OSSERVATORIO CRM Milano Novembre 2010

Questo presentazione è strutturata in due sezioni: la prima sezione è dedicata alle nuove tendenze del marketing a livello italiano ed internazionale; la seconda illustra i risultati dell’ Osservatorio CRM 2008. Milano, novembre 2010 2

1. Due interrogativi di fondo Quale Customer Relationship Management? Quale marketing? Quale Customer Relationship Management? Milano, novembre 2010

2. Le nuove tendenze del marketing a livello italiano ed internazionale Quale marketing per la competitività del sistema Italia? Quale marketing nei mercati economicamente avanzati? Quale marketing nei mercati emergenti? Di che tipo di CRM hanno bisogno i nostri clienti? Che tipo di CRM siamo capaci di realizzare? Milano, novembre 2010

3. Gli approcci emergenti nel marketing postmoderno Esistono due tipi di approcci molti interessanti nello studio della domanda: a. il marketing collegato al vissuto più simbolico ed emotivo dei consumatori; b. il marketing collegato alla cultura ed all’esperienza dei consumatori. Milano, novembre 2010

4. Il marketing postmoderno: Il Customer Mind Per le persone il consumo è molto di più che un semplice modo di soddisfare i bisogni quotidiani. The Sacred and the Profane in Consumption Belk, Wallendorf & Sherry, 1991 Milano, novembre 2010

5. Il marketing postmoderno: Consumer Culture Theory (CCT) (segue) Lo studio del consumatore negli ultimi venti anni ha prodotto una marea di ricerche volte ad indagare gli aspetti socio-culturali, esperienziali, simbolici e ideologici del consumo. Arnould & Thompson, 2005 Milano, novembre 2010

5. Il marketing postmoderno: Consumer Culture Theory (CCT) La ricerca nell’ambito della CCT ha permesso di approfondire la conoscenza del Consumer Behaviour chiarendo i processi e le strutture socio-culturali con riferimento a: 1. i progetti sull’identità del consumatore; 2. le subculture del mercato; 3. il modello storico-sociale del consumo; 4. le strategie interpretative del consumatore. Bernard Cova, Professore ESCP-EAP Milano, novembre 2010

6. Il marketing postmoderno: il contesto (segue) Molte delle nostre nozioni relative ai consumatori, al consumo, ai mercati e alla cultura dei consumatori poggiano su fondamenta culturali e filosofiche presenti nella struttura storica conosciuta come modernismo. James Ogilvy, New York Consultant Milano, novembre 2010

6. Il marketing postmoderno: il contesto (segue) Il postmodernismo offre un approccio rivoluzionario allo studio della società: nell’interrogarsi sulla validità della scienza moderna e sulla nozione di conoscenza oggettiva, questo movimento abbandona la storia, si allontana dall’umanismo e si oppone ad ogni rivendicazione di verità. Rosenau, 1991 Milano, novembre 2010

6. Il marketing postmoderno: il contesto (segue) La postmodernità rappresenta la sinergia tra arcaismo e sviluppo tecnologico. Maffesoli, 2003 Milano, novembre 2010

MODERNITA’ vs TRADIZIONE 6. Il marketing postmoderno: il contesto (segue) MODERNITA’ vs TRADIZIONE INNOVAZIONE vs AUTENTICITA’ GLOBALIZZAZIONE vs LOCALIZZAZIONE UNIFICAZIONE vs FRAMMENTAZIONE Milano, novembre 2010

6. Il marketing postmoderno: il contesto Il postmodernismo è troppo importante per essere lasciato ai soli filosofi francesi. James Ogilvy, New York Consultant Milano, novembre 2010

RIRADICAMENTO POSTMODERNO 7. L’immaginario nella postmodernità (segue) SRADICAMENTO MODERNO RIRADICAMENTO POSTMODERNO Individualismo Libertà Innovazione Universalità Globalizzazione Comunitarismo Collegamento Autenticità Prossimità/ Localismo Milano, novembre 2010

CAMBIARE LA VITA SALVARE LA VITA 7. L’immaginario nella postmodernità SRADICAMENTO MODERNO RIRADICAMENTO POSTMODERNO CAMBIARE LA VITA SALVARE LA VITA Un futuro sognato già raggiunto Un passato già perduto che ci fa sognare ancora Milano, novembre 2010 15 15

8. Il marketing postmoderno: dalla ricerca di autenticità al retro-marketing (segue) A livello dell’immaginario collettivo si può constatare che le grandi utopie sono tramontate. Una conseguenza di ciò è la ricerca nostalgica dell’autenticità, ossia l’idealizzazione del tempo trascorso. Bernard Cova, Professore ESCP-EAP Milano, novembre 2010

8. Il marketing postmoderno: dalla ricerca di autenticità al retro-marketing (segue) Il retromarketing intende orientare la creazione di prodotti e servizi verso una reintegrazione del passato, e non verso una rottura con esso; cerca, inoltre, di legittimare tale reintegrazione con tutti i mezzi possibili di autentificazione. Bernard Cova, Professore ESCP-EAP Milano, novembre 2010

8. Il marketing postmoderno: dalla ricerca di autenticità al retro-marketing (segue) TEMPORALIZZAZIONE (storia) SPAZIALIZZAZIONE (territorio) ANCORAGGIO “RETRO” SOCIALIZZAZIONE NATURALIZZAZIONE (comunità locale) (elementi e gesti dell’uomo) Milano, novembre 2010

8. Il marketing postmoderno: dalla ricerca di autenticità al retro-marketing (segue) ...Siamo nel mezzo di una grande fase di nostalgia, un fatto non sottovalutato dai designer e dai pubblicitari di maggior successo … Le persone non si dimostrano appassionate solo dei prodotti e dei servizi di un tempo, ma desiderano anche il marketing del passato. Brown, 2001 Milano, novembre 2010

8.1 Il marketing postmoderno: MINI retro-marketing Mediabilità (il “rumore” di fondo) Inclusione (consumatori come “riservisti aziendali”) Nostalgia (evocazione di tempi pre - marketing) Ironia (messaggi anti-vendita) Milano, novembre 2010

8.2 Il marketing postmoderno: il community marketing (segue) La società postmoderna appare simile a una rete di micro-gruppi societari nei quali gli individui interagiscono e intrattengono tra di loro forti legami emozionali, passioni condivise, esperienze simili. Tutte cose che sono vissute con tanta più intensità quanto più si conosce il loro aspetto effimero. Maffesoli, 2000 Milano, novembre 2010

8.2 Il marketing postmoderno: il community marketing Consumatore Collezionisti Cliente ‘Habitués’ Utente Adepti Acquirente Esperti Da un mercato di segmenti di consumatori medi A un mercato di “comunità” di appassionati Milano, novembre 2010 22 22

8.3 Il marketing postmoderno: il community marketing di Ducati Milano, novembre 2010

Quale Customer Relationship Management? Milano, novembre 2010

la diagnosi della clientela; la centralizzazione della reportistica. 9. Gli obiettivi del CRM CRM ANALITICO l’estrazione di target uniformi di clientela (variabile più usata la redditività per cliente); la diagnosi della clientela; la centralizzazione della reportistica. Milano, novembre 2010

10. Gli obiettivi del CRM: un commento OPERATIVO CRM ANALITICO L’utilizzo dei singoli canali di contatto in forma integrata La differenziazione dei messaggi e delle offerte nei singoli canali La centralizzazione dell’ascolto/ricezione di prospect e nuovi clienti La risegmentazione della domanda in modo esperienziale e comunicativo La profilazione e la gestione di pochi segmenti semplici ma dinamici L’assegnazione di pesi economici reddituali ai singoli segmenti Milano, novembre 2010

11. Il gruppo di lavoro per il CRM: le funzioni coinvolte (segue) Solo per il 40% degli intervistati la strategia CRM è stata definita dai vertici aziendali. Per il 60% di coloro che affermano di attuare una strategia CRM, l’impegno organizzativo è complesso e richiede la creazione di un team interfunzionale. Quali funzioni sono state coinvolte nella realizzazione della strategia CRM? Domanda a risposte multiple Milano, novembre 2010

11. Il gruppo di lavoro per il CRM: un commento RESPONSABILE CRM CRM OPERATIVO CRM ANALITICO Responsabile marketing operativo Responsabile commerciale Responsabili: - call center - customer service - pre - vendita - post - vendita - assistenza/ ricambi Responsabile web Responsabile marketing strategico Responsabile business intelligence Responsabile comunicazione interna/ intranet Milano, novembre 2010 28

12. Le competenze “critiche” un commento CRM OPERATIVO CRM ANALITICO L’analisi e ridisegno dei processi operativi in logica comunicativa ed economica La capacità di condivisione di priorità, di metriche e di incentivi L’intelligenza emotiva e capacità relazionale bel coinvolgimento del front-end La capacità di change management La capacità di “leggere” l’atteggiamento ed il comportamento dei clienti/ dealer/partner/utenti finali/ecc. La capacità di semplificare e riconfigurare la base dati ed il tracking dai singoli canali di contatto La capacità di estrarre e condividere conoscenza Milano, novembre 2010 29

13. Il CRM analitico (segue) Quali sono state le principali criticità incontrate nella gestione delle informazioni sui clienti? Domanda a risposte multiple Milano, novembre 2010

13. Il CRM analitico (segue) All’interno della strategia CRM, avete sviluppato un Customer Database Integrato? Milano, novembre 2010

13. Il CRM analitico (segue) All’interno della strategia CRM, utilizzate strumenti di Business Intelligence? Milano, novembre 2010

13. Il CRM analitico All’interno della strategia CRM, potete effettuare report personalizzati? Milano, novembre 2010

14. Il CRM operativo (segue) Quali canali di relazione con la clientela avete attivato? Domanda a risposte multiple Milano, novembre 2010

14. Il CRM operativo (segue) Qual è il vostro livello di soddisfazione nei confronti dei canali di relazione? Media 6,8 7,1 7,0 7,8 Milano, novembre 2010

14. Il CRM operativo (segue) Qual è il vostro livello di soddisfazione nei confronti dei canali di relazione? Di seguito sono visualizzati i valori medi: Milano, novembre 2010

14. Il CRM operativo All’interno della strategia CRM, strutturate campagne di fidelizzazione? Milano, novembre 2010

15. Lo sviluppo delle attività CRM: un commento OPERATIVO CRM ANALITICO La mappatura dei canali di contatto in termini di attività, tempi, qualità e costi La mappatura delle competenze e delle potenzialità professionali L’individualizzazione delle metriche di riferimento: “senza CRM” o “con CRM” L’analisi delle informazioni “esistenti” sui clienti La scelta e messa a punto di un sistema interpretativo di atteggiamenti e comportamenti dei clienti La scelta dei descrittori discriminanti L’utilizzo delle informazioni provenienti dai singoli segmenti Milano, novembre 2010 38

16. La scelta del software vendor: le percezioni di fondo “La tecnologia per il CRM dovrebbe rappresentare una fionda non un carro armato!” Responsabile CRM, settore banking “I benefici offerti sono spesso gonfiati soprattutto nei tempi di ritorno dell’investimento” Direttore marketing, settore banking “Per anni hanno raccontato mezze verità” Responsabile CRM, settore manufacturing “Tra il dire e il fare c’è di mezzo il mare” Responsabile marketing operativo, settore banking Milano, novembre 2010

17. La scelta del software vendor: le percezioni di fondo Mi indica una metafora per descrivere i software vendor? Nel fornire una metafora, gli intervistati citano principalmente il mondo animale. In particolare: la pantera il coccodrillo la volpe Milano, novembre 2010

18. I criteri di scelta di un software vendor Come valuta i seguenti criteri di scelta di un software vendor? Milano, novembre 2010

19. Le implicazioni a livello tecnologico La scelta della tecnologia costituisce un punto importante per il successo di una strategia CRM. Difficilmente un unico software vendor permette di soddisfare tutte le esigenze richieste per implementare un progetto di CRM. Occorre pertanto: un costante monitoraggio dell’evoluzione delle soluzioni proposte dei SW vendor la definizione di protocolli e di meta-dati per governare l’integrazione e per renderla efficiente e scalabile nel tempo. Milano, novembre 2010

20. I criteri di scelta di un software vendor: un commento CRM OPERATIVO CRM ANALITICO La semplicità di utilizzo La facilità di implementazione I costi di integrazione La “reale” multicanalità Il costo/ facilità di aggiornamento Le competenze disponibili sul mercato del lavoro La system integration La verticalizzazione La personalizzazione La normalizzazione La facilità di apprendimento di utilizzo e di scalabilità Milano, novembre 2010 43

21. Le società di servizi per il CRM Nella realizzazione di un progetto di CRM, quali delle seguenti società di servizio ricoprono un ruolo prioritario? Milano, novembre 2010

22. I percorsi formativi per il CRM: un commento OPERATIVO CRM ANALITICO Customer Database Data Mining Analisi multivariata Clustering dinamico Business/Competitive Intelligence Network analysis Sistemi di supporto delle decisioni (DSS) Comunicazione interna La “cultura” del cliente La comunicazione interpersonale La capacità di negoziazione Il loyalty management Il content management Il community management Milano, novembre 2010 45

23. Le probabili tendenze future Quali aspetti saranno prioritari nello sviluppo del progetto CRM? Milano, novembre 2010

24. Le probabili tendenze future Vi sono cinque probabili tendenze nell’ambito del marketing e della comunicazione che potrebbero trasformare molto i progetti CRM in futuro: l’ “esplosione dei dati” lo sviluppo della multicanalità, grazie alle tecnologie wireless lo sviluppo della multimedialità lo sviluppo del de-marketing la human satisfaction Milano, novembre 2010