Modelli del processo di innovazione

Learning objectives Comprendere la natura del processo di innovazione, in termini di risultati/risorse impiegate e natura delle attività coinvolte Acquisire conoscenza sulle tipologie di innovazione, con particolare riferimento ai legami tra novità e rischio d’impresa Comprendere la complessità della dinamica del processo di innovazione, attraverso un excursus dei modelli interpretativi afferenti a diverse scuole di pensiero

Processo di innovazione Cos’è un processo? E’ una concatenazione logica di attività che impiega risorse per produrre un risultato Processo di innovazione Risultato Attività Risorse Configurazione di una nuova funzione di produzione, con cambiamenti nei prodotti e nelle modalità di produzione - Risorse quantificabili - Risorse non quantificabili Ricerca applicata Ricerca di base Ricerche di mercato - nuovo prodotto - introduzione di un nuovo metodo di produzione o di commercializzazione Schumpeter prospetta cinque casi di innovazione: Sviluppo - conquista di nuovi mercati Diffusione - utilizzazione di una nuova sorgente di materie prime - realizzazione di una nuova organizzazione dell'unità produttiva

Tassonomia dell’Innovazione vs Trasformazione E-business Livello di rischio Introduzione dei PC Radicale vs vs Da MRP I a MRP II Incrementale Prodotto Processo Oggetto del cambiamento

Differenti modelli interpretativi del processo di innovazione Visione strategica “razionalista” Visione strategica evolutiva Approcci deterministici relazioni causa-effetto relazioni stimolo-risposta Approcci di tipo sistemico relazioni bidirezionali networking Modelli lineari Modelli dinamici System integration and networking Demand pull Coupling Technology push Anni 50- metà anni 60 Seconda metà anni 60- fine anni 70 Seconda metà anni 70- anni 80 Dagli anni 90 ad oggi

Visione strategica “razionalista” Strategia innovativa sviluppabile in 3 step: 1. Descrivere, comprendere ed analizzare l’ambiente 2. Formulare un piano d’azione alla luce dei risultati dell’analisi dell’ambiente 3. Eseguire il corso d’azione definito e monitorare i risultati

Modelli lineari: Technology push Implicazioni di management Ricerca di base (scoperta scientifica) Ricerca applicata Marketing e vendite Sviluppo Processo di innovazione come successione lineare di attività funzionali: ciascuna nuova opportunità scientifica da’ origine ad applicazioni e miglioramenti che alla fine trovano collocazione sul mercato Base empirica: dati riguardanti la diffusione di nuove tecnologie nei settori del ferro/acciaio, raffinerie di petrolio, carbone bituminoso Fonte: Mansfield Implicazioni di management Attenzione focalizzata sulla R&S con scarsi input da parte dei destinatari

Modelli lineari: Demand pull Implicazioni di management Fabbisogni della clientela Marketing e vendite Sviluppo Produzione Processo di innovazione come successione lineare di attività funzionali: il mercato segnala il bisogno di qualcosa di nuovo che stimola la ricerca di nuove soluzioni al problema Base empirica: studio brevetti USA in comparti ferroviari Fonte: Schmookler Implicazioni di management I bisogni del mercato sono da considerare la principale fonte ispiratrice dell’innovazione

Limiti dei modelli lineari Tentano di suddividere un processo essenzialmente evolutivo in fasi sequenziali Sono essenzialmente unidirezionali e non tengono conto dei feedbacks Difficoltà ad individuare i confini tra le singole fasi Riescono a rappresentare processi di innovazione di grossa rilevanza

Visione strategica “evolutiva” Dimensioni della strategia innovativa PROCESSI MANAGERIALI ED ORGANIZZATIVI DELL’IMPRESA Strategia innovativa basata sulle dynamic capabilites POSIZIONE COMPETITIVA ATTUALE, rispetto a: Prodotti/processi/tecnologie Contesto nazionale POSSIBILI TRAIETTORIE DI SVILUPPO TECNOLOGICO importanza del cambiamento e dell’apprendimento organizzativo

Processo di innovazione = processo di accumulazione di conoscenza Apprendimento esterno Apprendimento interno Apprendimento da/con fornitori Apprendimento dalla letteratura Apprendimento da/con Apprendimento attraverso attività di ricerca Apprendimento dalle azioni dei utilizzatori concorrenti Apprendimento attraverso Apprendimento attraverso Apprendimento attraverso attività di test relazioni orizzontali “reverse Engineering” Apprendimento da/con Apprendimento da acquisizioni Apprendimento su come apprendere infrastrutture R&S o nuovo personale Apprendimento attraverso la ricerca Apprendimento attraverso di difetti e servizi collaudi di prototipi con clienti Apprendimento dagli insuccessi “Learning by using” “Learning by doing” Infrastrutture di R&S Concorrenti P1 Fornitori chiave Clienti P2 P3 Associazioni strategiche, Letteratura, alleanze di mercato, etc. inclusi brevetti Acquisizioni

Verso i modelli dinamici: Coupling Nuovo fabbisogno Fabbisogni della società e del mercato Generaz. idea Ricerca e Sviluppo Realizzaz. prototipo Marketing e vendite Produzione Mercato Nuova tecn. Stato dell’arte delle tecnologie Processo di innovazione come successione di attività funzionali interdipendenti Fonte: Kline & Rosemberg Base empirica: Imprese high-tech USA valorizzazione di interazioni e feedback tra le diverse funzioni aziendali Implicazioni di management

Integrazione all’interno dell’azienda, Modelli dinamici: System integrating and networking Marketing R&S Sviluppo del prodotto Ingegnerizzazione del prodotto Realizzazione delle componenti (fornitori) Produzione Lancio Riunioni di gruppo (Manager ed Ingegneri) Innovazione come processo multifattoriale, che richiede elevati livelli di integrazione, intra ed interaziendale, sempre più facilitata dalla diffusione di reti ICT Teorici: Nonaka & Tackeuchi Graves Rothwell Base empirica: imprese giapponesi del settore auto ed elettronica Implicazioni di management Integrazione all’interno dell’azienda, a monte con i fornitori ed a valle con i consumatori, enfasi sulle relazioni e sugli accordi