Impresa e cultura La gestione manageriale del patrimonio culturale Urbino, 28 marzo 2006 Prof.ssa Mara Del Baldo

2 Linteresse verso il patrimonio artistico e culturale Recuperare Conservare Rendere fruibili Beni di interesse culturale Attribuire valore ottenere valore Al/Dal patrimonio culturale

3 Economia Aziendale Management dei beni culturali Quali logiche e tecniche sono propriamente utilizzabili per la gestione delle organizzazioni culturali? Criteri di responsabilizzazione economica Compromesso tra obiettivi di efficacia e di efficienza Difficoltà ad impiegare principi di management codificati

4 Esistono VARIABILI CRITICHE rispetto a cui lapplicazione delle teorie manageriali non è coerente alle specificità del comparto LE ORGANIZZAZIONI ARTISTICHE E CULTURALI INCORPORANO VALORI E TECNOLOGIE AD ALTO CONTENUTO DI SPECIFICITA

5 LE TECHNICALITIES SONO LEGATE ALLA NATURA: DEGLI ATTRIBUTI ESTETICI DEGLI ATTRIBUTI SCIENTIFICI DEGLI ATTRIBUTI PROFESSIONALI DEL MONDO ARTISTICO E CULTURALE

6 Come garantire nel tempo la disponibilità di risorse adeguate per coprire i fabbisogni finanziari? Come coinvolgere attori istituzionali diversi per caratteristiche ed attese intorno ad una varietà di obiettivi istituzionali? Come responsabilizzare i gestori delle iniziative culturali al mantenimento di standard elevati di qualità artistica, alla massimizzazione della soddisfazione dei visitatori/pubblico e al raggiungimento del pareggio economico come condizione di funzionamento?

7 Management dei beni culturali: i temi trattati A) Il tema della gestione delle istituzioni culturali B) Il tema della valutazione delleconomicità delle imprese culturali C) Il tema della progettazione degli assetti strategico-organizzativi

8 A) Il tema della gestione delle istituzioni culturali Analisi dei processi tipici e impatto delle scelte di gestione sulla struttura di costo Analisi delle correlate strutture di costo; analisi del punto di pareggio (incidenza costi fissi) Analisi delle scelte di investimento in nuove tecnologie Analisi delle caratteristiche strutturali delle aziende artistiche e culturali per mettere in luce i criteri alla base delle scelte di: Dimensionamento dellattività tipica Definizione del campo di attività Esternalizzazione di alcune attività di gestione Sviluppo di nuove aree di attività oltre a quella tipica Sviluppo di forme di aggregazione e collaborazioni (assetti a rete; successo con il concorso di attori organizzati attorno ad un obiettivo comune

9 B) Il tema della valutazione delleconomicità delle imprese culturali Quale significato assume leconomicità nella gestione di per un ente non profit Criticità e vincoli che caratterizzano lintroduzione di strumenti di controllo delle performance in istituzioni culturali (applicazione critica degli strumenti di valuta zione delle performance)

10 C) Il tema della progettazione degli assetti strategico-organizzativi Le scelte di configurazione della formula imprenditoriale La coerenza tra gli elementi della formula Imprenditoriale Lanalisi delle relazioni dinamiche tra strategia e struttura nel corso dello sviluppo dellazienda

11 Quale approccio? Un approccio cauto e circostanziato nelladozione delle metodiche manageriali? La gestione dei beni culturali implica scelte operative e strategiche di ordine: Organizzativo Strutturale Finanziario specifiche perché è SPECIALE la natura del comparto Le soluzioni più efficaci sono state spesso implementate e costruite ad hoc

12 Logiche di gestione manageriale che introducono: LORIENTAMENTO AL MERCATO LORIENTAMENTO ALLE RISORSE attraverso modalità non standard di volta in volta contestualizzate ma che conducono alla responsabilizzazione economica

13 Lorientamento al mercato Lorientamento alle risorse Obiettivi espliciti di risultato LOGICA DI OBIETTIVI LOGICA DI RISORSE LOGICA DI RESPONSABILITA in termini di numero di visitatori entità degli introiti e risorse reperiti autono mamente numero di progetti numero di riconoscimenti

14 Logica di maggiore orientamento al mercato Ripensare e applicare in chiave di approcci di mar keting la relazione con lutente (segmenti di utenti) Processo di attenzione alla limitatezza delle risorse e di sensibilità ai costi QUALI AREE CRITICHE? A LA DIMENSIONE STORICO-ESTETICA B LA DIMENSIONE DI RELAZIONE CON LUTENTE C LA DIEMSNIONE DELLUTILIZZO DI RISORSE

15 DIMENSIONE STORICO-ESTETICA - BACK OFFICE E CRUCIALE E INDISPENSABILE PER IL MANTE NIMENTO E LIDENTITA DELLORGANIZZAZIO NE DIMENSIONE DELLE RISORSE SUPPLY SIDE COME FARE IL TUTTO CON POCHE RISORSE? TRAMITE FORME DI ECONOMIZZAZIONE E ORGANIZZANDO MODI DI ACQUISIZIONE E USO DELLE RISORSE DIMENSIONE RELAZIONE - DEMAND SIDE OFFRIRE UN SERVIZIO CHE CONSIDERI I SUOI BISOGNI, ASPETTATIVE, IL SUO PROCESSO DI CONSUMO

16 Dimensione Back office: logica di efficacia Professionale (rispetto di standar, giudizio storico- estetico,…) Dimensione di domanda: logica efficacia: soddisfa zione dellutenza di segmenti diversi Dimensione delle risorse: logica di efficienza Tridimensionalità***Trade off efficacia/efficienza Conflitti: -tra dimensione storico-estetica e orientamento al cliente -tra dimenisone risorse e orientamento al cliente Responsabilizzazione: impostando una catena logica e organizzativa tra obiettivi, risorse e risultati

17 La valorizzazione del patrimonio culturale della Chiesa: Il caso dei musei diocesani – Diocesi di Pesaro Progetti di valorizzazione del patrimonio culturale delle Diocesi di: Ancona, Camerino, Fabriano, Osimo, Pesaro, Senigallia, Urbino Periodo: ….

18 Le istituzioni ecclesiastiche sono depositarie di un patrimonio immenso di espressioni culturali, sto riche, artistiche che rivestono un ruolo del tutto peculiare: Nella sfera religiosa (contenuti spirituali) Nella sfera sociale (contenuti storico-culturali) Le istituzioni culturali ed ecclesiali di riferimento: 1) Il museo ecclesiastico 2) Il MUSEO DIOCESANO 3) Il museo di arte sacra Doppia finalità istituzionale: 1)ECCLESIALE: Compito di annuncio evangelico 2)CULTURALE: Compiti conservativi, di ricerca, di Esposizione, di fruizione didattica e scientifica, di divulgazione dei beni culturali

19 Il museo diocesano E unico per ciascuna diocesi. Racchiude tutte le opere presenti nel territorio della diocesi. E strumento principe di evangelizzazione cristiana, di dialogo, di elevazione spirituale, di formazione culturale, di fruizione artistica, di conoscenza storica ( Pontifica Commissione per i beni culturali della Chiesa ) E concepito come nodo delle altre istituzioni ecclesiastiche che devono costituire unità di un sistema (network museale) con vincoli di reciproca complementarietà.

20 Fisionomia del museo diocesano SIMILE a quella delle istituzioni culturali di proprietà pubblica, per le finalità di custodia e di promozione dei beni; DIFFERENTE da altre istituzioni culturali pubbliche e private perché costituisce una struttura pastorale che diffonde attraverso la cultura un messaggio evangelico Le opere ivi racchiuse non sono individuate e propo ste solo secondo canoni artistici, ma anche per tra smettere valenze religiose

21 Tali caratteri si ripercuotono sulle dimensioni di istituzione e di impresa culturale del Museo Diocesano: 1)Sulla dimensione storico-estetica deve preservare la particolare identità 2) Sulla dimensione di orientamento alle risorse umane devono possedere particolari competenze professionali e deontologiche 3) Sulla dimensione finanziaria le risorse devono garantire lautonomia 4) Sulla dimensione della relazione con lutenza soddisfare il cliente tenendo conto della diversa sensibilità religiosa

22 Il processo di valorizzazione PRIMA FASE: pianificazione e programmazione dei progetti SECONDA FASE: inventariazione, catalogazione, informatizzazione dei beni TERZA FASE: costituzione delle istituzioni museali e/o riorganizzazione di quelle esistenti

23 Problematiche gestionali incontrate durante il processo Complessità operativa e strategica della gestione dovuta a tre sistemi di fattori contingenti: 1)La finalità: pastorale + culturale + economica 2) Le diverse declinazioni operative 3) Il contesto di riferimento complesso

24 Principi cardine da rispettare tramite regole di buona gestione: 1)Raggiungere condizioni di indipendenza finanziaria 2) Evitare dipendenza da finanziamenti pubblici 3) Evitare di circoscrivere lattenzione alla dimensione artistica e pastorale del museo: back office vs demand-side e supply-side 4) Adottare regole fiscali, contabili, giuridiche coerenti 5) Individuare collaboratori esterni capaci e controllarne loperato 6) Realizzare progetti che assicurino lo sviluppo nel tempo (relazione con i diversi stakeholder)

25 Alcune possibili scelte operative e strategiche 1)La dimensione storico-estetica: organizzazione Del museo diocesano (biblioteca, archivio) e fruizione Proposte di tassonomia degli spazi museali (sale espo sitive e spazi di servizio, depositi, magazzini, aree di studio, servizi al pubblico, uffici amministrativi, spazi operativi, per attività educative, di circolazione, ecc.) 2) La forma giuridica: - Costituzione di una nuova fondazione di religione e di culto civilmente riconosciuta; - Fondazione di religione e di culto civilmente riconosciu ta già esistente; -Costituzione di una nuova fondazione canonica non autonoma presso lente diocesi......

26 3) La gestione dei finanziamenti: approccio Imprenditoriale allattività di fund raising Differenziazione tra finanziamenti privati e Pubblici. Stakeholder privati (imprese, altre fondazioni, Associazioni di categoria): finanziamenti strutturali per creare limpianto dellistituzione museale; collaborazione a specifici progetti; accordi di pro gramma (sponsorizzaizoni di lunga durata) Stakeholder pubblici: es. Regione Marche: finanzia menti per valorizzare i beni culturali e organizzare lattività di musei e biblioteche di interesse locale. 4) Reti museali e sistema museale diocesano: i musei diocesani competono con realtà più forti e struttura te. …..

27 Occorre orientamento alla domanda e alla custo mer satisfaction mediante lofferta di servizi Integrati e innovativi. 1)Proposte e modelli di turismo religioso-culturale 2)Partecipazione alla creazione o inserimento dei musei diocesani nel contesto di distretti turistici. Orientamento CEI: creare rete museale e sistemi museali diocesani coordinamento tra musei ecclesiastici a livello locale, regionale, nazionale per creare una massa critica sufficiente RETE: unità sistemica superiore per promuovere la fruibilità di patrimoni culturali dispersi; per fare della capillarità sul territorio un punto di forza …..

28 Creare reti culturali (e non solo): * tra museo diocesano e altri musei parrocchiali * tra musei diocesani e altri enti del territorio che offrano servizi interni accessori (amministrativi, di marketing, …) e attività di supporto alle attività di back office (reperimento di fondi, organizzazioni di volontariato museale) * tra musei diocesani e altri enti di natura imprenditoriale che si occupino di attività commerciali (bar, affitto sale, organizzazione di soggiorni turistici). SCOPO: * I musei diocesani non devono essere istituzioni isolate e prive di forza imprenditoriale. * Devono muoversi come aziende museo finalizzate a conservare e a creare valore * Per questo devono collaborare con altri soggetti profit e non profit….

29 Alla base della strategia di sviluppo reticolare: * Sviluppo delle attività relazionali * Sfruttamento di sinergie con altre istituzioni presenti sul territorio ENTE CAPOFILA: Associazione dei Musei Ecclesiastici Regionale (organizzazione di secondo livello) AMEI: Associazione dei Musei Ecclesiastici Nazionale operante presso la CEI (organizzazione di primo livello) Funzioni di rappresentanza degli associati Funzioni di sostegno di start-up Coordinamento musei Erogazione servizi istituzionali di supporto (ad es. tramite associazioni di promozione Sociale, comitati provinciali o cittadini, Parrocchie, istituti religiosi,..)

30 Sistema Museo o Museo diffuso comitati di collegamento (compiti di studio, promozione, coordinamento) convenzioni tra ente gestore e museo Diocesano ed enti titolari di altre realtà culturali Per accedere a risorse e servizi. 5) SERVIZI ACCESSORI Servizi istituzionali (promozione, raccolta fondi, Supporto alle attività istituzionale) Servizi commerciali (book shop, bar, convegnistica) Forme giuridiche servizi istituzionali: associazione Di volontariato Forma giuridica servizi commerciali: società commer ciale (Srl) Gestione distinta delle attività istituzionali e delle Attività commerciali; Controllo della fondazione di cul to titolare del museo diocesano

31 6) SOLUZIONI CONTABILI E DI CONTROLLO * Redazione di un piano economico-finanziario relativo alle entrate e alle spese distinte in istituzionali e com merciali * Redazione di budget (degli investimenti, economico-finan ziario) * Sistema di reporting (aspetto patrimoniale, economico finanziario) con attenzione agli indicatori della situazione monetaria e della gestione corrente * Allegati esplicativi (nota integrativa; prospetto movimenta zione fondi) * Relazione sulla gestione (conto morale) * Relazione eventuale organo di controllo Bilancio di missione: focalizza lidentità del museo (valori, storia, Missione, struttura organizzativa, strategia); Identifica le risorse critiche Esprime lambito relazionale e degli stakeholder …

32 Indicatori che investono le dimensioni dellattività Dellistituzione museale: Museo e utenti Museo e famiglie Museo e dipendenti Museo e PA Museo e comunità scientifica Museo e comunità cattolica Museo e banche/fondazioni bancarie Museo e associazioni di volontariato Museo e privati cittadini Museo e ….

33 Alcuni riferimenti bibliografici Dubini P., De Carlo M. (a cura di), Economia e gestione delle aziende culturali, Egea, Milano, 2004 Jalla D., Il museo contemporaneo, Utet, Torino, 2003 Propersi A., Grumo M. (a cura di), Le problematiche gestionali dei musei ecclesiastici, I.S.U., Milano, 2004 Sibilio Parri B., Misurare e comunicare i risultati, F. Angeli, Milano, 2004 Zan L., Economia dei musei e retorica del management, Electa, Milano, Fine