L’IMPRESA Cosa “definisce” un’impresa ? Chi si interessa alle vicende dell’impresa ? Quali sono le informazioni “interessanti” ? Quali informazioni sono comunicate e a chi?

UN CASO CONCRETO: BETTINI SpA Cosa FA ? Produce componenti metallici e ceramici per macchine di uso industriale, già presenti a catalogo (10.000 voci) o progettati su richiesta dei clienti Opera in un DISTRETTO INDUSTRIALE, quello metalmeccanico di Lecco, “tradizionale” ma con livelli elevati di QUALITA’ e di INNOVATIVITA’ dei prodotti Chi sono i CLIENTI ? Clienti “storici”: comparto meccano-tessile PROBLEMA: CRISI DEL TESSILE ! Nuovi clienti: tubifici, industria automobilistica, consumo, chirurgia, astronomia, macchine di misura …..

I prodotti guidafili, frenafili, tenditori rulli alimentatori (per tessile e tubifici) componenti metallici ad alta resistenza (cromo, titanio) ceramiche: per sorgenti laser, macchine di fabbricazione di lattine lame: uso casalingo, industriale, chirurgia carburatori per auto, cromature per moto GUIDAFILI IN CERAMICA

La “scheda anagrafica” età: fondata nel 1875 dimensioni: fatturato 10 milioni di € dipendenti 150 localizzazione: Monte Maranzo (Lecco) esportazione: circa 25% fatturato (nota: i suoi clienti esportano le macchine) forma giuridica: Società per Azioni (non quotata) proprietà: base ristretta (familiare)

La Struttura Organizzativa

Che cosa sono gli schemi operativi di struttura Gli schemi operativi di struttura riguardano scelte concrete in materia di divisione, raggruppamento, coordinamento, decentramento del lavoro, specie ai livelli medio-alti della struttura organizzativa: 1) schema elementare 2) schema plurifunzionale 3) schema multidivisionale 4) schema a matrice

Struttura elementare

Struttura elementare (esempio)

Struttura plurifunzionale

Struttura plurifunzionale (esempio)

Struttura multidivisionale

Struttura multidivisionale (esempio) SBU A SBU B SBU C AFC Prod. MKT Stab.1 Stab.2

Struttura a matrice Premessa: è una formula organizzativa che può racchiudere una pluralità di situazioni. Il denominatore comune alle varie forme matriciali è:  un sistema di comando multiplo  il presidio bilanciato di due (o più) variabili critiche; tipicamente queste sono: efficienza e “mercato”

Struttura a matrice (segue) Il presidio organizzativo della dimensione orizzontale della struttura è affidato a figure spesso etichettate “PM”: Project mananger Product manager Process manager che sono ruoli di coordinamento interfunzionale privi di una vera e propria autorità gerarchica.

Struttura a matrice (segue)

Struttura a matrice (esempio) D.G. Progett. Produz. MKTG AFC P.M. 1     P.M. 2      = “two boss manager”

Learning organization,knowledge management, e-business & c: sono nuove configurazioni? I fattori “apprendimento” e “conoscenza”, così come lo strumento ICT ad essi intimamente collegato, consentono di individuare nuove configurazioni organizzative? In realtà la c.d. Learning Organization è un’organizzazione orientata ad apprendere con sistematicità, grazie al modo in cui gestisce la conoscenza (es. accesso diretto e organizzato dei professionisti alle informazioni, una sorta di knowledge web, presso una grande società di consulenza e revisione) .

Tuttavia, ciò non significa che emergano configurazioni nuove (rispetto alla tipologia prima analizzata), nel cui ambito non esistono confini, né gerarchie, né suddivisioni di responsabilità per linee funzionali, né conflitti o comportamenti opportunistici. Si può invece fare un’analogia con una squadra di calcio capace di cambiare nella stessa partita gli schemi di gioco a seconda del risultato, dell’avversario, di eventi imprevisti, passando facilmente da un assetto ad un altro.

Bettini: Integrazione verticale Grado di integrazione verticale: quali “fasi” della lavorazione vengono svolte all’interno dell’impresa per componenti ceramici: ELEVATO (lavorazione a partire dalle materie prime; solo alcune lavorazioni specifiche e costose appaltate all’esterno) per componenti metallici: MENO ELEV. (utilizzo di semi-lavorati acquistati all’esterno; oltre ad “esternalizzazione” di alcune lavorazioni di rifinitura, etc.)

Rapporti con fornitori e clienti rapporto con fornitori: CRITICITA’ materie prime: basso potere contrattuale, perché volumi acquistati scarsi rispetto a produzione totale del fornitore tempestività e qualità adeguate (commesse ad hoc) conseguenze: mantenere rapporti con molti fornitori e/o acquistare lotti più grandi rispetto alle necessità immediate

Aree di business e competizione

Una tipica impresa italiana assetto proprietario: continuità (eredi di una stessa famiglia); coinvolgimento diretto nella gestione (azionista-manager) dimensione: media; è legata al punto precedente: consente il controllo diretto enfasi della produzione/competizione: soddisfazione bisogni dello specifico cliente (non su economie di scala); “customizzazione” (non prezzo basso) innovazione tecnologica: abilità nell’applicazione di tecnologie sviluppate altrove appartenenza ad un distretto industriale