Organizzare in un ambiente globale in cambiamento 1

Alcune definizioni Ambiente: insieme delle forze che circondano un’organizzazione e possono incidere sul suo modo di operare e sul suo accesso alle risorse scarse. Oggi: ambiente globale  sviluppato a livello internazionale Ambiente organizzativo: insieme specifico dei beni e servizi prodotti dall’azienda e dei clienti e altri stakeholder che l’azienda serve. ogni azienda definisce il proprio decidendo come gestire le forze e massimizzare la capacità di procurarsi le risorse

L’ambiente specifico Ambiente specifico: gruppi di stakeholder esterni che incidono direttamente sulla capacità di un’organizzazione di procurarsi le risorse. Clienti Distributori Sindacati Concorrenti Fornitori Governo

Forze demografiche e forze culturali L’ambiente specifico Forze demografiche e forze culturali Forze internazionali Forze politiche Clienti Distributori Governo L’organizzazione Sindacati Fornitori Concorrenti Forze ambientali Forze economiche Forze tecnologiche Ambiente specifico: forze che incidono direttamente sulla capacità di un’organizzazione di ottenere risorse Ambiente generale: forze che influenzano gli ambienti specifici di tutte le organizzazioni (v slide successive)

L’ambiente specifico globale L’azienda deve effettuare delle transazioni (o scambi di risorse) con ognuna delle forze presenti nel suo ambiente specifico. Più è globale l’ambiente di riferimento, più difficile è per l’organizzazione gestire le transazioni con le diverse forze.

L’ambiente specifico: esempi Esempi di transazione con i diversi stakeholder Clienti: a seconda dei gusti e delle preferenze dei clienti nelle diverse aree geografiche, l’azienda deve adeguare le caratteristiche dei propri prodotti / servizi Dipendenti e sindacati: l’azienda deve adeguarsi e integrarsi con la cultura e il modo di lavorare dei dipendenti e dei sindacati Sistema di governo / Normative: l’azienda deve tener conto della legislazione vigente nei diversi Paesi in cui opera / commercializza. La specifica legislazione può agevolare lo sviluppo del mercato in un paese piuttosto che in un altro.

L’ambiente generale Ambiente generale: insieme delle forze che influenzano l’ambiente specifico e incidono sulla capacità di tutte le organizzazioni operanti in un determinato ambiente di ottenere risorse.

L’ambiente generale: esempi Esempi di forze appartenenti all’ambiente generale Forze economiche: tassi di interesse, stato dell’economia, tasso di disoccupazione Forze tecnologiche: sviluppo di nuove tecniche di produzione, e nuove apparecchiature per processare le informazioni, investimento in R&S, trasferimento internazionale della tecnologia Forze politiche: leggi che favoriscono determinati interessi, dazi doganali sull’importazione Forze ambientali: pressioni degli ambientalisti per ridurre l’inquinamento Forze demografiche, culturali e sociali: età , livello di istruzione, stile di vita, valori e costumi di un popolo

Fonti di incertezza nell’ambiente organizzativo Le forze ambientali producono incertezza perché incidono su: Complessità Ricchezza Dinamismo Complessità ambientale: consistenza, numero e interconnessione di forze generali che deve gestire un’organizzazione Complessità = minore prevedibilità e controllabilità dell’ambiente

Fonti di incertezza nell’ambiente organizzativo ELEVATA COMPLESSITA’ Elevato numero di fornitori Più ampia varietà di prodotti Maggiore interconnessione tra forze specifiche e forze generali complessità BASSA COMPLESSITA’ Scarso numero di fornitori Ridotta varietà di prodotti Minore interconnessione tra forze specifiche e forze generali

Fonti di incertezza nell’ambiente organizzativo dinamismo ambientale ELEVATO DINAMISMO AMBIENTALE Le forze generali e specifiche incidono sulle risorse in modo imprevedibile e instabile BASSO DINAMISMO AMBIENTALE Le forze generali e specifiche incidono sulle risorse in modo prevedibile

Fonti di incertezza nell’ambiente organizzativo munificenza ambientale ELEVATA MUNIFICENZA AMBIENTALE Abbondanza di risorse: scarsa necessità di competere per ottenere risorse scarsa incertezza BASSA MUNIFICENZA AMBIENTALE Scarsità di risorse (territorio povero oppure elevato numero di organizzazioni rispetto a risorse disponibili): elevata competizione per ottenere le risorse elevata incertezza ambientale

Teoria della dipendenza delle risorse L’obiettivo di un’organizzazione è minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni per l’acquisizione delle risorse scarse che esistono nel suo ambiente e trovare il modo di influenzarle per renderle disponibili Esercitare un’influenza su altre organizzazioni per procurarsi le risorse Rispondere a bisogni ed esigenze di altre organizzazioni che operano nell’ambiente

Teoria della dipendenza delle risorse Dipendenza di un’organizzazione da un’altra organizzazione è funzione di due fattori: Importanza della risorsa per la sopravvivenza dell’organizzazione Misura in cui la risorsa è controllata da altre organizzazioni Per ridurre tale dipendenza le organizzazioni sviluppano diverse strategie

Strategie per gestire la dipendenza dalle risorse Interdipendenze simbiotiche Interdipendenze che esistono tra un’organizzazione e i suoi fornitori e distributori (gli input di un’organizzazione sono gli output di un’altra organizzazione). Interdipendenze competitive Interdipendenze che esistono tra organizzazioni che competono su input e output scarsi (gli input e gli output delle organizzazioni sono i medesimi). Controllare le interdipendenze  esigenza di coordinamento Coordinamento  riduzione della libertà di agire indipendentemente

Strategie per gestire la dipendenza dalle risorse In generale, Un’organizzazione tende a scegliere la strategia interorganizzativa che offre la massima riduzione dell’incertezza a fronte della minima perdita di controllo.

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Informale Formale Alleanza strategica Fusione e acquisizione Reputazione Cooptazione Più elevato è il grado di formalizzazione della strategia, maggiore è l’area prescrittiva di cooperazione tra le organizzazioni (maggiore riduzione dell’incertezza).

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Reputazione Situazione in cui un’organizzazione gode del rispetto e della fiducia di altri soggetti grazie al suo modo di operare. Strategia molto utilizzata La buona reputazione non esclude comunque il ricorso a meccanismi di negoziazione attiva sul prezzo e sulla qualità di input e output

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Cooptazione Una strategia che gestisce le interdipendenze simbiotiche neutralizzando le fonti di problemi e minacce che operano nell’ambiente specifico concedere una partecipazione o un’opzione su ciò che fa per assecondare gli interessi di stakeholder esterni fonti di incertezza “portare all’interno” gli stakeholder esterni: diverse strategie per trasformarli in stakeholder interni Interlocking directorate: collegamento che si determina un consigliere di amministrazione di un’azienda siede nel consiglio di amministrazione di un’altra azienda.

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Alleanza strategica Accordo che impegna due o più aziende a condividere le risorse per sviluppare nuove opportunità di business comune. Accordo + formale  collegamenti + rigidi e + forti Controllo + rigido sull’attività comune Maggiore controllo dell’incertezza

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Alleanza strategica Esempio. BMW e Intel Nel 2005 annunciano la creazione di un’alleanza per integrare la tecnologia Intel (chip) in tutti i veicoli BMW Obiettivo: i chip servono per gestire tutte le funzionalità di carattere elettronico, informatico, telefonico e riproduzione di mp3.

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Alleanza strategica L’alleanza può concretizzarsi in diversi modi: Contratti a lungo termine Network Partecipazione di minoranza Joint venture Informale Formale Contratti di lungo termine Partecipazioni di minoranza Network Joint Venture

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Alleanza strategica 1. Contratti a lungo termine Contratti formali che vengono stipulati tra due o più organizzazioni al fine di condividere una o più attività,così da poter ridurre i costi. Spesso costruiti sulla fiducia tra le parti

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Alleanza strategica 2. Network Insieme di organizzazioni le cui azioni sono coordinate da contratti e da accordi di collaborazione, anziché da una gerarchia formale di autorità. Obiettivo: condivisione delle competenze Più formali dei contratti Più vincoli tra le organizzazioni Maggiore coordinamento formale delle attività

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Alleanza strategica 3. Partecipazione di minoranza Alleanza più formale che si crea quando le imprese acquistano quote di minoranza di altre imprese  proprietà delle azioni Forte interdipendenza  forte riduzione dell’incertezza

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Alleanza strategica 4. Joint Venture Creazione di una nuova organizzazione Proprietà condivisa che riduce incertezza e complessità .

Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse Fusione e acquisizione Operazione che consiste nella fusione con, o nell’acquisizione di, un distributore o un fornitore. Lo scambio di risorse avviene all’interno di un’organizzazione anziché tra organizzazioni. Operazioni estremamente costose  vi si ricorre quando vi è un elevata necessità di controllare una risorsa cruciale o un’interdipendenza importante.

Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse Informale Formale Meccanismi di collegamento tramite un soggetto terzo Collusioni e cartelli Alleanze strategiche Fusioni e acquisizioni Più elevato è il grado di formalizzazione della strategia, maggiore è la riduzione della competizione sulle risorse (quindi maggiore riduzione dell’incertezza).

Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse Collusioni e cartelli Collusione: accordo segreto tra concorrenti per condividere informazioni a scopo ingannevole o illecito. Cartello: associazione informale tra imprese che concordano esplicitamente di coordinare le proprie attività. Crescita della stabilità e della ricchezza ambientale Riduzione della complessità delle relazioni tra concorrenti Divieto di collusione e cartello in alcuni Paesi Le aziende possono generare profitto coordinandosi, anziché facendosi concorrenza

Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse Meccanismi di collegamento tramite un soggetto terzo Un ente regolatore che consente alle organizzazioni di scambiarsi informazioni e di regolamentare la competizione. Es. associazione di categoria Regole standard che stabilizzano la competizione a livello di settore  Aumento della ricchezza ambientale

Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse Alleanze strategiche Situazione in cui i concorrenti cooperano e costituiscono una joint venture per sviluppare assieme una parte delle proprie attività, pur restando concorrenti sul mercato finale. Altri possibili scopi delle alleanze: scoraggiare nuovi concorrenti potenziali danneggiare i concorrenti in essere sviluppare una nuova tecnologia da proteggere mediante un brevetto

Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse Fusioni e acquisizioni Operazione che consiste nella fusione con, o nell’acquisizione di, un’organizzazione concorrente. Migliorare la posizione competitiva di un’azienda: Consolidare e ampliare l’ambito organizzativo Produrre una gamma più ampia di articoli per soddisfare una domanda maggiore Oggetto di grande attenzione dalle autorità Antitrust (evitare la creazione di monopoli)

La teoria dei costi di transazione Costi di negoziazione, monitoraggio e governo degli scambi tra le persone (anche quando oggetto di scambio sono le informazioni). Teoria dei costi di transazione: L’obiettivo di un’organizzazione è minimizzare i costi di scambio delle risorse all’interno dell’ambiente e i costi di gestione degli scambi all’interno dell’organizzazione stessa.

La teoria dei costi di transazione Mercato perfettamente concorrenziale  costi transazione bassi Numerosi concorrenti Perfetta sostituibilità dei concorrenti Buona certezza dell’oggetto di transazione Bassa tendenza a comportamenti opportunistici Mercato poco concorrenziale  costi transazione alti Pochi concorrenti Concorrenti non perfettamente sostituibili Incertezza in merito allo specifico oggetto di transazione Comportamenti opportunistici

Fonti dei costi di transazione Incertezza ambientale e razionalità limitata + incertezza  + costi di negoziazione, monitoraggio e governo Opportunismo e piccoli numeri Scarsità di fornitori/partner commerciali  spazio per opportunismo Rischio connesso ad asset specifici Investimenti specifici che creano elevato valore per determinate relazioni, ma valore nulle per tutte le altre relazioni

Costi burocratici I costi di transazione all’interno delle organizzazioni prendono il nome di costi burocratici, per distinguerli da quelli relativi alle relazioni tra organizzazioni operanti nello stesso settore.

Teoria dei costi di transazione e scelta della strategia interorganizzativa Manager  decidere quale strategia perseguire: Identificare le fonti dei costi di transazione Stimare i risparmi sui costi di transazione Stimare i costi burocratici Scegliere il meccanismo di collegameneto che produce i massimi risparmi sui costi di transazione a fronte del minimo costo burocratico.

Teoria dei costi di transazione e scelta della strategia interorganizzativa Keiretsu Mezzo per ottenere benefici di un meccanismo formale di collegamento, senza però sostenerne i costi. Franchising Franchisee: imprenditore autorizzato a vendere i prodotti di un’azienda in una determinata zona Franchiser: chi vende il diritto di utilizzare le sue risorse Relazione simbiotica C. Outsourcing Trasferimento di un’attività interna di creazione del valore all’esterno, dove viene svolta da un’altra azienda