Prof. Nicola Costantino Master in Pianificazione Territoriale e Ambientale Sistemi organizzativi Prof. Nicola Costantino

La domanda di costruzioni Edilizia (building) Ingegneria civile (non building) Privata Pubblica In cantiere Prefabbricazione/componenti industrializzati

Prefabbricazione / industrializzazione Limiti delle esperienze di prefabbricazione edilizia pesante L’industrializzazione del prodotto L’industrializzazione del processo

Attenzione alla sostenibilità Il settore delle costruzioni, nella U.E.: Contribuisce per l’11% al PIL. E’ responsabile del 40% del consumo complessivo di energia. Genera circa il 40% dei rifiuti totali.

L’intervento sull’esistente 100 60 40 totale riuso nuovo 1992 2002

Chi guida il mercato? La P.A. centrale Le amministrazioni locali Gli operatori immobiliari I committenti industriali

Chi guida il mercato? La P.A. centrale Le amministrazioni locali Gli operatori immobiliari I committenti industriali … ma, soprattutto

Chi guida il mercato? La P.A. centrale Le amministrazioni locali Gli operatori immobiliari I committenti industriali … ma, soprattutto “La signora Maria” (CRESME, 1996)

Le conseguenze Riduzione della dimensione media del cantiere Maggiore “unicità” Maggiore “personalizzazione” Nuovi modelli imprenditoriali

L’offerta di costruzioni Estrema frammentazione Piccolissima dimensione media Artigianato Specializzazione Polarizzazione del mercato Relazioni semi-stabili GC/subcontractors: la macroimpresa

Imprese di costruzione General Contractor (con o senza progettazione): l’impresa assume la responsabilità generale, realizzando in proprio e/o subappaltando) Committente General Contractor Progettisti (eventuali) Subappaltotore 1 Subappaltatore 2

Progettisti (eventuali) Construction Manager Construction Manager (con o senza progettazione): l’impresa assume un ruolo di regia, gestendo i rapporti contrattuali (diretti) tra committente e appaltatori. Committente Construction Manager Progettisti (eventuali) contratti Appaltatore 1 Appaltatore 2 informazioni

Il fast track L’approccio tradizionale: sequenziale L’approccio fast-track: in parallelo progettazione realizzazione Progettazione a Realizzazione a Progettazione b Realizzazione b Progettazione c Realizzazione c

LE NUOVE CATENE DI FORNITURA Produttore Distributore Cliente Subappalto installazione INSTALLATORE ARTIGIANO

Nuovi soggetti imprenditoriali Polarizzazione del sistema imprenditoriale “Dal produttore al consumatore” La Grande Distribuzione Organizzata Le imprese di pulizia (global service) I portali internet: Cataloghi intelligenti Aste on-line E-marketplace

Principi di organizzazione Unità di comando Limite alle dipendenze dirette

Dipendenze funzionali

Dipendenze divisionali

Organigramma line/staff

Un’eresia: l’organizzazione matriciale

La produzione Produrre beni Produrre servizi Organizzazione come ente di produzione di beni e servizi La produzione per il mercato: l’impresa

Modi di produzione La produzione artigianale La produzione per flusso continuo La produzione su progetto

Le tre rivoluzioni industriali Energia meccanica dal carbone (XVIII secolo) Organizzazione scientifica del lavoro (Taylor, XIX secolo) L’informatica (XX secolo) Biotecnologie? Nanotecnologie? (XXI secolo)

Il fordismo Organizzazione scientifica del lavoro Intercambiabilità dei componenti (standardizzazione) Catena di montaggio

Le curve di apprendimento La pin factory di Adam Smith (1776) Le curve di apprendimento 100% tempo

Il fordismo “immateriale” La burocrazia Il taylorismo intellettuale Il “precedente”

Crisi del fordismo /1 Nella produzione di beni: domanda sempre più imprevedibile (ciclo di vita) e differenziata Ciclo di vita del prodotto (bene/servizio) tempo vendite

Crisi del fordismo /2 Nei servizi: Personalizzazione Differenziazione Evoluzione delle condizioni al contorno Flussi non costanti

Crisi del fordismo /3 Alexis de Toqueville(1835): “Cosa ci si potrà attendere da un uomo che ha impiegato vent’anni della sua vita a fare capocchie di spilli? … Egli non appartiene più a se stesso, ma alla professione che ha scelto …Egli diviene ogni giorno più abile e meno industrioso e si può dire che in lui l’uomo si degradi via via che l’operaio si perfeziona”

Operare per progetti Project, design e progetto Progetto: un insieme di attività integrate volte a conseguire uno o più obiettivi di qualità, in un certo tempo e con un limitato ammontare di budget e risorse a disposizione Project management: gestione per progetti

Processo di innovazione Funzioni aziendali Ricerca & Sviluppo Project management Processo di innovazione Marketing Commerciale Distribuzione Acquisti Produzione Processo di evasione degli ordini (logistica)

Le fasi temporali La pianificazione (cosa fare = WBS) La programmazione (quando fare) Il controllo (cosa si sta facendo) Il reporting (cosa si è fatto) Progetto Risorse Risultati obiettivi feedback

Meta - attività Budgeting: quanto costa (e quali ricavi) Scheduling: calendario della WBS Allocazione delle risorse: che fa che cosa

La variabile tempo Necessità di controllare l’avanzamento dei progetto in corso d’opera Il diagramma di Gantt Progetto Risorse Risultati obiettivi feedback

Un progetto da programmare: spaghetti aglio, olio e peperoncino Individuazione delle attività da svolgere: la WBS Far bollire l’acqua Salare l’acqua Cuocere la pasta Soffriggere l’aglio ed il peperoncino Scolare la pasta Condire la pasta

Quanto dura ogni attività? Far bollire l’acqua = 4,5 min Salare l’acqua = 1,0 min Cuocere la pasta = 7,5 min Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min Scolare la pasta = 1,0 min Condire la pasta = 1,0 min

Il diagramma di Gantt A B C D E F Durata complessiva stimata: 14,0 min 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tempo (m)

Il diagramma di Gantt A B C D E F Durata complessiva stimata: 14,0 min nunc 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tempo (m)

Il diagramma di Gantt: quando si mangia? Durata complessiva; stima aggiornata: 15,0 min A B C D E F nunc 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tempo (m)

Il limite del diagramma di Gantt Precedenze tra le attività: Perché abbiamo collocato una attività in un certo istante? Ci sono vincoli di dipendenza logica? Se cambia la durata o l’istante (la data) di partenza di una attività, cosa succede alle altre?

Un approccio più evoluto: le tecniche reticolari Attività = caratterizzate da durata (e da risorse impegnate) Eventi = attività istantanee, segnalano l’inizio e/o la fine di una o più attività Precedenze = indicano i vincoli di successione dovuti a dipendenza logica o ad opportunità.

La tabella dei dati di partenza Attività codice durata prec. Inizio del progetto X 0,0 = Far bollire l’acqua A 4,5 Salare l’acqua B 1,0 Cuocere la pasta C 7,5 A, B Soffritto D 3,0 Scolare la pasta E Condire la pasta F D, E Termine del progetto Y

Il diagramma C.P.M. (critical path method) Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce) X D Y F A E C B

Quanto dura il progetto? 3 differenti cammini dall’inizio alla fine 0,0 3,0 X D 1,0 0,0 4,5 Y F A 7,5 1,0 C E 1,0 B

1° cammino = 0,0+3,0+1,0+0,0=4,0 X D Y F A C E B 0,0 3,0 1,0 0,0 4,5 7,5 1,0 C E 1,0 B

2° cammino=0,0+4,5+7,5+1,0+1,0+0=14 X D Y F A C E B 0,0 3,0 1,0 0,0

3° cammino=0,0+1,0+7,5+1,0+1,0+0,0=10,5 X D Y F A C E B 0,0 3,0 1,0 4,5 Y F A 7,5 1,0 C E 1,0 B

Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi Y X B A E D F C 0,0 4,5 1,0 7,5 3,0

Gli scorrimenti ammissibili L’attività D (3 min.) è in parallelo con A+C+E (13 min.). Può pertanto ritardare di 13-3=10 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto. Analogamente l’attività B (1 min.) è in parallelo con A (4,5 min.). Può pertanto ritardare di 3,5 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto.

MS project: il diagramma di Gantt

MS project: il reticolo CPM

Programmazione integrata tempo Progetto A Progetto B Progetto C

Livellamento delle risorse Progetto A: 2 unità Progetto B: 3 unità Progetto C: 1 unità tempo 53 unità mese in 13 mesi

Livellamento delle risorse Progetto A: 2 unità Progetto B: 3 unità Progetto C: 1 unità tempo 53 unità mese in 17 mesi

Livellamento delle risorse Progetto A: 2 unità Progetto B: 3 unità Progetto C: 1 unità tempo 53 unità mese in 10 mesi

Gestione dei costi di progetto Cost estimating: costo globale del progetto (quanto costa?) Cost budgeting: tempificazione dei costi (quando li sosteniamo?) Cost control: controllo concomitante dei costi (stiamo rispettando il budget?)

Relazioni tra budget e controllo Il cost estimating è il “preventivo” complessivo Il cost budgeting precisa i costi per ogni fase o periodo Il cost control misura i costi man mano che maturano (competenza) e li raffronta con il budget Progetto Produzione Risorse budget feedback Misura concomitante dei costi

Budget / controllo dei costi 1° sem. (prev.) 1° sem. (cons.) 1° sem. (diff.) 2° sem. (prev.) 2° sem. (cons.) 2° sem. (diff.) MdO 700 760 +60 830 Materiali 450 430 -20 500 Noleggi 250 265 +15 180 Totale 1.400 1.455 +55 1.510

Il cost accounting La contabilità dei costi ha lo scopo di correlare i costi alle singole fonti di ricavo (contrariamente alla contabilità generale, che considera i ricavi complessivamente). Esistono molteplici criteri di classificazione dei costi.

Per natura / tipologia Costo dei materiali Costo risorse umane Costo impianti Variazione scorte Acquisti Retribuzione immediata Retribuzione differita Consumi Quote di ammortamento Costi

Per riferimento temporale Costi preventivi (standard) Costi correnti Costi consuntivi (effettivi o storici) Costi Utilità del costo standard: semplicità, “equità” nella distribuzione delle risorse (esempio: macchina nuova / ammortizzata)

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi fissi Ricavi N.B.: impresa monoprodotto Costi fissi Volume di produzione

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi variabili Ricavi Costi variabili Costi fissi Volume di produzione

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi totali Ricavi Costi totali Costi variabili Costi fissi Volume di produzione

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: ricavi Costi Ricavi Ricavi Costi totali Costi variabili Costi fissi Volume di produzione

Il diagramma di redditività Costi Ricavi Ricavi Costi totali Costi variabili Costi = Ricavi Costi fissi Punto di pareggio Volume di produzione

Diagramma di redditività: esercizio Negozio di t-shirt Quale risultato d’esercizio per 500 t-shirt/anno? E per 4.000? Quante t-shirt/anno per il pareggio? Fitto locale € 1.500 Al mese Stipendio commesso € 1.200 Telefono, Enel, ecc. € 1.000 Al bimestre T-shirt (acquisto) € 15 Cadauna T-shirt (vendita) € 25

Per centro di costo Costi diretti: attribuibili ad un centro omogeneo di spesa che coincide con un centro di profitto Costi indiretti: attribuibili ad un centro omogeneo di spesa che non coincide con alcun centro di profitto

Contabilità industriale Prodotto A Prodotto B Totale Ricavi 1.000 2.000 3.000 Costi diretti 800 1.850 2.650 Costi indiretti 300

Contabilità industriale a costi diretti (direct costing) Prodotto A Prodotto B Totale Ricavi 1.000 2.000 3.000 Costi diretti 800 1.850 2.650 Margine contributivo 200 150 350 Costi indiretti 300 Utile 50

Contabilità industriale a costo pieno (full costing) Prodotto A Prodotto B Totale Ricavi 1.000 2.000 3.000 Costi diretti 800 1.850 2.650 Costi indiretti 100 200 300 Costi totali 900 2.050 2.950 Utile -50 50

Contabilità industriale: esercizio Negozio di t-shirt e di camicie Nel 2003 vendute 3.000 t-shirt e 2.000 camicie Risultato ? (Direct costing e full costing) Fitto locale € 1.500 Al mese Stipendio commessi € 2.500 Telefono, Enel, ecc. € 1.000 Al bimestre T-shirt (acquisto) € 15 Cadauna T-shirt (vendita) € 25 Camicia (acquisto) € 30 Camicia (vendita) € 55

L’activity based costing (ABC) Nelle imprese tecnologicamente più avanzate i costi indiretti tendono ad essere sempre maggiori. Ne deriva l’esigenza di elaborare forme evolute di “full costing”. Ciò avviene attraverso l’individuazione di “drivers” (causali di costo) riferiti alle attività.

Il costo pieno con l’ABC Costo risorsa 1 Costo risorsa 2 Costo risorsa 3 Resourse drivers Costo attività i Costo attività ii Costo attività iii Costo attività iv Activity drivers Costo pieno prodotto A Costo pieno prodotto B

Esempio: negozio di parrucchiere Costo lavorante 1 Costo lavorante 2 Costo shampoo Resourse drivers minuti centilitri minuti Pettinare capelli Tagliare capelli Lavaggio capelli Applicazione shampoo € € Activity drivers Solo taglio Taglio e shampoo

Il progetto come investimento Fenomeni finanziari: gli esborsi precedono gli incassi Fenomeni economici: i benefici (futuri) superano i costi (attuali)

Budget di progetto Durata del progetto Costo mensile

Decisioni di spesa e costi di competenza Budget di progetto decisione di spesa spesa (curva ad S) Durata del progetto

Curve di avanzamento progetto BCWS (budgeted cost of work scheduled): costo da budget del lavoro previsto. ACWP (actual cost of work performed): costo effettivo del lavoro realizzato. BCWP (budgeted cost of work performed): costo da budget del lavoro effettivamente realizzato.

Cost control: analisi degli scostamenti dal budget maggior costo a finire costi ritardo a finire BCWS ACWP variazione di costo “ritardo” (in €) BCWP nunc tempi

Un esempio Secondo budget, ad oggi avrei dovuto aver aperto 10 nuovi negozi ad un costo di 30.000 € cadauno. In realtà ne ho aperti 9, ad un costo di 35.000 € cadauno. BCWS = 10*30.000 = 300.000 ACWP = 9*35.000 = 315.000 BCWP = 9*30.000 = 270.000

Un esempio maggior costo a finire costi ritardo a finire ACWP = 315.000 variazione di costo = 45.000 € BCWS = 300.000 “ritardo” = 30.000 € BCWP = 270.000 nunc tempi

Analisi degli scostamenti costo consuntivato (Acwp) prezzi costo unitario della risorsa costo preventivato (Bcws) efficienza unità di risorse impiegate

Valutazione degli investimenti P.B.P. (Pay Back Period): tempo dopo il quale gli incassi pareggiano i costi P.B.P.: approssimato o attualizzato ricavi P.B.P.

L’attualizzazione Valore attuale di un incasso futuro F: VA = F

V.A.N. e T.I.R. V.A.N. (Valore Attuale Netto): somma algebrica dei flussi di cassa negativi (uscite) e positivi (entrate) attualizzati (di solito alla data della decisione di investimento). T.I.R. (Tasso Interno di Rendimento): valore del tasso di interesse i che rende nullo il V.A.N.

Esempio: tre progetti

Il Project Financing Corporate Financing: esamina l’impresa, come soggetto in grado di offrire garanzie Project Financing: esamina il progetto, come processo in grado di generare redditi

Il Project Financing è un’operazione in cui: L’inziativa economica è affidata ad una società di progetto (Special Purpose Vehicle: S.P.V.) I finanziatori valutano principalmente la capacità della S.P.V. di produrre ricavi in grado di pagare il debito Le garanzie principali sono soprattutto di natura contrattuale

Il “ring fence” Mira alla separazione economica e giuridica tra il progetto ed i suoi promotori Si realizza attraverso la costituzione della Special Purpose Vehicle (S.P.V.) Separa la vita della S.P.V. (e del progetto) da quella dei promotori Separa i debiti della S.P.V. da quelli dei promotori

Tipologie di Project Financing B.O.T. : Build, Operate and Transfer B.O.O. : Build, Operate and Own “Caldo” : ripagato dall’incasso delle tariffe per l’uso di opere pubbliche “Freddo” : ripagato da altri benefici privati “Puro” : senza intervento finanziario pubblico “Misto” : con intervento finanziario dell’ente pubblico

Il piano economico-finanziario Costi: più bassi possibile (eventuale conflitto di interessi promotore/finanziatore) Stima di costi, tempi e ricavi attendibile (risk analysis e risk management)

Le garanzie Reali Contrattuali Di rivalsa Project Financing: Without recourse (garantisce solo la S.P.V.) Limited recourse (garantiscono anche altri: promotori, enti pubblici, ecc.)

Limitazione /trasferimento del rischio Sui costi/tempi di realizzazione: “chiavi in mano a forfait” “supply or pay” Sui ricavi: “take or pay” “price cap” (authority di settore)

Le condizioni di applicabilità Dimensione adeguata Promotori affidabili Tecnologie mature Rischio ripartibile / accettabile Prodotto-servizio standardizzato Domanda ampia Domanda rigida

Gli attori Autorità pubbliche Promotori Finanziatori Consulenti (asseveratori) Costruttori Clienti

Le autorità pubbliche (eventuali) Promuovono il progetto Rilasciano garanzie Regolano i contratti Forniscono capitale (finanziamenti a fondo perduto e/o agevolati)

I promotori Promuovono l’iniziativa Costituiscono la S.P.V. Forniscono il capitale di rischio

I finanziatori Valutano il progetto Forniscono il capitale di rischio e/o quello di prestito

Le fasi del project financing Identificazione (proposta, fattibilità, progettazione, negoziazione) Implementazione (finanziamento, realizzazione) Gestione (ricavi, servizio del debito)

Ridefinizione progetto Promotore privato Promotore pubblico Confronto con la P.A. Ridefinizione progetto Sviluppo progetto Sviluppo progetto Necessitano fondi pubblici? sì no no Adeguati benefici pubblici? sì no Fondi pubblici disponibili? sì Necessitano aree pubbliche? sì no Aree pubbliche disponibili? no sì Avvio progetto

I contenuti del progetto Informazioni generali Mercato Promotori Costo Tecnologia Impatto ambientale Quadro istituzionale Piano finanziario Struttura economica Contratti Rischi e garanzie

Securitization Ovvero cartolarizzazione dei crediti: sostituzione dei finanziamenti bancari con emissione di titoli di credito collocati sui mercati finanziari

Security package Complesso di accordi, contratti, impegni e garanzie tendenti a minimizzare e ripartire i rischi (prevalentemente dei finanziatori)

Tipologie di rischio Rischi generali Soggettivi Finanziari Politici e legali Ambientali e di forza maggiore Rischi progettuali di costruzione Design Geologici Tecnologici Rischi progettuali di gestione Di mercato (domanda) Di mercato (offerta) Di manutenzione e gestione

Il sistema delle garanzie contrattuali Suretyship Obligee (Project Owner) Principal (Construction Company) Surety (Bonding Company)

Le differenze tra suretyship ed assicurazione Surety Bond Assicurazione Accordo di garanzia (tre parti) Accordo di indennizzo (due parti) Non prevede perdite Perdite previste Il premio remunera il credito Il premio remunera le perdite statisticamente previste Il costruttore conserva il rischio Il costruttore trasferisce il rischio Non cancellabile Cancellabile

Tipologie di bond Bid Bond: garanzia di rispetto dell’offerta Performance bond: garanzia di performance Payment bond: garanzia del pagamento di terzi Maintenance bond: garanzia di prodotto/manutenzione Supply bond: garanzia di fornitura Completion bond:garanzia nei confronti del primo prestatore Dual obligee bond: garanzia a favore di più soggetti Bond non contrattuali

Performance bond negli appalti pubblici in Italia Garanzia globale di esecuzione Art. 30, c. 7/bis L. n°109/94 Bozza di regolamento

IL PROJECT FINANCING IMMOBILIARE PUBBLICO eventuale Finanziatori Surety Impresa o imprese S.P.V. Proposta “chiavi in mano” Amministrazione Area di proprietà della S.P.V. Progetto dell’impresa/e Concessione edilizia alla S.P.V. Contratto di locazione e/o leasing e/o vendita di cosa futura Congruità del prezzo

Alcuni esempi italiani Caserme dei VVF Caserme dei CC La scuola della GdF a Bari Il maxipiano delle caserme GdF (732.000.000 €)

PROJECT FINANCING PER OOPP (Merloni/ter) eventuale Surety Finanziatori Impresa o imprese Promotore ex art 37-bis L.109/94 Proposta Amministrazione Società di gestione

La concessione di costruzione (e gestione) L’esperienza delle autostrade La L n°584/77 La L n°109/94 (e successive modificazioni)

L. n°109/94 (e successivi aggiornamenti): Art. 14: programmazione dei LLPP Art. 19: concessione di costruzione e gestione Art. 20: scelta del contraente Art. 2 (comma 4 e 4-bis): obbligo di appalto per le opere non realizzate in proprio

La L n°109/94 e il Project Financing Art. 37-bis: il promotore Art. 37-ter: valutazione della proposta Art. 37-quater: indizione della gara Art. 37-quinques: società di progetto Art. 37-sexies: emissione di obbligazioni Art. 37-sepities: risoluzione Art. 37-octies: subentro Art. 37-nonies: privilegio sui crediti

I contenuti della proposta (Art. 37-bis) Studio di inquadramento territoriale e ambientale Studio di fattibilità Progetto preliminare Bozza di convenzione Piano economico-finanziario (asseverato da un istituto di credito) Specificazione delle caratteristiche del servizio e della gestione Prezzo (eventuale, nel caso di servizi a prezzi amministrati) Tempo di esecuzione dei lavori Rendimento Durata della concessione Modalità di gestione, livello e criteri di aggiornamento delle tariffe Garanzie offerte all’amministrazione aggiudicatrice Eventuali ulteriori elementi

Alcuni punti controversi Contributo a fondo perduto “Conflitto di interessi” promotore/esecutore Scarse garanzie per il promotore/ideatore

Pubblica Amministrazione Infrastrutture SpA Il ruolo di ISpA nel finanziamento di OOPP S.P.V. Pubblica Amministrazione Banche ISpA Finanziamento a medio termine Contributo a fondo perduto Finanziamento a lungo termine

L’INTERVENTO SUI CENTRI STORICI Ricavi Costi Ricavo Costo Dimensione del progetto

Le Società di Trasformazione Urbana D. Leg. 18/8/2000 n°267, Art. n° 120. 1. Le città metropolitane e i comuni, anche con la partecipazione della provincia e della regione, possono costituire società per azioni per progettare e realizzare interventi di trasformazione urbana, in attuazione degli strumenti urbanistici vigenti. A tal fine le deliberazioni dovranno in ogni caso prevedere che gli azionisti privati delle società per azioni siano scelti tramite procedura di evidenza pubblica. 2. Le società di trasformazione urbana provvedono alla preventiva acquisizione delle aree interessate dall'intervento, alla trasformazione e alla commercializzazione delle stesse. Le acquisizioni possono avvenire consensualmente o tramite ricorso alle procedure di esproprio da parte del comune. 3. Le aree interessate dall'intervento di trasformazione sono individuate con delibera del consiglio comunale. L'individuazione delle aree di intervento equivale a dichiarazione di pubblica utilità, anche per le aree non interessate da opere pubbliche. Le aree di proprietà degli enti locali interessate dall'intervento possono essere attribuite alla società a titolo di concessione. 4. I rapporti tra gli enti locali azionisti e la società per azioni di trasformazione urbana sono disciplinati da una convenzione contenente, a pena di nullità, gli obblighi e i diritti delle parti.

LA SPV: LA SOCIETA’ DI TRASFORMAZIONE URBANA Consorzi di Imprese Imprese Altri privati Comune Provincia Regione Acquisizione consensuale immobili S.T.U. Intervento Vendita Espropri Utile della S.T.U.

UN ESEMPIO: SIMULAZIONE DI UN INTERVENTO S.T.U. A MOLFETTA (BA)