Retribuzione e motivazione del personale di vendita G. Nardin

LA RETRIBUZIONE DEI VENDITORI La vendita si svolge in condizioni logistiche disagiate il venditore è sottoposto a frustrazioni frequenti la supervisione e il controllo non sono garantiti con continuità la vendita si svolge in condizioni di isolamento dall’organizzazione la vendita avviene in contesto di variabilità G. Nardin

Struttura retributiva Stipendio Commissioni Premi e incentivi Gare Fringe benefits Rimborsi spese G. Nardin

Stipendio (1) Retribuzione in somma fissa, per un certo tempo, erogata con cadenza regolare Condizioni Venditore missionario Vendite a incassi differiti (grandi opere) Vendite che richiedono alta professionalità e servizio al cliente (merchandising, informazioni tecniche, promozione) Vendite in team Vendite a clienti stabili da non forzare G. Nardin

Stipendio (2) Vantaggi Retribuzione sicura che tranquillizza il venditore Costi di gestione bassi Maggior senso di appartenenza Bassi conflitti Orientamento al lungo periodo Svantaggi In mercati difficili scarsa motivazione Retribuzioni uguali per impegni diversi G. Nardin

Commissioni (1) Retribuzione variabile legata a risultati misurabili, per lo più graduata Commissioni nel caso di costi fissi di vendita Commissioni nel caso di costi di vendita crescenti vendite commissioni Fino a 100.000 1,0% 100.000-150.000 1,5% 0,75% 150.000-200.000 2,0% 0,50% Oltre 200.000 2,5% 0,25% G. Nardin

Commissioni (2) Condizioni Mercati instabili, necessità di spingere l’impegno, meglio se articolate su più parametri (vendite, nuovi clienti, buon fine della vendita…) Vantaggi Forte motivazione, premio a performance migliori, differenziazione competitiva, flessibilità dei costi Svantaggi Focalizzazione sulle vendite più che sulla relazione, opportunismo (vendite a scapito di margini: sconti, alti costi di servizio), difficoltà negoziali, conflitti interpretativi, revisione dei parameri al variare della strategia, scarso orientamento al lungo periodo G. Nardin

Erogazione una tantum per impegni rilevanti e/o obiettivi conseguiti Premi e incentivi Erogazione una tantum per impegni rilevanti e/o obiettivi conseguiti Numero nuovi clienti Espansione quota in un dato mercato Diminuzione costi Attività di servizio Attività di informazione all’impresa Attività di customer satisfaction G. Nardin

Incentivi per obiettivi a breve termine Premi e incentivi (1) Incentivi per obiettivi a breve termine Raggiungere obiettivi individuali. Vincono tutti quelli che ci riescono Superare gli altri su un obiettivo. Un solo vincitore Organizzare squadre per premi collettivi Condizioni Chiarezza su traguardi e premi, regole semplici, premi motivanti, obiettivi rilevanti per l’impresa, possibilità di vittoria realmente accessibile a tutti, tempo di svolgimento contenuto, preparazione, comunicazione e controllo accurati G. Nardin

Premi e incentivi (2) Vantaggi Stimolo e piacere per la competizione Riconoscimento sociale Autostima Svantaggi I risultati non sono stabili Il conseguimento del risultato danneggia l’azione futura (vendite anticipate, vendite posticipate, overstock) Il conseguimento del risultato danneggia la relazione Nascondono insufficienze retributive G. Nardin

Benefici non monetari per aumentare coinvolgimento e legame Fringe benefit Benefici non monetari per aumentare coinvolgimento e legame Auto aziendale, computer, cellulare, carte di credito aziendali, vacanze, assicurazioni,fondi pensione, inclusione dei famigliari Devono essere personalizzati e compensare oneri legati all’attività professionale (assenze, lunghi viaggi) e conferire status G. Nardin

Voce rilevante di entrata, a volte assimilabili ai fringe benefit Rimborsi Voce rilevante di entrata, a volte assimilabili ai fringe benefit Spese base: benzina, aereo, telefono… Spese accessorie: pranzi, alberghi, auto, abbonamenti Spese indirette: associazioni professionali, convegni… Per ciascuna modalità occorre definire un budget personalzzato che tenga conto degli obiettivi e delle caratteristiche della zona (disponibilità di alternative) G. Nardin

Piano retributivo: criteri per la costruzione (1) Equità e correttezza spinta motivazionale possibilità di controllo contesto competitivo chiarezza e semplicità tempificazione appropriata protezione dei clienti flessibilità G. Nardin

Piano retributivo: criteri per la costruzione (2) Assicurare uno standard di vita adeguato: comparare con ruoli equivalenti nel settore di riferimento, per evitare di perdere i venditori e i costi di sostituzione Favorire una percezione psicologica positiva: valore segnaletico della retribuzione dell’importanza attribuita al soggetto e fattore motivante Favorire la permanenza della forza vendita come leva d collegamento nella relazione coi clienti: non enfatizzare il valore delle vendite come fattore premiante G. Nardin

Piano retributivo: criteri per la costruzione (3) Valutazione degli obiettivi di vendita, delle politiche sui clienti e delle prestazioni attuali della forza di vendita Determinazione degli aspetti della prestazione lavorativa da premiare Valutazione delle caratteristiche personali dei venditori e delle loro valenze per ricompense alternative Determinazione del mix di ricompense più attraente Decisione del livello di retribuzione totale più appropriato Retribuzione variabile a incentivo? sì Decisione sulla forma di incentivo no Determinazione della porzione appropriata della retribuzione totale da assegnare tramite incentivi Decisione sui tipi di incentivi non finanziari più appropriati Comunicazione del programma alla forza di vendita G. Nardin

Piano retributivo: criteri per la costruzione (4) Più alto livello dei premi in denaro Importanza minore del denaro Minore motivazione per il denaro Alto livello di soddisfazione monetaria G. Nardin

Gli strumenti di motivazione del personale di vendita Remunerazione soddisfazione nel lavoro estensione territoriale, potenziale di vendita, tipologia clienti, varietà compiti, sistemi di valutazione sicurezza status e riconoscimenti sociali convention carriera vendite, marketing percorsi orizzontali e verticali G. Nardin