE SCHEMA LOGICO /1 IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE

IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE SCHEMA LOGICO /2 IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE

IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE Capacità di prefigurare un assetto futuro che interpreti esigenze ancora inespresse Ha alla base un misto di fantasia, analogie, riflessione in varia misura a seconda delle circostanze e della persona. Ancoraggio ad una possibilità di realizzazione

DEFINIZIONE DEL BUSINESS Dietro ad ogni attività imprenditoriale c’è una idea base che la governa Esplicitazione formale di questa idea è la che è quindi una dichiarazione di indirizzo invariante nel tempo MA . . . prima occorre rispondere a due domande: MISSIONE In quale business siamo ? In quale vogliamo essere? Visione troppo ristretta Visione troppo ampia Blocca nel tradizionale e comprime opportunità di sviluppo basate su sinergie Pericolo di velleitarismo, ricerca di sinergie inesistenti DEFINIZIONE DEL BUSINESS Esistono diversi punti di vista per definire il business: 1.soddisfacimento bisogni 2. offerta merci/servizi 3. approccio tridimensionale di Abell

OTTICA: SODDISFACIMENTO BISOGNI VS OFFERTA MERCI/SERVIZI Un business può essere visto come: Processo di soddisfacimento bisogni Processo Produzione Beni } Beni Transitori LEAVITT Bisogni Perdurano perciò SPOSTARE LA DEFINIZIONE DEL BUSINESS . . .DAL PRODOTTO . . .AL MERCATO

APPROCCIO TRIDIMENSIONALE DI ABELL SCHEMA DI ABELL “Che cosa desiderano i clienti, quale bisogno viene soddisfatto” Funzione svolta (*) “Con quali mezzi svolgere la funzione d’uso” Gruppi clienti Tecnologia (**) (*) è l’asse delle caratteristiche funzionali del prodotto (**) è l’asse delle caratteristiche operative del prodotto “Chi deve essere servito”

Affrontare i Mercati: La Segmentazione

DUE IMPORTANTI DECISIONI scelta dell’insieme di clienti da soddisfare con un certo prodotto/servizio, modo di porsi rispetto alla Concorrenza.

DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO STRATEGIA DI…. ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° …MARKETING INDIFFERENZIATO DOMANDA OMOGENEA: esigenze simili °°° °° °°° °°° °° °°°° MARKETING DIFFERENZIATO DOMANDA SEGMENTABILE: strategie di segmentazione ° ° ° ° ° ° ° ° ° MARKETING CONCENTRATO Parola chiave: focalizzazione

Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing LA SEGMENTAZIONE SEGMENTARE il processo di marketing attraverso il quale l’impresa suddivide un ampio mercato in più sottogruppi con profili di domanda tra loro distinti, ma al proprio interno sufficientemente omogenei, rispetto ai quali sviluppa specifici programmi di marketing allo scopo di meglio soddisfarne le esigenze. Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing

VANTAGGI E SVANTAGGI DELLA SEGMENTAZIONE 1) LATO OFFERTA Ridotta complessità/varietà del mercato Focalizzazione ed utilizzo ottimale delle risorse Miglior grado di soddisfacimento della domanda Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata > Taratura su bisogni, > prezzo > Opportunità di controllo dell’azione di marketing Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche di alcuni componenti del Marketing Mix Migliore ripartizione del rischio 2) LATO DOMANDA Trova le sue esigenze meglio soddisfatte SVANTAGGI E TRADE-OFF A una maggior differenziazione corrispondono maggiori costi: Duplicazione strutture < Economie scala < Effetto esperienza Duplicazione iniziative commerciali (es. pubblicità) CIÒ PONE UN LIMITE ALLA CONVENIENZA DI SEGMENTARE OLTRE UN CERTO LIMITE

CARATTERISTICHE DEI SEGMENTI Affinché siano rilevanti per la definizione di una strategia di Marketing, i segmenti devono avere determinate caratteristiche: Misurabilità Accessibilità in termini reali o potenziali Omogeneità/eterogeneità omogeneità rispetto alle basi di segmentazione; eterogeneità rispetto agli altri segmenti Importanza profittabilità o elevato potenziale Durata

METODI DI SEGMENTAZIONE: LOGICA Lo Scopo Finale è Costruire Una Matrice “segmenti - profilo dell’offerta (o prodotti) Schema operativo Scelta del metodo Scelta delle basi (variabili di segmentazione=caratteristiche del mercato che si correlano significativamente con il profilo dell’offerta, definita dal Marketing Mix) Individuazione dei segmenti (Matrice Prodotti/Mercati) Validazione (eventuale) SEGM.A SEGM.B SEGM.C Prod.1 Prod.2 Prod.3 L’individuazione dei segmenti è un atto creativo  analisi + immaginazione

ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO! METODO DI PORTER ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO! Scegliere le categorie di prodotti il cui insieme copre la strategic business area che si considera Individuare le basi più significative per lo specifico caso da una check-list di variabili di segmentazioni, divisa per categorie: Aspetti geografici Caratteristiche intrinseche dell’acquirente Canali distributivi Aspetti organizzativi Caratteristiche personali dell’acquirente Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori nuovi segmenti Creare le categorie per variabile Eliminazione “incroci” non significativi Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)

ASSETTO SOCIOECONOMICO DIMENSIONE Grandi gruppi PROPRIETÀ privata statale ASSETTO SOCIOECONOMICO CULTURAA TECNOLOGICA DELL’UTILIZZATORE elevata modesta Paese in via di sviluppo Paese sviluppato CULTURA TECNOLOGICA DEL CLIENTE E ASSETTO SOCIOECONOMICO DEL PAESE Elevata/Sviluppato Modesta/ In via di sviluppo Modesta/Sviluppato PROPRIETÀ E DIMENSIONE Privata/ Grande gruppo Statale/Grande gruppo Privata/Indipendenti grandi Privata/ Indipendenti piccole Da 6 incroci a 4 Da 4 incroci a 3 Non pertinente VARIETA’ DI PRODOTTO Alta qualità/ Perforazione profonda Qualità standard/ Perforazione profonda Qualità standard/ Perforazione di superficie CULTURA TECNOLOGICA ELEVATA MODESTA Grandi Gruppi statali in Paese Sviluppato Grandi Gruppi Privati Indipendenti grandi Indipendenti piccole Grandi Gruppi statali in Paese in via di Sviluppo Da 12 incroci a 6 con ulteriori semplificazioni delle classificazioni

METODO A DUE FASI (WIND E CARDOZO, 1974) Passaggio graduale da variabili “oggettive” a “comportamentali Macrosegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche “esterne” dei clienti e delle situazioni d’acquisto: Esempio: Tipologie e settorialità dell’istituzione Tipologie della situazione d’acquisto Microsegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche dell’unità decisionale d’acquisto: Fasi del processo d’acquisto Composizione e ruoli dei suoi membri

METODO MULTIFASE (NESTED APPROACH) Variabili demografiche Fattori Variabili situazionali operative Caratt. personali e Approccio agli acquisti Procedura che analizza in successione cinque classi differenti di basi di segmentazione Muovendosi nell’analisi dagli strati esterni a quelli interni del modello, le variabili di segmentazione cambiano in termini di visibilità, permanenza e specificità

Il Momento Valutativo

RILEVANZA DELLA SCELTA DEI SEGMENTI COME RISULTATO DELLA SEGMENTAZIONE Costruita la matrice prodotto-mercato, occorre scegliere i segmenti nei quali inserirsi con la propria offerta Questa scelta è particolarmente dedicata perché, compiendo un’operazione di segmentazione, l’impresa sceglie, di fatto, il proprio sistema competitivo

LA VALUTAZIONE DI UN SEGMENTO SI SVOLGE LUNGO DUE ASSI PRINCIPALI INDIVIDUATI I SEGMENTI, VALUTARE CONVENIENZA E POSSIBILITA’ DI ENTRARE……. LA VALUTAZIONE DI UN SEGMENTO SI SVOLGE LUNGO DUE ASSI PRINCIPALI Aspetti intrinseci del segmento (Aspetti esterni) Capacità dell’impresa di entrarvi e di realizzare un vantaggio competitivo (Aspetti interni) ANALISI DI COMPETITIVITA’ FORZE e DEBOLEZZE ORIENTAMENTI MANAGEMENT ANALISI DI ATTRATTIVITA’ FCS OPPORTUNITA’e MINACCE

ANALISI DI ATTRATTIVITA’ Prende in considerazione le caratteristiche intrinseche di un segmento per valutarne l’ “appetibilità”. L’analisi si basa sui seguenti criteri: IPOTESI DI MISSIONE MAPPATURA PRODOTTI / MERCATI (SEGMENTAZIONE) O L I S T C ANALISI DI P R O C E S ANALISI DI ATTRATTIVITA’ COMPETITIVITÀ PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA FATTORI CRITICI DI SUCCESSO ORIENTAMENTO DEL MANAGEMENT OPPORTUNITÀ E MINACCE PONDERAZIONE DELLA SITUAZIONE MISSIONE – PRODOTTI/MERCATI OPZIONI DI OBIETTIVI STRATEGIE PIANIFICAZIONE PIANI E BUDGET

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO L I S T C ANALISI DI ATTRATTIVITA’ FATTORI CRITICI DI SUCCESSO OPPORTUNITÀ E MINACCE P R E OSSERVAZIONE DELL’ESTERNO Fattori Critici di Successo = “Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato (prezzo, immagine, qualità)…” … ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per l’impresa, la cui natura è invece influenzata dal vantaggio competitivo scelto OPPORTUNITA’ E MINACCE O L I S T C ANALISI DI ATTRATTIVITA’ FATTORI CRITICI DI SUCCESSO OPPORTUNITÀ E MINACCE P R E OSSERVAZIONE DELL’ESTERNO Dall’analisi dei concorrenti e delle tendenze competitive del segmento si deducono le opportunità da cogliere per ottenere successo e le minacce da fronteggiare Alcune domande da porsi per valutare opportunità e minacce sono: quali sono le tendenze più promettenti? quali sono i principali problemi competitivi? quali sono le linee strategiche della concorrenza?...

ANALISI DI COMPETITIVITA’ PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA OSSERVAZIONE DELL’INTERNO ANALISI DI COMPETITIVITÀ PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA O L I S T C DEL ORIENTAMENTO MANAGEMENT P R E Considerare: le modalità con cui le risorse (umane, organizzative, tecnologiche e informative) dell’impresa concorrono alla creazione di valore; gli aspetti economico-finanziari; la posizione nel mercato PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA Si ricavano da un confronto complessivo tra l’interno dell’impresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementi dell’analisi esterna. Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.S attraverso le proprie “capabilities Ad es. Professionalità Struttura impianti Struttura dei costi Alcune domande da porsi sono: in quale attività è vincente l’azienda? che quota di mercato ha? com’è il livello di indebitamento? OSSERVAZIONE DELL’INTERNO ANALISI DI COMPETITIVITÀ PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA O L I S T C DEL ORIENTAMENTO MANAGEMENT P R E

VALORI E ORIENTAMENTI DEL MANAGEMENT ORIENTAMENTO MANAGEMENT P R O C E S OSSERVAZIONE DELL’INTERNO ANALISI DI COMPETITIVITÀ PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA L I T La decisione finale del segmento in cui competere è atto manageriale che, oltre a considerazioni razionali, non prescinde dai valori e dagli orientamenti del management Es. percezione del livello di rischio

Strumenti per la Valutazione dei Segmenti

MATRICE GENERAL ELECTRIC - MCKINSEY Attrattività del segmento e Posizione competitiva = indice sintetico: media pesata di più fattori. Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo (posizionamento forte in segmenti interessanti)

Le Azioni sulla Matrice Come si costruisce I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti, check-list), mentre i valori sono dati oggettivi. La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sulla matrice. Caratteristiche VANTAGGI Considera più fattori Può essere adattata alle peculiarità di molti settori SVANTAGGI Applicazione laboriosa Grado di soggettività Rischi di non consistenza Nella media pesata si possono perdere effetti “forti”.

MATRICE BCG Attrattività del segmento = crescita del segmento Posizione competitiva = quota di mercato relativa VANTAGGI Semplice e di immediata applicazione SVANTAGGI Limitativa, considera solo due fattori La quota di mercato non è necessariamente indice di profittabilità Il tasso di crescita non sempre è sinonimo di mercato con ampi margini Il potenziale di cash flow è un determinante limitato

CONFRONTO A PUNTEGGIO Individuare alcuni fattori critici di successo ed attribuire un peso Individuare le prestazioni dei concorrenti rispetto ai valori critici di successo ( da Basso = 1 ad Alto = 5); ogni FCS deve aver almeno un concorrente “alto” Dare un peso ad ogni FCS Calcolare un punteggio di merito per ogni FCS Sommare i singoli punteggi di merito per ottenere un punteggio di sintesi

Il Posizionamento

POSIZIONARSI E…. Fissati i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il suo "posizionamento competitivo“: Come l’offerta si rapporta, nella valutazione del cliente, appartenente al segmento prescelto, rispetto alla concorrenza Qualità elevata Mappa delle percezioni Servizio assistenza limitato Con Servizio assistenza Bassa qualità

…SCEGLIERE LA TARGET MARKET STRATEGY scegliere l’insieme di clienti richiede di sviluppare una Target Market Strategy, e sottolinea l’aspetto Domanda il posizionarsi rispetto alla concorrenza significa invece decidere quanto differenziare, rispetto ad essa, l’Offerta nella percezione del cliente   POSIZIONAMENTO =DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA RISPETTO AI CONCORRENTI nella mente dell’acquirente AMPIEZZA DEF. BASSA ALTA CLIENTI TARGET = ADATTAMENTO AL MERCATO Tutto il mercato Marketing Indifferenziato Più segmenti Marketing Differenziato Un segmento Marketing Concentrato