Innovazione e Flessibilità: i lavoratori della conoscenza nelle organizzazioni Erika Nemmo 1 1

Il nostro percorso Spunti di riflessione sui contesti organizzativi e sulla loro capacità di creare contesti di lavoro adatti ai processi di generazione della conoscenza e dell’innovazione Il Binomio conoscenza-innovazione La Flessibilità: un percorso indotto La Flessibilità per creare conoscenza – Il Caso della Olivetti di Adriano La Flessibilità per consumare conoscenza – Il caso dell’impresa Afa 2

Conoscenza e Innovazione: Definizioni consapevolezza e comprensione di fatti, informazioni ottenuti attraverso l'esperienza e l'apprendimento. La conoscenza è l'autocoscienza del possesso di informazioni connesse tra di loro, le quali, prese singolarmente, hanno un valore e un'utilità inferiori INNOVAZIONE Mutamento di un sistema tramite l’introduzione di qualcosa di nuovo (invenzione e/o nuovo utilizzo dell’esistente) che raggiunge il mercato e implica un miglioramento. L’innovazione, di processo o di prodotto/servizio, può essere incrementale o radicale. 3

CONOSCENZA INNOVAZIONE Il binomio conoscenza e innovazione: tra ieri e oggi Dalla conoscenza dell’artigiano alla conoscenza co-creata Dalla conoscenza specialistica alla capacità di integrare Dalla conoscenza “lenta” alla conoscenza “just in time” Dalla conoscenza come informazione alla conoscenza come insieme di expertice tecnico e competenze sociali Se in queste frasi sostituiamo la parola «conoscenza» con la parole «innovazione» esse continuano a restituirci uno specchio della realtà CONOSCENZA INNOVAZIONE 4

Flessibilità La Flessibilità: un percorso indotto Modifiche del contesto socio-economico: età post-industriale Mantenere la competitività con l’innovazione Generare Innovazione con la Conoscenza Creare contesti che agevolino i processi co-creativi Flessibilità capacità di adattamento senza determinare rotture al mutare di condizioni esterne o alla presenza di cambiamenti interni ad un'organizzazione. 5

Flessibilità nei contesti organizzativi Quale Flessibilità? Flessibilità nei contesti organizzativi Per Creare Conoscenza Per Consumare Conoscenza Continuum 6

Il Caso della Olivetti di Adriano La Flessibilità per creare conoscenza Presupposto: la conoscenza non è statica. Nasce dalla contaminazione e dall’integrazione. La conoscenza crea innovazione solo se è inserita all’interno di un processo. Organizzazione del lavoro basata su team di progetto/processo multidisciplinari e cooperativi Poca burocrazia e alto livello di autonomia operativa e decisionale Costante innovazione di prodotto/servizio coerente con modifiche nei processi organizzativi Forte orientamento al cliente e al mercato come guida al «cambiamento» Lavoratori polivalenti e attenzione organizzativa ai processi di apprendimento e qualificazione Oggi si parla di: organizzazioni a rete, reti di organizzazioni, processi di Knowledge Management Ieri già esisteva: La necessità di creare innovazione. L’intuizione che l’innovazione nasce dal binomio Flessibilità-Conoscenza Il Caso della Olivetti di Adriano 7

Il Caso Olivetti: anacronistico? Adriano Olivetti, nato più di 100 anni fa, scomparso nel 1960, è stato uno dei più grandi imprenditori e uomini di cultura che l’Italia abbia avuto nel XX secolo. Dire di lui che era in anticipo di quarant’anni sui tempi significa oggi correre il rischio di fargli torto, perché in alcuni campi in cui l’ingegner Adriano, come tutti lo chiamavano, operò con il pensiero e con l’azione, i tempi sembrano piuttosto andare all’indietro. Missione dell’impresa; politiche del lavoro; cultura industriale e cultura senza aggettivi: in questi campi la maggior parte delle cose che Adriano Olivetti realizzò nelle sue fabbriche e teorizzò nei suoi testi appaiono in contrasto con molto di quanto oggi si pratica e si scrive (Gallino, 2001) 8

Il Caso Olivetti nel contesto post-moderno Una flessibilità organizzativa ante Litteram: come creare conoscenza per l’innovazione Il CNR-CERIS partendo dallo studio di Adriano Olivetti e di altre buone pratiche Europee ha estrapolato alcuni elementi metodologici per agevolare l’innovazione organizzativa. Grandi investimenti in Ricerca e Sviluppo Carriera dal basso e esplicitazione delle conoscenze tacite Team di lavoro interdisciplinari Attenzione agli aspetti sociali e umani del lavoro Continue innovazioni nei processi organizzativi e gestionali Organizzazione orientata al cliente Idea di impresa come nodo di una rete territoriale) 9

La Flessibilità per consumare conoscenza Presupposto: il lavoro è un fattore produttivo che, come tutti gli altri, deve essere erogato «just in time» in base all’andamento della domanda. Obiettivi innovativi con strutture organizzative rigide e ricorso alla flessibilità dell’occupazione Poca mobilità interna, scarsa autonomia decisionale, poca attenzione ai processi di apprendimento. Scarso collegamento tra le varie funzioni organizzative Processi di coordinamento e comunicazione basati su procedure Il Caso dell’azienda ALFA: lavoratori della conoscenza con la tuta degli operai 10

I lavoratori della conoscenza in tuta da operai LA SITUAZIONE DI PARTENZA Enorme utilizzo di consulenti esterni sia per lo sviluppo dei nuovi prodotti che per l’organizzazione dei processi interni (flessibilità esterna) Operai altamente specializzati (utilizzo di macchine ad alta tecnologia) scarsamente connessi tra di loro, scarsamente connessi con la direzione (inesistenza di processi di generazione della conoscenza) Processi di cambiamento top-down (mancanza di processi di co-creazione) Nessuna possibilità di mobilità interna/rotazione (scarse possibilità di sviluppo individuale) ABBASSAMENTO DELLA PRODUZIONE, AUMENTO DEI PROBLEMI A LIVELLO ORGANIZZATIVO, DIFFUSA DEMOTIVAZIONE. 11

I lavoratori della conoscenza in tuta da operai L’INTERVENTO Creazione di processi interni stabili per esplicitare le conoscenze tacite degli operai specializzati; Sviluppo di nuove modalità comunicative tra le diverse funzioni organizzative Aumento della mobilità orizzontale TUTTE LE SOLUZIONI PRATICHE PER L’INNOVAZIONE DEL PROCESSO ORGANIZZATIVO E PRODUTTIVO SONO STATE CO-GENERATE DAL CONFRONTRO TRA LA «COMUNITA’ DEI DIRIGENTI» E LA «COMUNITA’ DEGLI OPERATORI» 12

Un triangolo virtuoso se al centro c’è l’uomo Le organizzazioni sono creazioni umane che vivono solo grazie all’apporto degli uomini. Il triangolo è virtuoso solo se al suo centro poniamo le persone reali prima ancora delle costruzioni sociali che essi creano. CONOSCENZA FLESSIBILITA’ INNOVAZIONE 13

GRAZIE PER L’ATTENZIONE 14 14