IL SISTEMA DI VALUTAZIONE

La valutazione Procedura sistematica per la verifica periodica delle caratteristiche e degli sviluppi professionali delle RU Finalità: Miglioramento delle prestazioni Individuazione del potenziale e delle competenze Valorizzazione delle risorse

Prerequisiti della valutazione del personale Sapere cosa valutare Descrivere ciò che si vuole valutare Decidere come valutare

Il processo di valutazione Identificazione delle posizioni chiave Analisi della struttura organizzativa Valutazione delle posizioni Valutazione del potenziale Formazione e piani di sviluppo Analisi del personale dell’azienda Valutazione delle competenze Valutazione delle prestazioni Formazione

Il sistema di valutazione La valutazione delle posizioni La valutazione delle prestazioni La valutazione del potenziale La valutazione delle competenze

Posizioni, Prestazioni, Potenziale – 3P COSA SI VALUTA COSA PRODUCE Posizioni Ciò che viene richiesto di fare a chi occupa una ben definita posizione organizzativa Inquadramenti Livelli medi retributivi Profili professionali Prestazione Risultati conseguiti e capacità espresse in un arco di tempo definito - Livello retributivo individuale - Base per un piano di sviluppo individuale Potenziale Capacità e competenze sviluppabili in ruoli di maggiore responsabilità - Pianificazione dei sentieri di carriera

La valutazione delle posizioni

Posizione e Ruolo Posizione: Il punto occupato dal titolare di una mansione nella struttura organizzativa Ruolo: Il comportamento atteso dalla persona cui è affidata una posizione

La valutazione delle posizioni: ANALISI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Obiettivo: Capire come la singola posizione contribuisce alla realizzazione dei risultati aziendali INDIVIDUAZIONE DELLE POSIZIONI OGGETTO DI VALUTAZIONE JOB DESCRIPTION JOB EVALUATION DEFINIZIONE DELLA GRADUATORIA DELLE POSIZIONI DEFINIZIONE DELLE FASCE RETRIBUTIVE

La valutazione delle posizioni consente di: Confrontare il valore dei ruoli aziendali con quelli di altre aziende Evidenziare eventuali anomalie Definire politiche di inquadramento basate sull’importanza delle posizioni di lavoro Capire le responsabilità delle varie posizioni

Job description: Titolo: denominazione della posizione Relazioni: posizione nell’organigramma Finalità: ragione per cui la posizione esiste Responsabilità: grado di autonomia assegnato alla posizione in relazione agli obiettivi da raggiungere Dimensioni: dati quantitativi (budget, organico..)

Job description: esempio Titolo della posizione: Responsabile Amministrazione, Finanza e Controllo Posizionamento nell’organigramma:

Job description: esempio Finalità: Presidio della contabilità, del bilancio, degli adempimenti fiscali e della finanza aziendale Principali responsabilità/attività: Assicurare il corretto adempimento delle norme amministrative, fiscali e societarie Gestione del sistema di contabilità generale Impiego e acquisizione delle risorse finanziarie tramite gli istituti di credito Dimensioni: Numero collaboratori: 9

Job evaluation Identificazione delle posizioni aziendali e del loro valore per l’organizzazione (classe/punteggio). Finalità principale: definizione delle politiche retributive Altre finalità: Supportare la progettazione aziendale Identificare le responsabilità di risultato Fornire la base per la pianificazione di altri sistemi di gestione

Job evaluation: metodo Hay Competenze: capacità necessarie allo svolgimento dei compiti connessi alla posizione Si articola in: competenze tecniche competenze manageriali competenze relazionali

Job evaluation: metodo Hay Problem solving: Originalità delle attività di pensiero necessarie alla risoluzione dei problemi Finalità: Ambito di responsabilità in termini sia di discrezionalità della posizione (autonomia), sia di spazio di influenza rispetto ai risultati (costi/ricavi)

La valutazione delle prestazioni

La valutazione delle prestazioni: Processo attraverso il quale un’organizzazione misura e valuta: i comportamenti organizzativi il conseguimento degli obiettivi del titolare di una specifica posizione organizzativa in un certo periodo di tempo (generalmente 1 anno)

La valutazione delle prestazioni: Sistematicità: risposta a principi omogenei nel tempo e nei diversi contesti organizzativi Chiarezza: gli elementi che concorrono alla valutazione devono essere orientati a criteri di oggettività Concretezza: obiettivi realizzati rispetto ai ruoli assegnati

Processo di valutazione della prestazione Resp. Diretto DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI Resp. Funzionale SVILUPPO DEL LAVORO VERIFICHE PERIODICHE AGGIORNAMENTO DEGLI OBIETTIVI COLLOQUIO DI VALUTAZIONE Azioni di sviluppo

Management by Objectives (Drucker, 1954) “Processo mediante il quale in un determinato contesto organizzativo i manager di ciascun livello collaborano all’identificazione e definizione degli obiettivi e delle principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati desiderati, utilizzando queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione del contributo dei singoli membri”

MBO: Individuazione dei livelli organizzativi da coinvolgere Individuazione delle aree chiave di risultato (attività specifiche rispetto alle quali deve essere fornita la prestazione) Individuazione degli obiettivi: Realistici Misurabili Controllabili

MBO: RISULTATI CONSEGUITI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE VINCOLI E OPPORTUNITA’ DELL’AMBIENTE PIANO STRATEGICO BUDGET REVISIONE DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVI GENERALI DELLE FUNZIONI PROCESSO CONDIVISO DI FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI OBIETTIVI DELLE UNITA’ OBIETTIVI INDIVIDUALI VERIFICHE PERIODICHE RISULTATI CONSEGUITI RENDIMENTO ORGANIZZATIVO VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE INTERVENTI DI GESTIONE

Valutazione della prestazione e sistemi di gestione delle RU Sistema Retributivo: Fornisce le informazioni per l’attribuzione di ricompense Formazione: Informazioni per azioni di sviluppo, concordate tra capo e collaboratore Valutazione della prestazione Carriera: Job enrichment Job rotation

Valutazione del personale: tendenze evolutive Autovalutazione: valutato = valutatore Peer evaluation: colleghi Valutazione a 360°: capi diretti ed indiretti, colleghi e clienti

La valutazione del potenziale

Potenziale Insieme di caratteristiche, capacità e competenze che si ipotizza siano a disposizione di un individuo La valutazione del potenziale identifica quelle caratteristiche non pienamente valorizzate nelle attività svolte, ma importanti per attività future

Il potenziale NON RICHIESTE DALLA POSIZIONE ATTUALE POSSEDUTE NON UTILIZZATE COMPETENZE LATENTI NON MATURE Verifica se la persona possiede le competenze per ricoprire, in futuro, posizioni di maggiore responsabilità. È legato al sistema premiante in termini di SVILUPPO DI CARRIERA.

Metodologie per la valutazione del potenziale Metodo Diretto Metodo Indiretto Referente Persona oggetto di analisi Superiore della persona oggetto di analisi Utenti del lavoro della persona oggetto di analisi Strumenti Test Questionari Esercitazioni di gruppo Colloquio individuale Intervista diretta Intervista indiretta Contenuto Osservazioni compiute nel contesto del setting di analisi e riferite alla griglia Osservazioni compiute nel contesto di lavoro e riportate che l’intervistatore riferisce alla griglia Conduttore Specialista con formazione psicologica, di solito esterno all’organizzazione Specialista con formazione in tecniche di intervista

Griglia di riferimento Finalità Aree Oggetti indagati Rilevare processi mentali e caratteristiche del pensiero Area dei rapporti con la variabilità Modalità e motivazione nell’apprendimento Adattabilità al cambiamento Area Intellettuale Soluzione di problemi complessi Soluzione di problemi operativi Flessibilità di pensiero Innovatività Capacità decisorie Area Manageriale Rapidità e frequenza decisionale Decisionalità ad alto rischio Capacità realizzativa Capacità organizzativa Capacità di comunicazione e interazione Area Relazionale Gestione e sviluppo collaboratori Gestione situazioni di conflitto Capacità d’integrazione e gestione rapporti interfunzionali

Assessment Center: AC è una “situazione contenitore” all’interno della quale, attraverso appositi strumenti, vengono inviati input ad un gruppo di persone. Le risposte (output) rappresentano le informazioni sulla cui base costruire i profili dei partecipanti. Tre fasi: Test psicologici collettivi Esercitazioni di gruppo Colloquio individuale

La valutazione delle competenze

Le Competenze Saper fare che presidia la trasformazione della conoscenza in azione VANTAGGIO COMPETITIVO Innovazione Flessibilità Focus strategico

La gestione per competenze: 1. Incertezza ambientale 2. Ruoli con maggior contenuto decisionale 3. Focus sulla dimensione qualitativa della prestazione 4. Competenze come comportamenti osservabili 5. Gestire le competenze - gestire i comportamenti

Le competenze: COMPETENZE: focus PERSONA AZIENDA MERCATO

Le competenze individuali Caratteristiche intrinseche di un individuo causalmente collegate ad una performance eccellente Le competenze individuali si compongono di: Conoscenze Sapere Capacità Saper fare Comportamenti Saper essere

Identificano l’azienda agli occhi dei clienti Le Core Competences Insieme di skills e tecnologie che consentono alle imprese di offrire un particolare beneficio ai clienti. Identificano l’azienda agli occhi dei clienti

Le competenze Business Oriented un saper fare distintivo richiesto dal business, dalla strategia competitiva, dai fattori critici di successo ed espresso dalle persone in comportamenti che producono prestazioni e risultati competitivi

Le competenze e le banche: modello business oriented Business Competences Core Competences Specifiche delle aree di attività Attraversano verticalmente la banca Comuni a tutte le attività Attraversano trasversalmente la banca

Le competenze nel settore bancario Core competencies Competenze di business

Le competenze in Oko Bank 700 sportelli 8.500 dipendenti Oko Bank Retail Corporate 3 mln clienti Ist. Pubbl.

Le core competencies di Oko Bank Vision & flessibilità Customer focus Capacità comunicative Competenze professionali

Lo sviluppo delle competenze Censimento Rilevazione: autovalutazione Gap Competenze C1 C2 ... Livello intensità N° risorse identificate N° risorse identificate … 1 N° richiesto N° risorse identificate 2 … N° richiesto N° risorse identificate … 3 N° richiesto N° risorse identificate 4 … N° richiesto … … … Piani di Sviluppo

Le competenze in Deutsche Bank 95.000 dipendenti Corporate Private 12 mln clienti Retail

Le competenze manageriali Orientamento strategico Dimostrare consapevolezza del contesto esterno, degli obiettivi e della mission della Banca. Comunicarli a colleghi e collaboratori in modo chiaro, sintetico e coinvolgente, al fine di creare unità di orientamento e condivisione operativa delle strategie. Pianificazione e controllo Stabilire l’ordine di priorità degli obiettivi e organizzare le attività per il raggiungimento dei risultati. Trasferire incarichi ai collaboratori, assicurando la supervisione del lavoro ed il coordinamento delle risorse. Verificare la congruenza dei risultati con gli obiettivi stabiliti, attuando le opportuni azioni correttive.

Le competenze manageriali Attivazione dei collaboratori Assegnare obiettivi, anche sfidanti ed impegnativi, chiarendone le finalità e fornendo supporto alla loro realizzazione. Sostenere la determinazione dei collaboratori, valorizzandone le capacità e i punti di forza. Riconoscere con equità il contributo e il valore aggiunto fornito. Sviluppo dei collaboratori Favorire la crescita delle capacità e delle competenze dei collaboratori mettendoli in condizione di contribuire al meglio ai risultati organizzativi. Utilizzare efficacemente gli strumenti formativi e gestionali e le opportunità di sviluppo a disposizione.

Le competenze manageriali Management d’integrazione Perseguire i propri obiettivi organizzativi senza perdere vista il valore aggiunto derivante dalla collaborazione con le altre unità. Orientare i propri collaboratori allo scambio e all’interazione reciproca, ricercando il miglioramento complessivo del servizio al cliente interno e/o esterno e dei risultati aziendali.

Le competenze in BNL BNL 698 sportelli 16.000 dipendenti Corporate Private Retail

Le Core Competencies di BNL Integrazione nel processo e visione d’insieme Miglioramento efficienza operativa Adattamento e flessibilità Leadership Innovazione Creare valore per il cliente Conoscenza tecnologica Eccellenza professionale Creare valore per le persone Networking Gestire le diversità Expertise tecnica Energia personale Tensione al risultato

Competenze e famiglie professionali Ampiezza manageriale Competenza specialistica Rapporti con il mercato Vertice-manager *** ** Gestori aree operative * Gestori aree specialistiche Gestori di mercato Professional Operativi Specialisti Caratteristiche Famiglie Profess.