Le vendite Capitolo10

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 Ruolo delle vendite VENDITA: comunicazione, persuasione, fidelizzazione INTELLIGENCE: raccolta e interpretazione informazioni sul cliente SERVIZIO: assistenza tecnica, servizi amministrativi, formazione. PROBLEM SOLVING: identificazione problemi e soluzioni Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 Ruolo e competenze dei venditori variano in funzione di: Caratteristiche e esigenze della clientela Organizzazione e dimensione d’impresa Tipo di prodotto/servizio offerto Struttura e organizzazione della funzione di marketing Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 Le grandi scelte Dimensionare la rete di vendita numero dei clienti da contattare, loro localizzazione compiti assegnati ai venditori numero di visite, frequenza contatti Strutturare la rete di vendita per zona per linee di prodotti per clienti Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Le forze di vendita dirette Transactional field sales force, dove individui responsabili di aree territoriali presentano i prodotti dell’impresa, ricevono gli ordini e controllano i servizi post-vendita Systems sales force, dove persone responsabili di tipologie di prodotti lavorano in team e gestiscono la vendita di un prodotto-sistema Major account sales force, con responsabili di clienti globali (filiali o rappresentanti) e gestori di agenti e rappresentanti locali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 Il Key Account Manager E’responsabile di relazioni complesse e di lungo periodo con clienti importanti con i quali si realizzano progetti complessi, si sviluppano iniziative congiunte, si negoziano i prezzi Ha un’approfondita conoscenza del cliente e del suo settore nonché delle competenze disperse nella rete d’impresa E’ centro di convergenza di conoscenze e know how proveniente dai clienti e da altre funzioni aziendali E’ centro di relazioni inter e intra-organizzative E’ un manager integratore con i limiti tipici di “grande responsabilità ma poca autorità Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Global Account Manager Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 E’ responsabile di un cliente presente su scala globale Benefici aumento delle vendite e maggiore certezza delle vendite facilitata introduzione di nuovi prodotti e servizi programmi di marketing congiunti ed adattamenti context specific aumento della dipendenza del cliente dal fornitore nel lungo termine Rischi rischio di dipendenza eccessiva dal cliente diffidenza verso il GAM da parte dei manager responsabili del mercato specifico necessità di strutture di supporto e di coordinamento con tutta l’azienda Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 IBM e il programma clienti internazionali I clienti sono selezionati in base a: redditività volumi di prodotto installato in ogni nazione grado di controllo che il KEY account detiene sulle scelte di acquisto dei clienti ogni grande cliente è seguito da un KAM interamente responsabile che definisce le risorse necessarie per la relazione; il KAM ha il suo ufficio all’interno del cliente o vicino; egli decide gli sconti e garantisce una serie di servizi ma non definisce i prezzi Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 La gestione della forza di vendita Monitorare le prestazioni con i volumi di vendita con misuratori di efficienza legati alla redditività di un cliente Motivazione e incentivi come remunerare la forza vendite? Quanto fisso? Quanto variabile? a cosa legare gli incentivi e la componente variabile? Reclutamento e formazione Valutazione e formazione di capacità relazionali, competenze tecniche, competenze gestionali Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Supportare la forza di vendita – I programmi di CRM Il CRM è un insieme integrato di strategie e di processi di gestione delle relazioni con i clienti, supportato da un software adeguato, il cui scopo è accrescere la fedeltà del cliente e, in ultima analisi, la profittabilità dell’azienda”. Acquisire il cliente giusto Costruire la giusta value proposition Istituire i processi più efficienti Motivare i collaboratori Imparare a trattenere i clienti E’ un problema di sistemi e procedure più che di tecnologie e software Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 Stimare la customer equity Customer equity è il valore patrimoniale della clientela di una azienda, alcolato come somma dei lifetime value di tutti i singoli clienti Lifetime value di una impresa cliente è il valore attualizzato netto dei ricavi totali, correnti e futuri, che essa genera per il fornitore meno il totale dei costi sostenuti dal fornitore per acquisirla e servirla. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 Implementare l’Activity-based costing L’ABC attribuisce i costi alle attività che li determinano. Nel caso specifico a ciascun cliente e/o ad una categoria di clienti Costi della transazione (gestione ordine, forza vendite, logistica etc Costi specifici del cliente (adattamenti, servizi opzionali etc.) Costi del segmento di clientela (pubblicità riviste, fiere etc.) costi di supporto (personale staff, top manager, uffici, da condividere) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011 Monitorare il prezzo della transazione è variare le strategie a seconda del cliente E’ importante monitorare il prezzo relativo alla transazione con il cliente e confrontarlo anche con i costi sostenuti per il cliente e i benefici che lo stesso riceve . Clienti da promuovere – i più profittevoli Clienti da mantenere con monitoraggio alto Prezzo della transazione Clienti da mantenere Clienti da tagliare o riformulare offerta basso basso alto Costo per servire il cliente Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011