Evoluzione dei processi di vendita G. Nardin

Processi di vendita e relazioni di marketing Il venditore gioca un ruolo chiave nella formazione di relazioni fornitore/cliente di lungo termine. Come primo legame tra impresa fornitrice e cliente, ha notevole influenza sulla percezione del cliente circa l’affidabilità del fornitore e il valore del suo servizio e quindi sul suo interesse a continuare la relazione. Spesso i compratori sono più fedeli al venditore che non all’impresa di cui è parte” (Weitz e Bradford, 1999, p. 241) G. Nardin

Evoluzione delle attività del venditore (1) Tra il 1986 e il 1999 sono state censite 49 nuove attività svolte dai venditori in aggiunta alle 121 già registrate, mentre solo 6 non sono più evidenziate Le nuove attività riguardano: - comunicazione, vendita, relazioni, lavoro in team, gestione database G. Nardin

Evoluzione delle attività del venditore (1) Comunicazione Vendita Relazioni Team Database Attività tecnology based Fax, e-mail, internet, teleconferenze, telefonini Informatizzazione programma visite e presentazioni Interazioni via web con i clienti Conferenze telefoniche col il team di vendita Raccolta informazioni clienti e gestione nel tempo Attività non tecnology based Lingue straniere Ascolto cliente e analisi linguaggio corpo, domande, key account, vendita servizi Sviluppo relazioni, creazione fiducia con i key account Controllo, coordinameno con team di vendita - G. Nardin

Evoluzione delle attività del venditore (3) G. Nardin

Evoluzione delle attività del venditore (2) Fase Organizzazione Parametri di selezione Contenuti formazione Ricompensa Controllo Provider Scarsa articolazione specializzazione ruoli Alta specializzazione e articolazione ruoli Intraprendenza, senso della sfida Teamwork Capacità di analisi. Flessibilità Prodotto Tecniche di vendita Analisi bisogni, struttura e processi del cliente. Gestione relazione e creazione fiducia Prevalentemente variabile Prevalentemente fissa Sui risultati. Sui comportamenti Persuader Prospector Problem-solver Procreator G. Nardin

Evoluzione delle attività del venditore (2) Provider: cura la semplice acquisizione ordini Persuader: manipolare la comunicazione per indurre all’acquisto Prospector: ricerca e selezione clienti potenziali per l’offerta dell’impresa Problem solver: comprendere il bisogno per proporre la soluzione migliore Procreator: codefinire la prestazione col cliente e adattarla alle sue esigenze specifiche G. Nardin

Era della produzione Il compito fondamentale è informare il cliente sulla disponibilità del prodotto e acquisire l’ordine La prestazione è fondata più sull’impegno che sull’abilità Nella gestione dei venditori i temi fondamentali sono la costruzione delle aree, motivare e remunerare il venditore perchè si impegni a moltiplicare i contatti G. Nardin

Era delle vendite Stimolare piuttosto che soddisfare la domanda, attraverso tecniche di vendita aggressive in una logica di breve termine Le competenze chiave del venditore sono relative allo stile di personalità: essere sufficientemente aggressivi, saper superare ogni obiezione La gestione privilegia i fattori di incentivazione G. Nardin

Era del marketing Il venditore si qualifica come solutore di problemi del cliente, ma dentro il perimetro definito dai prodotti attuali dell’impresa L’analisi dei bisogni dei clienti orienta la presentazione di vendita, ma l’obiettivo resta chiudere la vendita, non incrementare la profittabilità di lungo termine del cliente Fattori chiave sono l’orientamento al consumatore e la vendita adattiva La gestione privilegia selezione e formazione er aumentare l’abilità e le competenze G. Nardin

Era della partnership Lavorare con l’impresa e i clienti per creare valore per entrambe Capire il bisogno particolare del cliente e fargli comprendere la qualità della risposta dell’impresa, rassicurandolo attraverso la costruzione di fiducia e coinvolgimento tra le due imprese Facilitare la comunicazione specie interpersonale per agevolare la gestione dei conflitti, individuare soluzioni innovative ai problemi, gestire il rischio degli investimenti ad hoc e degli adattamenti Gestire il team di vendita G. Nardin

Era della partnership: nuovi contenuti del profilo del venditore Essere un key account manager Contribuire allo sviluppo di nuovi prodotti Analista del territorio e della concorrenza Coordinatore team di vendita Adattare l’offerta al cliente attraverso servizi aggiuntivi Esperto del comportamento di acquisto del cliente Analista de costi di gestione del cliente, per supportare la formazione di budget cliente e di target redditività cliente Esperto nella gestione dell’ITC G. Nardin

Selezionare il grado di investimento relazionale Sulla base della loro fedeltà Sulla base del loro valore attuale Sulla base del loro potenziale di sviluppo Sulla base del loro apporto di risorse strategiche Sulla base del valore prospettico (Life Time Value) G. Nardin

Selezione in base alla fedeltà Livello di soddisfazione verso il prodotto/fornitore Tasso di riacquisto prodotto Basso Alto Alto Clienti abituali Clienti fedeli medio Clienti occasionali basso Clienti inaccessibili Clienti acquisibili G. Nardin

Selezione in base al valore attuale Margine generato dal cliente Fatturato generato dal cliente basso alto alto Cliente redditizio Cliente star basso Cliente marginale Cliente aggressivo G. Nardin

Selezione in base al potenziale di sviluppo Attrattività del mercato del cliente: Tasso medio di crescita Redditività media Tasso di entrata concorrenti Competitività del cliente: Quota di mercato Tasso di crescita del cliente Reputazione del cliente Posizionamento del cliente G. Nardin

Selezione in base all’apporto di risorse strategiche Potenzialità di crescita delle vendite Potenzialità di crescita della reputazione Potenzialità di crescita delle competenze Potenzialità di accesso a nuovi segmenti/clienti G. Nardin

Selezione in base al valore prospettico Life time value = Tempo previsto di durata relazione x (fatturato medio annuo x margine medio annuo) - costi totali di manutenzione relazione - costi di acquisizione cliente G. Nardin