CORSO DI LAUREA MAGISTRALE TRADE-MIDA MARKETING CHANNEL La creazione di valore nella distribuzione specializzata Gianpiero Lugli CORSO DI LAUREA MAGISTRALE TRADE-MIDA Capitolo 10

DISTRIBUZIONE DI ABBIGLIAMENTO Il prodotto, la marca e il mercato : Gli acquisti non soddisfano solo bisogni funzionali L’innovazione del prodotto crea la domanda generando insoddisfazione nei non allineati Il ciclo di vita della moda degli anni ’60 e la permanente ricerca di distintività dell’upper class La democratizazione della moda degli anni 70’ - ‘80 : Industrializzazione dell’alta moda col pret a porter Il nuovo concetto di marca espresso dalla “griffe” La fine dello sgocciolamento verso il basso degli anni ’90 : Comunicazione di massa, produzione tesa e flessibile Accesso contemporaneo alla moda di tutte le classi Seconde e terze linee per allargare la domanda Estensione della marca-griffe ad altre categorie Sviluppo di negozi monomarca di fascia intermedia La massificazione della moda ha messo in secondo piano il prodotto rispetto alla comunicazione , creando un vuoto prontamente colmato da imprese come Italian Qualified

DISTRIBUZIONE DI ABBIGLIAMENTO Innovazione di prodotto : La massificazione della moda ha ridotto l’importanza della dimensione funzionale La ricerca militare nelle fibre sta creando i presupposti per il rilancio della dimensione funzionale Time based competition : Imprese e consumatori si avvantaggiano inserendosi all’inizio dei cambiamenti in atto Il difficile trade off tra outsourcing e tempi di ingresso Il caso Zara (produzione locale in piccoli lotti per consegnare in 2-5 settimane e creare l’effetto scarsità, continuo rinnovo dell’assortimento tirato dal negozio, limitazione riassortimenti e svalorizzazione ) High fashion e fast fashion Cambiamenti nella filiera della moda : Il programmato e la produzione sul venduto Il prontomoda e il riassortimento in stagione Programmato e prontomoda con rinfreschi stagionali

DISTRIBUZIONE DI ABBIGLIAMENTO L’innovazione nel sistema moda : Integrazione di canale per l’innovazione di prodotto La complessità che deriva dalla lunghezza della filiera e dalla non codificazione della conoscenza nei due sensi Imput dei bureau de style ai produttori di fibre e inizio progettazione con due anni di anticipo ( t1) La sfida del rinnovo continuo delle collezioni inserendo componenti estetiche originali senza perdere l’identità stilistica e di immagine L’innovazione si afferma attraverso la marca , che ha il compito di industrializzare la creazione dello stilista e difendere il valore di invenzioni non brevettabili Il modello organizzativo sviluppato da GFT per legare il produttore- gallerista allo stilista – artista Vertical branding e marketing esperenziale Sistemi verticali di marketing governati dalla distribuzione ( Zara, H&M,GAP)e dall’industria (Benetton ) L’integrazione verticale degli stilisti con flagship store Segmentazione del brand per format distributivo

STRUTTURA E PERFORMANCE DELLA DISTRIBUZIONE DI MODA Le quote di mercato dei diversi canali ( 10.1 -5) Negozi indipendenti multimarca : Diversa importanza / potenziale per categoria Acquisti in programmato e mark down per saldi Riduzione di numerica e ponderata molto più lenta degli altri paesi europei Scarso potenziale dell’associazionismo per l’instabilità del rapporto di fornitura e della brand loyalty l’aumento dei riassortimenti di pronto moda Il vantaggio competitivo non è nel costo del venduto ma nel selezionare il prodotto che sarà richiesto e nell’acquistare in anticipo le quantità necessarie Il grande magazzino : Despecializzato non food ( 200.000 referenze ) Grande dimensione e localizzazione centrale Forte presenza della marca privata e del servizio personale Mark up di 2-2,5 e centinaia di punti prezzo I fattori del declino : difficoltà di uscita dal programmato per passare al fast fashion private branding incapace di creare moda perché sviluppata con le logiche del grocery e non dei retailer industriali Accessibilità e costi della localizzazione centrale

STRUTTURA E PERFORMANCE DELLA DISTRIBUZIONE DI MODA Le grandi superfici specializzate ( GSS ) Localozzazione periferica, assortimento ampio e profondo di una sola categoria, prezzi aggressivi Innovazione di formato cociliando : problematicità di acquisto e libera scelta-libero servizio Specializzazione e alta rotazione Ampiezza/profondità assortimentali e prezzi aggressivi Crescita sottraendo fatturato a tutti i format Le Catene di negozi specializzati monomarca : Vertical branding Focalizzazione e internazionalizzazione ( 10.6 ) I flagship store Le differenze di formato e mission rispetto al negozio monomarca classico La copertura del vuoto comunicazionale generato con la riduzione di efficacia dei mezzi classici e le difficoltà di affermazione dei new media

STRUTTURA E PERFORMANCE DELLA DISTRIBUZIONE DI MODA I Factory Outlet : Evoluzione degli spacci aziendali Centro commerciale che soddisfa la domanda di discount di marca e la necessità dei produttori di smaltire le rimanenze e/o ampliare il mercato Il vantaggio del saldo permanente di un assortimento di griffe in un’unica localizzazione extraurbana Numerica e composizione del fatturato ( F10.3-4 ) Forte sviluppo favorito da vuoto normativo Localizzazione orientata a ridurre il cannibalismo Ipermercati e centri commerciali pianificati : Bassa quota dell’iper che propone prodotti banali non di moda a prezzi aggressivi, anche grazie alla PL Forte sviluppo dei centri commerciali pianificati in alternativa al centro storico difficile da ragggiungere

STRUTTURA E PERFORMANCE DELLA DISTRIBUZIONE DI MODA Il canale della vendita on line : Dal sito vetrina come mezzo di comunicazione al sito come mezzo di relazione e vendita Lo scarso potenziale della vendita on line di moda : Prodotto non digitalizzabile Informazione limitata nel contesto on line Aspetto ludico , emozionale ricreativo dello shopping Crescente importanza del punto vendita fisico nel branding e nell’esperienza di acquisto Il successo della vendita on line di marche in saldo e di articoli in esclusiva ( YOOX) INTERTYPE COMPETITION : Diversificazione anche con PL ( Tex di Carrefour ) Articoli di moda a prezzi convenienti ( Asda, Tesco,Wal Mart, Sainbury ) integrando la filiera,ma senza la profondità degli specialisti ( si acquistano prodotti finiti ) Le categorie a maggior potenziale nella GDO

IL CONTROLLO INDUSTRIALE DEL MARKETING DISTRIBUTIVO Se l’integrazione verticale discendente ha come unico obiettivo il vertical branding , quella ascendente si propone di : ridurre il time to market selezionando-enfatizzando le tendenze in atto create dall’high fashion Modificare il modello di business con la sostanziale riduzione dei riassortimenti e dei mark down Il vertical branding industriale può essere realizzato con punti vendita diretti e in franchising Il controllo industriale attraverso il franchising : Il valore del coordinamento Il valore della condivisione delle informazioni Il valore dell’azzeramento dell’intrabrandcompetition Il sistema di licencing tradizionale di Benetton Il nuovo modello di business che Benetton ha mutuato dai retailer industriali per i grandi punti vendita diretti

IL CONTROLLO INDUSTRIALE DEL MARKETING DISTRIBUTIVO I conflitti di canale non scompaiono col vertical branding , ma possono essere limitati : Tarando la numerica sul potenziale di mercato Coniugando la centralizzazione del marketing con l’adattamento dell’offerta ai mercati locali Inserendo esplicitamente nel contratto – manuale operativo i meccanismi di coordinamento informativo Riducendo il rischio di invenduto con la proliferazione delle collezioni, il controllo del mark down e il riacquisto dell’invenduto a prezzi concordati in precedenza Anticipando la stagione nelle località di villeggiatura Il controllo sul marketing distributivo si esercita anche nei confronti dei negozi multimarca : Politica distributiva selettiva su basi quantitative Contropartite informative, di merchandising e mark down , per il referenziamento industriale Il ruolo di filtro di una collezione molto ampia Conflitti e collaborazione di canale nel multimarca assortimento poco ampio e complementarietà tra brand-PV Riduzione della varietà delle collezioni e dell’incidenza del programmato come nei punti vendita diretti e in franchising

IL CONTROLLO INDUSTRIALE DEL MARKETING DISTRIBUTIVO Più alto è il posizionamento del brand e maggiore è la necessità di : controllo del marketing distributivo con punti vendita diretti e in franchising Coniugare il prodotto col servizio sia nei suoi contenuti hard che in quelli soft di tipo relazionale L’importanza del personale di vendita, che deve : Avere una cultura di problem solving Puntare alla soddisfazione del cliente nel medio – lungo periodo e in tutte le fasi in cui si articola la relazione ( accoglienza, comprensione delle attese, soluzione dei problemi, consulenza, congedo ) Passare da un comportamento aggressivo , passivo, ad un comportamento assertivo di valorizzazione dell’esperienza di acquisto Avere un approccio ottimistico alla vendita

IL CONTROLLO INDUSTRIALE DEL MARKETING DISTRIBUTIVO Solo controllando la distribuzione è possibile formare il personale di vendita sui valori e l’atmosfera che contribuiscono a fidelizzare il cliente al brand-griffe Per vendere moda oggi : Non serve abbassare i prezzi Non basta il prodotto e il punto vendita Serve anche e soprattutto un alto coefficiente di servizio personale e lo sviluppo di un marketing relazionale Nel settore della moda, comprendere il cliente , anche attraverso gli strumenti della psicologia è fondamentale per suscitare desideri e fidelizzare alla marca – griffe

LA DIFESA DEL VALORE DELLA MARCA DALLA CONTRAFFAZIONE FENOMENO CONSISTENTE E IN CRESCITA, IN PARTICOLARE IN ITALIA , CHE SI TROVA IN UNA POSIZIONE AMBIGUA : Peggior performance nella lotta al falso Più marchi e di maggior valore , da difendere RAGIONI DELLO SVILUPPO DEL FALSO : Aumento del prezzo relativo della marca e, di conseguenza, del vantaggio della falsificazione Struttura industriale polverizzata, basata sul terzismo, sul decentramento e sulle licenze Diversificazione della criminalità organizzata e connivenza delle griffe nel sistema degli appalti , come documentato da Saviano in Gomorra Consistente domanda di marca da parte di persone che non si possono permettere di pagare il prezzo Difficoltà di applicare le norme a tutela del brand

LA DIFESA DEL VALORE DELLA MARCA DALLA CONTRAFFAZIONE La lotta alla contraffazione richiederebbe : L’educazione del consumatore, evidenziando tutte le implicazioni dell’economia del falso L’evidenziazione della natura criminale del fenomeno per superare la cultura della indulgenza L’estensione dei controlli ai negozi L’esperienza fallimentare del nostro paese : Poche imprese hanno una funzione aziendale di presidio del fenomeno e alcune ( Luxottica ) conside rano il falso funzionale alla estensione del mercato Poca collaborazione tra imprese di uno stesso settore e di diversi settori , anche a livello associativo, per monitorare e colpire il fenomeno Sanzioni penali e civili con risarcimento del danno Sezioni di tribunale specializzate Sanzioni fino a 10.000€ per l’acquirente incauto

IL CASO “VESTEBENE” Integrazione verticale del gruppo Miroglio per lo sviluppo di negozi monomarca di proprietà e in franchising : Motivi, Elena Mirò, Oltre Fattori critici di successo : Presenza in tutte le tiplogie di punto vendita senza sovrapposizione di marche Diversificazione dei negozi monomarca per target 20 collezioni all’anno per ciascuna marca Riduzione delle rimanenze ( 8% contro 25% medio) Rispondendo velocemente alle richieste del mercato concentrando la produzione a ridosso della stagione Flessibilità produttiva assicurata dalla produzione di filati e riassortimenti mirati in stagione Azzeramento rotture di stock con movimentazione tra negozi e forniture rapide da magazzino centrale

IL CASO “VESTEBENE” Promozione per ridurre le eccedenze e gestire i saldi Sconti superiori al 30% Merchandising dedicato Assortimento aggiuntivo e dedicato per i saldi Riacquisto delle rimanenze dei saldi e proposta in factory outlet Il pricing : Margine variabile dal 150 al 200% in funzione della marca, del periodo, del territorio Pagamenti sul venduto e ritiro delle rimanenze a prezzo di saldo , che comprende una marginalità per il PV Merchandising centralizzato e formazione: Layout e attrezzature Atmosfera Visual merchandising nelle vetrine e del negozio Il posizionamento di miroglio ( M.UP )

QUESITI PER LO STIMOLO DELL’APPRENDIMENTO Come mai l’associazionismo dei piccoli dettaglianti non ha un rilevante potenziale nei prodotti tesili e dell’abbigliamento ? Quali sono i punti di forza – debolezza dei sistemi verticali di marketing controllati dal distributore rispetto a quelli controllati dal fornitore ( Mark up ) ? Quali sono i punti di forza-debolezza di ZARA ? Come si spiega l’anticipo della stagione di merchan dising dei prodotti di moda nelle città balneari ?

QUESITI PER LO STIMOLO DELL’APPRENDIMENTO Qual è la griffe che non concede il marchio in licenza d’uso, non effettua mai svendite, offre linee a produzione limitata, cresce anche in recessione ? Qual è il potenziale della vendita on line di moda, in generale , e con riferimento al segmento fast fashion (Zara 2009, H&M , GAP ) ? Esiste un potenziale per la vendita on line delle rimanenze dei prodotti di lusso ? Cosa si può dire di un sito come Hautelook al quale si può accedere solo se cooptati, per acquistare articoli che rimangono in vendita al massimo per 24 ore , inaccessibile ai motori di ricerca che quindi non possono proporre pop up per le griffe ricercate on line ?

T1 – La tempistica dell’innovazione di prodotto Attività Stagioni Primavera / estate 2010 Autunno / inverno 2010 Inizio della vendita al consumo Febbraio / marzo 2010 Settembre 2010 Presentazione campionari e inizio raccolta ordini Giugno 2009 Febbraio 2009 Fiere tessuti Marzo 2008 Ottobre 2008 Fiere filati Febbraio 2008 Luglio 2008 Disponibilità cartelle tendenze moda per confezionisti Dicembre / febbraio 2008 Giugno / agosto 2008 Disponibilità cartelle tendenze moda per filatori e tessitori Settembre / ottobre 2008 Febbraio / marzo 2008 Inizio progettazione collezione Marzo / aprile 2008 Ottobre / novembre 2007

F 10.1 le quote di mecato dei canali

Tab. 10.5 I canali distributivi nell’abbigliamento in Europa ITA FRA GER U.K. SPA U.E. 1989 1999 2005 1996 1998 NEGOZI INDIP 77% 54% 46% 29% 19% 40% 20% 16% 15% 48% 30% 32% 34% CATENE 4% 28% 23% 33% 21% 35% 25% GRANDI MAGAZZINI E MAGAZZINI POPOLARI 6%(2) 15%(2) 11% 6% 5% 14% 12% 13% IPERMERCATI E SUPERMERCATI - 8% 7% MERCATI AMBULANTI 9% VENDITE PER CORRISPONDENZA 10% ALTRO 22% 36% 17% TOTALE 100% Note: (2) il dato comprende anche il canale iper e supermercati Fonte: Sita Nielsen, Mark data, Osservatorio Europeo del tessile abbigliamento

Fatturato ( miliardi di €) Numero paesi Tab 10.6 Graduatoria delle catene specializzate nella vendita di prodotti dell’abbigliamento Fatturato ( miliardi di €) Numero paesi H&M 5,5 130 M&S 5,2 78 Zara ( inditex ) 5,0 55 C&A 4,8 Next 3,1 35 Arcadia 2,6 Esprit 1,9 34 Matalan 1,7 30 Benetton 1,4 28 Primari/penney 1,2 20 Fonte: Mintel 2005

Fig. 10.3 Numerica dei centri commerciali in Europa

Fig .10.4 Struttura del fatturato dei factory outlet centers

Integrazione ascendente-discendente

Targeting e Posizionamento

Distribuzione e comunicazione

Punti di forza – debolezza di ZARA Business model Zara PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA Proliferazione collezioni non riassorti-te e conseguente riduzione stock(1m) Modesto ricorso al decentramento produttivo ( costo del lavoro verso costi di transazione ) Prezzi ( riduzione SVA e aumento dei costi di produzione e distribuzione) ……………… ……………………….