Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain 20 Aprile 2005 – Seminario Università di Urbino – Facoltà di Economia

Agenda Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi - Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche - Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance Parte II – Gli strumenti - Moderno processo decisionale - Sistemi gestionali integrati

Definizione del contesto Innovazione tecnologica (I,II e III Rivoluzione Industriale) Funzioni Processi Mainframe PC Internet eB & mB Obiettivi Misure CSF-KPI TdB Modelli di controllo e Governo della complessità Sistemi Gestionali Integrati commerciali/customizzati Supply Chain e Closed Loop Supply Chain

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LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE SEGNA, VERSO LA FINE DEL ‘700, LA NASCITA DELL’ECONOMIA MODERNA E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (JAMES WATT - MACCHINA A VAPORE) E SU UNA NUOVA FORMA DI ORGANIZZAZIONE DEFINITA “DIVISIONE DEL LAVORO” (ADAM SMITH - RICERCA SULLA NATURA E ...)

LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO A FORTISSIMI AUMENTI DELLA PRODUTTIVITÀ OVVERO DELLA QUANTITÀ DI BENI (MATERIALI) PRODOTTI PER ORA LAVORATA

LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE SI IDENTIFICA CON LA PRODUZIONE DI MASSA E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (ENERGIA ELETTRICA E LAVORAZIONI MECCANICHE A DIMENSIONI STANDARD) E SU NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD) LAVORO SPECIALISTICO (F.W. TAYLOR - "PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO”)

LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO AD ULTERIORI FORTISSIMI AUMENTI DELLA PRODUTTIVITA’ (ANCORA DI BENI MATERIALI)

UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ? NEGLI ANNI ’80 LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE IN GRADO DI AUTOMATIZZARE IL LAVORO SIA DI OFFICINA CHE DI UFFICIO (LE FABBRICHE AUTOMATICHE – CIM COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING) HA FATTO RITENERE CHE LA PRODUTTIVITÀ (ANCORA DI BENI MATERIALI) POTESSE ULTERIORMENTE E SIGNIFICATIVAMENTE AUMENTARE

UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ? RETI INTRANET E INTERNET QUESTO NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI SI È VERIFICATO IN MANIERA SIGNIFICATIVA SOLO IN SEGUITO ALL’INTRODUZIONE DELLE TECNOLOGIE PER LA COMUNICAZIONE (COMMUNICATION TECHNOLOGY): RETI INTRANET E INTERNET ESSE HANNO PERMESSO DI INTERCONNETTERE POSTAZIONI CLIENT (ES. PC) E DI TRASFORMARE PROFONDAMENTE IL PROCESSO DI INTERAZIONE FRA SOGGETTI DI UNA STESSA ORGANIZZAZIONE E DI ORGANIZZAZIONI INTERAGENTI (ES. AZIENDE DI UNA STESSA SUPPLY CHAIN)

ICT aziendali Nel mondo delle aziende le ICT (Information & Communication Technology), inizialmente utilizzate per automatizzare alcune fra le tante attività Operative e Direzionali, sono diventate una “Leva Strategica” di successo

UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ? ALTRI L’HANNO IDENTIFICATA CON DUE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI: LA “QUALITA’ TOTALE” (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) “L’impresa di qualità – Deming” LA “PRODUZIONE SNELLA” (LEAN PRODUCTION) SIMBOLIZZATI DALLA TOYOTA “La macchina che ha cambiato il mondo” - Womack”

SUCCESSIVE EVOLUZIONI DI RECENTE, NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI, SI È EVIDENZIATO UN NUOVO FENOMENO: I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ ORIENTATI ANCHE VERSO PRODOTTI IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI BASANO SULLE ICT (INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY)

SUCCESSIVE EVOLUZIONI QUESTO ASPETTO, IN SINERGIA CON: L’IMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT LA RIVISITAZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI HA PORTATO AD UNA NUOVA RIVOLUZIONE ECONOMICA INIZIATA DA POCHI ANNI

Lo spostamento della guida aziendale in Italia Anni Focus aziendale ’50 PRODOTTO ’60 MARKETING ’70 FINANZA ’80 STRATEGIA ’90 PROCESSO, QUALITA’ ’00 INTERNET E EFFICIENZA LOGISTICA

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PROCESSI VS FUNZIONI SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) QUALI : PRODUZIONE COMMERCIALE AMMINISTAZIONE …

PROCESSI VS FUNZIONI SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO L’ELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN CONSIDERAZIONE

STRUTTURE VS PROCESSI NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, SONO COLLOCATI IN AREE SEPARATE IN FONDO ALLA STRUTTURA 25

STRUTTURE VS PROCESSI Funzione 1 Funzione 2 Capo Persone o enti addetti al Processo A Persone o enti addetti al Processo B 26

FOCUS SUI PROCESSI SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’ CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI)

LA STRUTTURA DI WOMACK Funzioni Processi Processo A Processo B Processo C Funzioni Processi Comitato responsabili processi Responsabili dei Responsabili delle funzioni D Funzione Processi Snelli

LA DEFINIZIONE DI PROCESSO INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD UN RISULTATO MISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELL’IMPRESA

I PROCESSI (modello IDEF0) Meccanismi Controlli Input PROCESSO Output L’ELEMENTO BASE Processo: compito da svolgere Input: materia/energia e/o informazioni Output: risultati Controlli: regole che il processo deve seguire Meccanismi: risorse del processo

PROCESSI CLIENTE PROCESSO 1 PROCESSO 2 IL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA “SODDISFAZIONE” UN’AZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI PICCOLE AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I BUSINESS PROCESS) COORDINATE FRA LORO TRAMITE IL MECCANISMO CLIENTE/FORNITORE

LE OPERATIONS AZIENDALI: UN MACRO PROCESSO TS Inizio 16 ¸ 18 3 ¸ 10 1 ¸ 2 Trasformaz . Trasformaz . Mag Acquisti Spedizioni . MP 1 SL 2 PF Cliente LT = 1 ¸ 2 LT = 4 ¸ 12 LT = 20 ¸ 30

LA SUPPLY CHAIN COME INSIEME DI PROCESSI A fornitore del cliente 3 1 fornitore del cliente finale da A Flusso dei materiali/informazioni 3 2 1 3 fornitore del cliente 2 2 fornitore del cliente 1 ai Customer Ordini - Pull

PROCESSI SNELLI SI DEVE ALLORA CAPIRE: QUALI SONO LE ATTIVITA’ CHE IMPATTO SUI SOGGETTI CHE INTERAGISCONO CON L’AZIENDA (ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’) ELIMINARE LE ATTIVITA’ INUTILI RIDUCENDO COSTI E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA TEMPESTIVITA’) GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE (ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)

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Cambiamenti organizzativi Fase (USA) Tecnologia emergente Modalità di impiego Cambiamenti organizzativi I° ('50/'60) Mainframe & controllori di processo Automazione attività operative d’ufficio & d’officina Riduzione di personale impiegatizio e d’officina: interventi tattico/operativi II° ('70/'80) Mini microcomputer Office automation: informatica di supporto alle attività individuali Miglioramento produttività individuale: interventi tattico/operativi III° ('80) Reti basi di dati Nuovi prodotti a base informatica e/o miglioramento di quelli tradizionali Cambiamento del modo di rapportarsi con i clienti: interventi strategico/tattici IV° ('90) Integrazione datawarehouse Reengineering strategico dei processi & nuovi prodotti/servizi Lean Organization & aziende “rete”: interventi strategici sulla Supply Chain V° (‘00) Internet + Device mobili e-Commerce e-Business CRM m-Business Real Time enterprise Customer Centric (one to one) Aziende Flessibili

E-COMMERCE: Definizione Con e-Commerce si identifica la vendita di prodotti e servizi e ogni iniziativa a supporto delle vendite svolta sulla rete internet

E-COMMERCE L’e-Commerce non si esaurisce nella semplice vendita ma abbraccia altre fasi ed altri aspetti:  La ricerca e l’individuazione dell’interlocutore La trattativa e la negoziazione I pagamenti La consegna elettronica del bene/servizio a base informatica Il supporto alla logistica di beni/servizi a base non informatica 

CRM: Accezione ristretta Secondo un’accezione ristretta, il Customer Relationship Management (CRM) è un sistema di interazione con i clienti che integra i dati provenienti dai diversi canali di contatto in un’unica base dati condivisa da ogni area dell’azienda preposta al contatto con il cliente: marketing, vendite, customer service

CRM: Accezione più ampia Secondo una visione più ampia, il CRM è l’insieme di strategia, processi, cultura e tecnologia, che consente alle organizzazioni di incrementare le performance ed aumentare il valore attraverso una migliore comprensione dei bisogni dei clienti

CRM: Accezione più ampia Il CRM non è solo tecnologia, benché essa rappresenti un importante fattore abilitante; non è solo marketing, poiché deve coinvolgere tutta l’organizzazione in un cambiamento che è innanzitutto di tipo culturale

CRM: Il focus Si riesce a spostare il focus da una concezione del mercato trainata dal prodotto/servizio ad una guidata dal cliente: il Customer Focus

CRM: Customer focus Benché si parli molto di questo orientamento al cliente, non sono poche ancora le aziende che faticano a tradurre questo concetto in strategie, piani di azione, budget, processi, modus operandi, azioni giornaliere

I cambiamenti strutturali L’e-commerce , soprattutto nel mercato nordamericano, ha profondamente modificato le modalità di interazione fra impresa e clienti L’e-business ha avuto un impatto simile su fornitori e dipendenti (supply chain) E, se anche è forse troppo presto per affermarlo con certezza, è possibile prevedere che l’m-business (mobile business) indurrà cambiamenti ancora più profondi

Internet + Wireless + e-Business = m-Business

M-business L’improvvisa disponibilità di decine di migliaia di terminali mobili modificherà ulteriormente la situazione del settore e a sottrarrà ancora importanza al desktop nel mondo del business Una certezza in merito al PC è che in futuro sarà sempre più portatile

Il nuovo focus C’è un’evoluzione strutturale: dai modelli di business incentrati sul PC (PC-centric) a modelli incentrati sulla persona in movimento (person-centric)

I nuovi modelli di business Nel giro di dieci anni, con la crescente disponibilità di accesso a banda larga e di nuove reti wireless, i device mobili dotati di capacità elaborativa raggiungeranno una diffusione capillare

Applicazioni Mentre è in viaggio il rappresentante commerciale di una ditta farmaceutica riceve da un cliente un ordine per quantitativi superiori a quelli già anticipati Con il suo PC tascabile conferma immediatamente la disponibilità della merce aggiuntiva e i tempi di consegna per assicurarsi il nuovo ordine

Applicazioni Dopo avere informato i clienti della possibilità di investire in una software company, un servizio di intermediazione online riceve ed esegue l’ordine di acquisto che un cliente gli trasmette con il cellulare abilitato al Web mentre si reca al lavoro

Applicazioni Un manager in viaggio controlla la posta elettronica con il cellulare Il terminale è già predisposto per interrogare l’account di posta elettronica e ciò permette di accedere, mediante un numero verde, ai messaggi ricevuti, che vengono letti da un servizio vocale

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GLI STAKEHOLDERS SONO I PORTATORI DI INTERESSI OVVERO TUTTE LE PERSONE INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO DELL’AZIENDA SONO: CLIENTI DIPENDENTI PROPRIETARI FORNITORI PUBBLICI AMMINISTRATORI ….

QUALE DEVE ESSERE L'OBIETTIVO PRIORITARIO DI UN'AZIENDA ? LA CUSTOMER SATISFACTION (LA STAKEHOLDERS SATISFACTION)

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO I PRINCIPALI FATTORI SU CUI SI PUÒ AGIRE PER ECCELLERE NELLE DIVERSE AREE DELL’AZIENDA SONO STATI DEFINITI DA ROCKART NEL 1979 ESSI SONO DENOMINATI CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS)

I CSF COME OBIETTIVO STRATEGICO LE AZIENDE DOVRANNO PERÒ SCEGLIERE I LORO SPECIFICI CSF IN RELAZIONE ALLA STRATEGIA ADOTTATA DOVRANNO POI VALUTARE LA PERFORMANCE DELL'AZIENDA NEI DIVERSI CSF PRESCELTI

CATEGORIE DI CSF Settore di attività Competizione Fattori ambientali rispecchiano le “aree tipiche di eccellenza” delle aziende del settore Competizione posizionamento competitivo dell’azienda con riferimento alla propria attività, strategia, ecc. Fattori ambientali vincoli esterni all’azienda che condizionano il successo aziendale Fattori temporali fattori che riguardano la specifica situazione contingente I CSF possono evolvere nel tempo

Un esempio: tabella dei CSF per la funzione di produzione

CSF: UN ESEMPIO

MISURARE I CSF SI DEFINISCONO INDICATORI DI PERFORMANCE LE INFORMAZIONI DI EFFICACIA/EFFICIENZA SUL FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI IN MODO DA ESSERE UTILI A COLORO CHE DEVONO PRENDERE LE DECISIONI SI DEFINISCONO INDICATORI CHIAVE DI PERFORMANCE (KPI – KEY PERFORMANCE INDICATORS) I MACROINDICATORI IMMEDIATAMENTE COLLEGABILI AI CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS) E’ POSSIBILE QUINDI VALUTARE LA PERFORMANCE STRATEGICA DELL'AZIENDA INCROCIANDO FRA LORO I KPI

KEY PERFORMANCE INDICATORS KPI: indicatori che misurano le prestazioni dei processi aziendali (o di business) PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input si ottiente un certo output che ha l’obiettivo di soddisfare determinate richieste (ad es. di un cliente, di un altro processo, ecc.) KPI: misurano le prestazioni chiave del processo ossia: della misura in cui cui l’output soddisfa il servizio richiesto in rapporto agli input impiegati quindi: misura di efficienza e misura di efficacia PROCESSO (attività e risorse per eseguirle) input output Richieste di servizio KPI

LE PRESTAZIONI “CHIAVE” EFFICIENZA: misura della “produttività”, dei “costi unitari”, ecc. nell’ottenimento dell’output utilizzando input e risorse QUALITA’: misura della “conformità” dell’output rispetto alle richieste (livello di) SERVIZIO: misura di alcuni parametri tipici delle modalità con cui si fornisce l’output ad es. nel caso di un prodotto: tempi di consegna, flessibilità di risposta, ecc.

GOAL UTILIZZO KPI Individuare un numero ridotto di indicatori che misurino le prestazioni chiave prima indicate (indicatori “competitivi”) efficienza, qualità, servizio in aggiunta: un numero ridotto di indicatori che misurino il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute (indicatori “conoscitivi”) volumi di input, volumi di output, (quantità di) risorse impiegate

Esempio di KPI: il caso di un’impresa di trasporto

KEY PERFORMANCE INDICATORS CSF1 CSF2  ----  CSF KPI1 X   KPI2 ------ KPIn

PIRAMIDE DELLA PERFORMANCE Progettazione Esercizio Microindicatori delle attività CSF (FOCUS STRATEGICO) KPI Indicatori intermedi

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IL PROCESSO DECISIONALE SI DEFINISCE “DECISIONALE” IL PROCESSO CHE PORTA A UNA DECISIONE E’ COSTITUITO DA TRE FASI: ANALISI DEL PROBLEMA ANALISI DELLE SOLUZIONI SCELTA E MESSA IN ATTO DELLA DECISIONE

ANALISI DEL PROBLEMA E’ COSTITUITO DA ALCUNE SOTTOFASI: 1) CAPIRE, TRAMITE ADEGUATE “INFORMAZIONI” PROVENIENTI DALLA REALTA’, CHE ESISTE UN PROBLEMA 2) STABILIRE ESATTAMENTE QUALE SIA IL PROBLEMA E QUALI SIANO LE VARIABILI RILEVANTI 3) RACCOGLIERE DALLA REALTA’, TRAMITE OPPORTUNI “SENSORI”, TUTTE LE “INFORMAZIONI RILEVANTI”

ANALISI DELLE SOLUZIONI 4) STABILIRE I ”CRITERI” DI DECISIONE CHE PRENDONO IL NOME DI: OBIETTIVI SE SONO QUANTITATIVI TRAGUARDI SE SONO QUALITATIVI 5) COSTRUIRE UN MODELLO METTENDO IN RELAZIONE VARIABILI RILEVANTI E CRITERI 6) GENERARE SOLUZIONI ALTERNATIVE TRAMITE UN’ANALISI DEL MODELLO

SCELTA E MESSA IN ATTO 7) VALUTARE LE ALTERNATIVE E SCEGLIERE QUELLA MIGLIORE IN RELAZIONE AI CRITERI DI DECISIONE 8) DECIDERE 9) SPERIMENTARE (DO) LA DECISIONE E CONTROLLARE I RISULTATI (CHECK) 10) APPLICARE (ACTION) LA DECISIONE ALLA REALTA’ TRAMITE OPPORTUNI “EFFETTORI”

Decisioni strutturate e non Esistono decisioni strutturate, decisioni semistrutturate o decisioni non strutturate

DECISIONI STRUTTURATE E NON Le prime sono quelle che si presentano normalmente e, come tali, sono ormai ben definite tanto da divenire routinarie Le seconde sono saltuarie, imprevedibili, si riferiscono a problematiche nuove, poco note, oppure sono relative a situazioni assai complesse, difficili da affrontare, relative ad obiettivi numerosi e, talvolta, conflittuali

LE DECISIONI STRUTTURATE Le decisioni strutturate sono accumulate nel patrimonio informativo ed operativo delle organizzazioni Sono “scolpite” nei sistemi informativi (o informatici) con delle procedure applicative, automatizzate o meno

LE DECISIONI NON STRUTTURATE Più problematiche, invece, sono le decisioni destrutturate, a causa della loro occasionalità È interessante notare che le decisioni destrutturate, pur essendo talvolta "intuitive", richiedono il supporto di strumenti informativi molto sofisticati (si pensi solo alle what-if analysis)

LE DECISIONI NON STRUTTURATE In secondo luogo, si può innescare un benefico circolo virtuoso entro il paradigma decisionale poiché, nel tempo, l'approfondimento dell'analisi di alcune decisioni destrutturate provoca un aumento di competenze tale da trasformarle in strutturate

Il Decision-making tradizionale – 1/2 Regime deterministico o riconducibile a tale Realtà oggetto Decisione Azione Esperienza Buon senso Intuito Cultura

Il mondo è ricco di conseguenze di decisioni errate Il Decision-making tradizionale – 2/2 La probabilità di prendere buone decisioni è strettamente connessa a: qualità intrinseca del decisore livello di complessità della realtà effettiva assimilabilità del regime decisionale a quello deterministico Il decisore “scoprirà” la validità della decisione solo dopo aver dato corso all’azione Assessment effettuato a posteriori e quindi dopo aver superato il punto di non-ritorno Il mondo è ricco di conseguenze di decisioni errate

Il moderno Decision-making -1/2 Regime deterministico e riconducibile a tale Visione sistemica DOE, RSM RO, AI,… Realtà oggetto Modello Decisione Azione Esperienza Buon senso Intuito Cultura Alternative decisionali

Il moderno Decision-making – 2/2 La probabilità di prendere buone decisioni è decisamente più elevata. Il decisore deve considerare: l’effettivo regime decisionale la visione sistemica il processo di misurazione delle performance e degli impatti per le diverse alternative L’errore sperimentale del modello è sempre tenuto sotto controllo

Coinvolgimento utenza Indipendentemente dalle modalità realizzative, uno dei vincoli progettuali di un DSS (come di una qualunque piattaforma di Business Intelligence) è il forte coinvolgimento dell’utente finale L’utente deve essere sempre profondamente coinvolto a livello di progetto delle strutture informative in quanto oltre ad essere il fruitore del prodotto, è l’attore principale

Coinvolgimento utenza Ne discende che, perché un DSS abbia successo, è necessario che si attivi un progetto culturale, formativo ed informativo sull'argomento e, spesso, che vengano realizzati sistemi informativi ad hoc (customizzati) Questo non tanto per soddisfare alcune "pulsioni" intellettuali, ma perché, in un periodo di transizione verso la Società della conoscenza, la cultura - e non solo i prodotti - crea il mercato

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L’EVOLUZIONE LE ICT SONO “ENTRATE” IN AZIENDA A PARTIRE DALLE APPLICAZIONI PER TRATTARE IN MODO RIPETITIVO QUANTITÀ RILEVANTI DI DATI QUALI: CALCOLO PAGHE E STIPENDI, EMISSIONE BOLLE E FATTURE, GESTIONE IVA, ECC TALI SISTEMI SONO CONOSCIUTI COME “SISTEMI AUTOMATICI DI ELABORAZIONE DATI” (EDP – ELECTRONIC DATA PROCESSING)

I SIA SI SONO SVILUPPATI PER SVOLGERE SIA ATTIVITÀ ISTITUZIONALI CHE DI SUPPORTO NELLE “FUNZIONI”: AMMINISTRAZIONE MARKETING SVILUPPO PRODOTTI PRODUZIONE ……

I DUE COMPITI DEI SIA REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER IL FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI OPERATIVI (SI OPERATIVO) REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER I PROCESSI DI CONTROLLO OVVERO PER GESTIRE L’AZIENDA (SI GESTIONALE)

I SIA SI Operativo Gestionale Ambiente Esterno

I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTI I SIA IL PATRIMONIO DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI (DB - DATA BASE - INTERNI ED ESTERNI) I MEZZI TECNICI (HW) PER: IL REPERIMENTO L’ELABORAZIONE LA TRASMISSIONE DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI

I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTI LE PROCEDURE (SW) PER L’ACQUISIZIONE DEI DATI, L’ELABORAZIONE E LA TRASMISSIONE DELLE INFORMAZIONI LE PERSONE CHE UTILIZZANO E SOVRINTENDONO AI MEZZI E ALLE PROCEDURE I PRINCIPI ED I VALORI DI RIFERIMENTO PER IL SISTEMA

DB NON INTEGRATI DB direzionale DB linea intermedia DB operativi Comando Informazioni DB direzionale DB linea intermedia DB operativi

I SI UFFICIALI AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO PRODUZIONE VENDITE LOGISTICA DISTRIBUTIVA DI FABBRICA GESTIONE DEL PERSONALE MARKETING ACQUISTI E MAGAZZINI SVILUPPO PRODOTTI I SI UFFICIALI

I SIA LA DIVERSIFICAZIONE PER FUNZIONI, SIA IN TERMINI DI DATA BASE CHE DI SW APPLICATIVI, HA PORTATO A GROSSI SCOMPENSI: INSERIMENTI DUPLICATI RIDONDANZE ERRORI ……

L’EVOLUZIONE L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA HA RESO COMUNQUE DISPONIBILI APPLICAZIONI PER ALTRE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE: CAD, CAE, CAM PER LA PROGETTAZIONE E LA PRODUZIONE MRP I e II (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING) PER LA LOGISTICA (MAGAZZINI, ORDINI, PROGRAMMI, ECC)

L’EVOLUZIONE LE CRITICITA’ INDICATE E LA CRESCENTE DISPONIBILITÀ DI ELEVATE QUANTITÀ DI INFORMAZIONI HANNO CONDOTTO DAPPRIMA AD AGGREGARLE PARZIALMENTE AL FINE DI NON DISPERDERE I DATI PER LA GESTIONE DEL PRODOTTO (PDM - PRODUCT DATA MANAGEMENT - EVOLUZIONE DEL CAD) E QUINDI A COMPLETARE IL PROCESSO DI INTEGRAZIONE IN MODO DA REALIZZARE LA PIENA COERENZA OPERATIVA FRA LE VARIE AREE DELL'AZIENDA (ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLANNING - EVOLUZIONE DEL MRP)

I SI UFFICIALI È PERTANTO DIVENTATA "VINCENTE" UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE DEI DIVERSI SI FUNZIONALI

IT integrata Le IT integrate sono dunque nate negli anni ’90 con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) per la gestione integrata di molti processi operativi Ad oggi ormai si sono estese all’interno e all’esterno delle aziende e si può ragionare solo in termini di sistemi ICT integrati Questo ha portato e porterà sempre più a un grosso cambiamento dell’offerta che penalizzerà le soluzioni legacy sviluppate per risolvere “localmente” specifici problemi

L’INTEGRAZIONE PER REALIZZARE L’INTEGRAZIONE DEI SI E’ NECESSARIO CHE I DATABASE AZIENDALI SIANO INTEGRATI L’INTEGRAZIONE IMPONE CHE I DATI, PUR POTENDO RISIEDERE SU SUPPORTI DIVERSI, SIANO: FACILMENTE COLLEGABILI NON RIDONDANTI ORGANIZZATI SECONDO GLI STESSI CRITERI ACCESSIBILI SOLO ALLE PERSONE AUTORIZZATE SALVAGUARDATI …..

DB INTEGRATI D.B. Gestionale DB Operativo Comando Informazioni Controllo direzionale Controllo Linea intermedia Controllo Operativo

I SISTEMI INTEGRATI PDM ERP AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO PIANIFICAZIONE PRODUZIONE SVILUPPO PRODOTTI VENDITE LOGISTICA DISTRIBUTIVA DI FABBRICA MARKETING GESTIONE DEL PERSONALE ACQUISTI E MAGAZZINI ERP PDM I SISTEMI INTEGRATI

Sistema informativo decisionale Sistema informativo operativo sensori effettori Sistema informativo decisionale Sistema informativo operativo Ambiente operativo S Processo operativo Azienda Criteri Decisore (persona/macchina) E

L’EVOLUZIONE SONO STATI ALTRESÌ INTRODOTTI SI GESTIONALI AD USO DEI MANAGER: MIS (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS) PER LA PRESENTAZIONE SINTETICA DEI PRINCIPALI DATI ALLA “LINEA INTERMEDIA” EIS (EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS) PER LA SELEZIONE (QUERY) E LA PRESENTAZIONE GUI (GRAPHICAL USER INTERFACE) DEI DATI DI INTERESSE AI SINGOLI DECISION MAKER DIREZIONALI

L’EVOLUZIONE LA TECNOLOGIA INFORMATICA HA PERMESSO POI DI CREARE SISTEMI DI “SIMULAZIONE” DEGLI EFFETTI DELLE DECISIONI (WHAT IF ANALYSIS) CHE SONO STATI RESI OPERATIVI NEI DSS (DECISION SUPPORT SYSTEMS)

L’EVOLUZIONE SI STANNO PROGRESSIVAMENTE DIFFONDENDO SISTEMI DM (DATA MINING), STRUMENTI AVANZATI DI INTELLIGENZA ARTIFICIALE (SPESSO BASATI SU RETI NEURALI) CHE VANNO ALLA RICERCA DELLE INFORMAZIONI “NASCOSTE” NELLE AMPIE BASI DATI

L’EVOLUZIONE NEGLI ULTIMI ANNI INFINE, SI È VERIFICATA UNA FORTE EVOLUZIONE VERSO LE RETI DI PC, LOCALI (LAN - LOCAL AREA NETWORK) E GEOGRAFICHE (WAN - WIDE AREA NETWORK), IN CUI SI INTEGRANO LE TECNOLOGIE INFORMATICHE CON QUELLE DELLA COMUNICAZIONE ELETTRONICA (ICT : INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY)

L’EVOLUZIONE NEGLI ULTIMI ANNI SI È INIZIATO A REALIZZARE L’INTEGRAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI DI AZIENDE DIVERSE (INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN IL MIGLIORAMENTO DEL KNOW-HOW AZIENDALE TRAMITE L’INTEGRAZIONE DEI DATA BASE INTERNI (DATAWAREHOUSE) CON QUELLI ESTERNI (BANCHE DATI) IL CAMBIAMENTO DEI MODI DI VENDITA (ELECTRONIC COMMERCE) E DEGLI "SCENARI ECONOMICI" CON CUI RAPPORTARSI (INTERNET ECONOMY)

Processi aziendali/Supply Chain Esigenze aziendali Sviluppo di progetti integrazione e di (re)engineering dei processi aziendali e/o della catena logistica tramite le ICT Competenze Processi aziendali/Supply Chain ICT Sviluppo competitivo

Fonti Slide corso Gestione dell’Informazione Aziendale, Prof. Ing. R. Chiavaccini Slide corso Gestione degli Impianti Industriali 1 e 2, Prof. Ing. R. Mosca Slide corso Economia Applicata all’Ingegneria 2, Prof. Ing. M. Schenone