Processo di budget e allocazione delle risorse a supporto dei Centri SM Dott. R. Delfino Assegnista di ricerca Dipartimento di Sanità Pubblica Università Federico II di Napoli Coordinatore Controllo di gestione A.O.U. Federico II

La sclerosi multipla (di seguito SM) è una malattia cronica infiammatoria, autoimmune, degenerativa e progressivamente invalidante 1,3 milioni di persone nel mondo, di cui in Europa e in Italia La maggior parte sono giovani adulti e prevalentemente di sesso femminile.

L’OMS ha definito la Sclerosi Multipla una delle malattie socialmente più costose Tra le malattie neurologiche incide più dell’ictus e della malattia di Alzheimer e questo perché colpisce la popolazione giovane-adulta, crea disabilità di vario grado e progressiva, perché la malattia dura in media 40 anni. La gestione a lungo termine del paziente affetto da SM, vede impegnato un team multidisciplinare: neurologo + diversi specialisti per la gestione delle problematiche associate (oculisti, fisiatri, urologi e psichiatri,…)

 In Italia il costo sociale annuo della malattia è di 1 miliardo e 600 milioni di euro.  euro circa è il costo medio annuo per ogni persona con Sclerosi Multipla. In particolare, il costo annuo è di:  di euro, per le persone all’esordio di malattia con una disabilità lieve;  di euro, per quelle con disabilità media in ragione delle cure effettuate con interferone;  di euro circa, per quelle con disabilità grave ma con ancora un certo grado di autonomia;  di circa euro, per coloro non più autosufficienti. I costi della Sclerosi Multipla (studio AISM)

costi diretti (ricoveri, visite, esami, riabilitazione, terapie, dunque, costi ospedalieri, controlli medici e ausili, spese farmacologiche) 35% costi indiretti (perdita di produttività e assenza dal lavoro, assistenza informale – care giver) 65% il 64% delle persone con SM ha modificato la propria attività lavorativa a causa della maggiore faticabilità e della difficoltà di movimento di questi il 46% ha dovuto cessarla, il 25% ridurla, il 10% cambiarla, mentre il 10% è stato prepensionato e l’1% licenziato. I costi della Sclerosi Multipla (studio AISM)

Regione Campania I Centri per la SM, attualmente, presenti in Aziende quali AO, AOU e ASL Centro Regionale per la diagnosi e cura della Sclerosi Multipla – Div. di Neurologia – A.O. Cardarelli Centro Sclerosi Multipla – A.O.R.N. Ospedale dei Colli Centro Sclerosi Multipla – Reparto di Neurologia – A.O. G. Rummo di Benevento Centro Provinciale Sclerosi Multipla A.O. S. Anna e S. Sebastiano – Caserta Centro Sclerosi Multipla – U.O. Neurologia – A.O. San Giuseppe Moscati di Avellino Centro Regionale per la Sclerosi Multipla – A.O.U. Federico II – Napoli Centro Sclerosi Multipla – Istituto di Sc. Neurologiche II Div. di Neurologia A.O.U. Federico II – Napoli Centro Regionale per la Sclerosi Multipla – I Clinica Neurologica, II Univ. degli Studi – Napoli Centro Regionale per la Sclerosi Multipla – II Clinica Neurologica, II Univ. degli Studi – Napoli Centro per la Sclerosi Mulptipla - Divisione Neurologica, A.O.U. San Giovanni di Dio – Salerno Centro Sclerosi Multipla – Ospedale San Paolo – Napoli Centro per la Sclerosi Multipla – ASL Salerno c/o U.O. di Neurologia, P.O Maria SS. Addolorata – Salerno Centro per la Sclerosi Multipla – ASL Caserta c/o Presidio Ospedaliero S. G. Moscati – Aversa (CE)

Le aziende con il D.Lgs. 286/99 hanno l’obbligo di istituire strumenti di governo interno. Alcuni strumenti di governo interno sono i sistemi di programmazione e controllo di gestione, che si articolano in quattro fasi principali (Anthony & Young ) programmazione formulazione del budget svolgimento e misurazione dell’attività reporting e valutazione

Pianificazione strategica E’ l’attività direzionale che con il supporto di adeguati sistemi informativi: 1)stabilisce gli obiettivi di fondo dell’azienda 2)individua gli obiettivi strategici più opportuni per consentire all’azienda di perdurare nel tempo soddisfacendo le esigenze dell’utenza 3)predisporre e reperire le risorse tecniche, umane e finanziarie necessarie

E’ l’attività direzionale che, sulla base degli indirizzi formulati tramite l’attività di pianificazione individua le concrete alternative di azione da realizzarsi nel breve periodo attribuendo e allocando risorse ai diversi livelli del governo aziendale definendo gli obiettivi, intesi in termini di risultati e performance aziendali Programmazione

E’ l’attività direzionale che sulla base di un continuo riscontro tra obiettivi e risultati concretamente ottenuti: assicura la realizzazione degli obiettivi aziendali monitora i risultati per facilitare: 1.la guida e il governo aziendale 2.l’attività di programmazione Controllo

I Definizione: II budget e uno “strumento di misurazione economico-finanziaria atto a rendere più razionale la gestione aziendale. (Bastia, 1989) DEFINIZIONE DI BUDGET (1)

II Definizione: Strumento di programmazione e controllo di gestione finalizzato all'articolazione di un sistema di obiettivi in relazione alla struttura organizzativa e ai livelli di responsabilità. (Anthony e Young, 1992) DEFINIZIONE DI BUDGET (2)

III Definizione: Il budget responsabilizza i dipartimenti/reparti sui risultati da conseguire e sulle risorse da impiegare, senza interferire nelle scelte di combinazione delle risorse e nello svolgimento dei processi tecnico- assistenziali che restano di esclusiva competenza dei dipartimenti/reparti (Rappini, 1998) DEFINIZIONE DI BUDGET (3)

invito proposte indicazioni del Comitato Budget negoziazione obiettivi

Logiche di negoziazione Bottom up o Top down?

Criticità 1.Tagli lineari regionali 2.Tagli lineari aziendali (Approccio Top Down) Budget inteso come tetto di spesa Budget calcolato sullo storico e non rispetto ad obiettivi/programmazione a monte Non piena consapevolezza delle ripercussioni sociali della malattia e dei relativi costi 3.Difficoltà del Centro Sm nello svolgimento attività routinarie (carenza risorse umane, difficoltà accesso farmaci, etc) 4.Difficoltà del farmacista nell’approvvigionamento farmaci e nella gestione magazzino 5.Inadeguatezza dei sistemi Informativi/informatici (difficoltà nel dimostrare l’attività svolta ed i risultati conseguiti)

Soluzioni: 1.Fornire strumenti alla direzione aziendale da spendere in sede regionale 2.Sottolineare l’importanza della presa in carico del paziente da parte del Centro SM finalizzata maggiore efficacia ma anche a recupero della mobilità passiva e recupero dei costi sociali 3.Dimostrare l’attività svolta attraverso registrazione tempestiva e completa di tutta l’attività! (apporto maggiore dei sistemi informativi/informatici) 4.Approccio Bottom Up per concertazione obiettivi alla luce di proposte concrete

Soluzioni: 1. Adozione di un percorso diagnostico terapeutico con la definizione a monte delle risorse assorbite durante l’anno 2. Ne consegue migliore programmazione nell’approvvigionamento farmaci e nella gestione del magazzino 3. Utilizzo di strumenti e di metodologie (ad es. HTA) per la valutazione delle innovazioni di prodotto (presidi, farmaci, etc.) e di processo (nuove metodiche) da portare in fase negoziale

La logica del Budget inteso come un opportunita’ per il centro SM!

GRAZIE PER L’ATTENZIONE