Università degli Studi di Teramo Facoltà di Agraria MARKETING E GESTIONE DELLE IMPRESE AGROALIMENTARI Prof. Andrea Fantini A.A. 2013-2014 Corso di Laurea Magistrale in Scienze e Tecnologie Alimentari

CAP I INTRODUZIONE AI PROCESSI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DI MARKETING MANAGEMENT

Il marketing Esistono diverse definizioni di marketing. Kotler lo definisce nel seguente modo: E’ l’analisi, l’organizzazione, la pianificazione e il controllo delle risorse, delle politiche e degli interventi dell’azienda rivolti al consumatore per soddisfare le necessità e i desideri dei gruppi scelti di consumatori (mercato definito) conseguendo per questo un profitto (gli obiettivi di impresa)

Il marketing Marketing: da to market (collocare sul mercato) Funzione di raccordo e interscambio tra l’impresa e il mercato Obiettivi del Marketing: Soddisfare i bisogni e i desideri degli acquirenti attuali e potenziali di un’impresa L’impresa deve cercare di realizzare un profitto soddisfacendo i bisogni di gruppi di clienti

Il marketing (AMA) “Il processo di pianificazione ed esecuzione delle attività d’ideazione, determinazione del prezzo, promozione e distribuzione di idee, beni e servizi, al fine di creare uno scambio che soddisfi, nel contempo, gli obiettivi degli individui e delle organizzazioni” AMA (American Marketing Association, 1995)

La pianificazione strategica Il marketing rappresenta un elemento dell’intera organizzazione aziendale; esso è parte integrante della “pianificazione strategica”. Pianificazione strategica: insieme delle attività (dalla definizione della missione aziendale alle singole scelte operative) che permettono di conseguire gli obiettivi dell’intera organizzazione La P.S. riveste un ruolo chiave nell’assicurare l’equilibrio fra logiche gestionali di breve e lungo periodo.

Processo di Pianificazione strategica

Pianificazione strategica Il processo di pianificazione strategica si esplica nella redazione di un documento detto “Piano Strategico” Il “piano strategico” aziendale si articola i quattro componenti: Missione Obiettivi Strategie Portafoglio Attività

Missione aziendale Ogni organizzazione esiste per svolgere una qualche funzione (visione o missione) in un ambiente più ampio. La definizione della missione di un’organizzazione descrive le ragioni della sua esistenza. Essa costituisce la visione a lungo termine di ciò che l’organizzazione vuole e si sforza di essere. Tre sono gli elementi chiave per la definizione della missione: la storia dell’organizzazione, le sue competenze distintive che la pongono in vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti il suo ambiente di riferimento con i relativi rischi, vincoli e opportunità Una volta completata , una definizione di missione efficace dovrebbe essere focalizzata sui mercati e sui prodotti, realizzabile, motivante e specifica.

Esempio Missione Aziendale

Missione efficace Focalizzata sui mercati e sui prodotti: la definizione di missione dovrebbe essere incentrata sull’ampia classe di bisogni che l’organizzazione cerca di soddisfare (centro d’interesse esterno), non sul prodotto che l’organizzazione sta materialmente offrendo in quel momento (centro d’interesse interno). Le aziende orientate al mercato riescono ad individuare in anticipo le opportunità offerte dal mercato e a sfruttarle prima della concorrenza. “Un’azienda non è definita dalla sua denominazione o dal suo statuto. E’ definita dal tipo di desiderio che viene soddisfatto quando il cliente acquista il suo prodotto.” [P. Drucker, 1974].

Missione efficace Realizzabile: la missione deve essere, allo stesso tempo, realistica e realizzabile. Motivante: un benefico effetto collaterale di una missione ben definita è l’orientamento fornito al personale di ogni livello. La missione fornisce la sensazione condivisa che esista un meta-obiettivo che va oltre le mere attività svolte all’interno dell’organizzazione. Specifica: una specificazione dettagliata è importante per offrire alla dirigenza un orientamento preciso sulle scelte da prendere.

Missione efficace La missione aziendale non deve rimanere inalterata nel tempo ma ha una connotazione dinamica; può modificarsi per effetto di diversi avvenimenti che mutano degli aspetti dell’impresa: Espansione  nuovi tipi di prodotti, mercati, settori Cambio dirigenza diversi tipi di prodotti, mercati, settori Cambiamenti nel contesto economico e sociale

Obiettivi aziendali Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano ciò che essa pensa di realizzare nel lungo termine. La missione è quindi declinata in un più preciso insieme di obiettivi realizzabili, che devono essere: Specifici Quantificabili Coinvolgenti Se formulati correttamente forniscono un orientamento di riferimento per l’intera organizzazione, permettono di stabilire le priorità di lungo termine, facilitano il controllo di gestione

Esempi di obiettivi aziendali

Le strategie aziendali Sono le logiche di azione che guidano un’organizzazione verso il raggiungimento dei suoi obiettivi Possono basarsi su tre diversi approcci: prodotti/mercati vantaggio competitivo valore La scelta dell’approccio e della relativa strategia è determinato dalla coerenza con la missione e deve tener conto: valorizzazione delle competenze specifiche risorse aziendali capacità dell’organizzazione

Strategie basate su prodotti/mercati Si basano sulla diverse combinazioni di prodotti (produzione attuale, nuova produzione) e mercati (clienti attuali, nuovi clienti) le quali vengono raccolte in una “matrice prodotto/mercato” che identificano le logiche di comportamento dell’impresa.

Strategie basate su prodotti/mercati 1. Penetrazione del mercato Aumento vendite/incremento consumi presso la clientela già acquisita Tattiche: riduzione prezzo, maggiore diffusione, restyling packaging 2. Sviluppo del mercato Nuovi clienti per i prodotti abitualmente commercializzati Tattiche: nuova confezione, promozione mirata a nuovi segmenti, “educazione” dei nuovi clienti 3. Sviluppo del prodotto Nuovi elementi caratterizzanti la propria offerta Tattiche: versione diversa/innovativa di un vecchio prodotto, nuovo modo di usare un prodotto esistente 4. Diversificazione Ingresso in settori differenti dal core-business, si propongono nuovi prodotti ad una nuova clientela Tattiche: acquisizione di altre marche, avvio di società controllate

Strategie basate sul vantaggio competitivo Si basano sull’offrire ai clienti prodotti e servizi a condizioni migliori di quelle dei concorrenti 1. Servizio equivalente a prezzo inferiore (leadership di costo) Tattiche: standardizzazione dell’offerta, efficienza produttiva e gestionale 2. Servizio migliore allo stesso prezzo (differenziazione) Tattiche: miglioramento della qualità, ricerca del design, identificazione con status sociale, nascita di una moda  creazione di valore immateriale associato al prodotto (premium price)

Strategie basate sul valore Finalizzate a costruire relazioni di lungo termine con la clientela offrendo uno specifico valore al cliente (customer value) Tattiche: miglior prezzo, miglior prodotto, miglior servizio Il concetto di customer value rappresenta un’estensione e una applicazione della filosofia del marketing concept, in quanto tende a trasferire ai consumatori un valore superiore per conseguire gli obiettivi aziendali

Portafoglio attività aziendali Il portafoglio delle attività è dato dall’insieme di attività (linee di prodotto e divisioni) che l’impresa porta avanti nel periodo di riferimento del piano strategico. Queste possono essere: Attività presentida incrementare, mantenere ,eliminare Nuove attività Costituiscono delle Aree Strategiche d’Affari (ASA) contraddistinte da: una singola attività o più attività correlate missione distinta concorrenti specifici oggetto di pianificazione separata

Portafoglio attività “Modello di portafoglio”: metodo utilizzato per stabilire la ripartizione delle risorse dell’impresa fra le diverse ASA Fra i modelli di portafoglio proposti ve ne sono due che sono divenuti dei punti di riferimento: 1. Modello BCG (Boston Consulting Group) 2. Modello GE (General Electric)

Modello BCG Basato su “Curva di esperienza” costo decrescente con l’aumento della dimensione produttiva (quota di mercato) e sulla “Curva di profitto” redditività aziendale (ROI) crescente con l’aumento della quota di mercato. Partendo da questa considerazione le ASA vengono classificate secondo due dimensioni: quota di mercato relativa (alta, bassa) tasso di crescita del settore di mercato (alto, basso)

Modello BCG Il modello BCG, dunque, è basato sull’assunto che la redditività e la liquidità aziendale sono strettamente collegate al volume delle vendite. Le ASA sono, pertanto, classificate in base alla quota di mercato relativa e al tasso di crescita del mercato nel quale operano in quattro categorie: Stelle (stars ) Vacche da mungere (cashcows ) Cani (dogs ) Punti interrogativi o enigmi (question marks )

Modello BCG Le ASA vengono classificate secondo due dimensioni: A)quota di mercato relativa (alta, bassa); B)tasso di crescita del settore di mercato (alto, basso) A. Richiedono risorse per espansione e protezione da ingresso di concorrenti B. Forniscono risorse finanziarie C. Possono fornire risorse finanziarie D. Richiedono molte risorse se si decide di puntarci

Modello BCG Per ciascuna ASA, in base alla sua tipologia, viene deciso il ruolo nel piano strategico aziendale fissando il relativo obiettivo: - Sviluppo (build share)  sacrificare guadagni immediati al miglioramento della quota di mercato (punti interrogativi  stelle) - Mantenimento (hold share)  conservazione della redditività (vacche da mungere) - Mietitura (harvest)  incremento della liquidità a breve non tenendo conto delle conseguenze di lungo periodo (vacche da mungere deboli, cani, punti interrogativi) - Disinvestimento (divest)  recupero risorse per altre aree (cani,punti interrogativi) Il modello BCG ha suscitato numerose critiche; è comunque utile per aziende di grande dimensione che operano in settori a bassa differenziazione di prodotto

Modello GE In questo modello la divisione delle ASA viene condotta sempre in relazione a due dimensioni che costituiscono una generalizzazione di quelle del modello BCG 1. Quota di mercato  Competitività: Posizione del mercato Punti di forza competitivi (leadership, tecnologia, …) 2. Tasso di crescita del settore  Attrattività del settore Dimensione/crescita del mercato Redditività La quantificazione delle singole ASA rispetto a tali dimensioni avviene attraverso indici complessi basati su diverse componenti

MODELLO GE Zona A: sviluppo Zona B: mantenimento Zona C: mietitura/abbandono Le ASA vengono inserite in un diagramma in cui viene rappresentata anche la loro dimensione economica

Pianificazione strategica e Piano di Marketing

Dal piano strategico al marketing management Una volta che l’impresa ha completato il processo di pianificazione strategica (missione, obiettivi, strategie, portafoglio attività) può procedere alla fase di marketing management, ovvero allo sviluppo dei singoli “piani di marketing”, uno per ciascun mercato-obiettivo Un piano di marketing prevede una serie di punti: 1. Analisi della situazione 2. Pianificazione di marketing • Obiettivi • Selezione del mercato-obiettivo • Marketing mix 3. Implementazione e controllo del piano

Analisi della situazione Riguarda la valutazione e l’analisi di opportunità, vincoli e minacce che caratterizzano i diversi ambienti in cui opera l’impresa: - Ambiente cooperativo: imprese/individui interessati al conseguimento degli obiettivi da parte dell’azienda (fornitori, distributori, dipendenti) Opportunità: Miglioramento efficienza (approvvigionamento, vendite), sviluppo nuovi prodotti Vincoli: conflitti interni, scarsità materie prime, livelli di produzione - Ambiente competitivo: imprese del settore che competono per approvvigionamento risorse e vendita prodotti Opportunità: acquisire aziende concorrenti, indurre la concorrenza ad uscire dal mercato, offrire prodotti di qualità superiore Vincoli: azioni dei concorrenti sulla domanda, clienti fedeli ai concorrenti

Analisi della situazione - Ambiente economico: disoccupazione, inflazione, recessione,sviluppo tecnologico - Ambiente sociale: tradizione, cultura, comportamenti della collettività Ambiente politico: opinioni del pubblico, posizioni della società civile - Ambiente giuridico: tutela della concorrenza e diritti del consumatore

Pianificazione di marketing - Formulazione degli obiettivi di marketing: coerenti con quelli dell’organizzazione chiaramente specificati misurabili - Selezione del mercato-obiettivo: individuazione dei nuovi segmenti a cui rivolgere i prodotti (in base alla loro redditività, al volume di vendita, all’impegno richiesto all’impresa) senza trascurare i clienti attuali - Sviluppo del marketing mix: (insieme delle variabili controllabili dai responsabili del marketing che devono essere gestite per soddisfare il target e per conseguire gli obiettivi aziendali)  Il NODO CENTRALE DELL’ATTIVITA’ prodotto, prezzo, promozione, distribuzione

Implementazione e controllo del piano di marketing - Messa in atto: attenzione alle figure coinvolte controllo e verifica dei tempi - Controllo: misura dei risultati dell’attuazione comparazione con gli obiettivi valutazione del livello di conseguimento aggiustamento azioni (TUNING)

Importanza del sistema informativo come supporto per le decisioni

Dal piano strategico al piano di marketing come una delle funzioni aziendali

Relazione fra piano strategico, piano di marketing e altre funzioni aziendali - obiettivi e strategie aziendali (definite nel piano strategico) - obiettivi e strategie di marketing (definite nel piano di marketing) - obiettivi e strategie produttive