Corso di Comunicazione d’impresa Prof. Gian Paolo Bonani g.bonani@libero.it

Il caso Astolfo Ha bisogno di essere descritto……. Chi è Di che mondo e gruppo fa parte Che stile di apprendimento pratica Etc, etc. (Proviamoci)

Sessione 8 Gli attori/1 Il manager

Max Weber 1864 – 1920 Forme di autorità e potere Elevata Moderata Carisma Razionale/Legale Tradizionale/ Feudale/ Caos Patrimoniale Potere + -

James Thompson 1920-1973 Gestione dell’incertezza Competere Giudicare Compromesso Cercare ispirazione Situazione Nota Non Nota Causa Certa Incerta

Pfeffer – Salancick Usa 1960 Interlocutore Aziende Politica Alleanze/ Concorrenza Merger Certificazione/ Influenza/ Protezionismo Corruzione Negoziare SI NO

Modelli di organizzazione come far fronte alla dis-organizzazione Meccanico Organico Burocrazia gerarchica - Divisione del lavoro spinta - Gli uomini: parti di ricambio - Cultura della dipendenza e dell’esecuzione Network di sistemi autoregolati - Ruoli professionali basati sulla minima specificazione critica - Risorse umane come componenti del sistema - Cultura dell’interazione e della soluzione

L’area della professionalità tecnica e manageriale KNOW-HOW MANAGERIALE PROFESSIONAL LEADER ADDETTO MANAGER PROFESSIONALE poco molto

Differenti livelli nel lavoro del manager/1 Gestione dei collaboratori Attenzione al sé Gestione delle relazioni organizzative Presidio delle relazioni esterne Gestione relazioni con clienti-fornitori-partner Presenza sul mercato del lavoro Gestione di relazioni pubbliche (immagine)

Differenti livelli nel lavoro del manager/2 Relazioni organizzative Gestione delle relazioni interfunzionali (meccanismi di integrazione) Finalizzazione delle attività agli obiettivi generali Utilizzo sistemi gestionali Gestione progetti (task-force) Gestione del cambiamento culturale e organizzativo (competenze, valori) Progettazione di ruoli organizzativi, microstrutture Proposte di soluzioni innovative

Differenti livelli nel lavoro del manager/3 Collaboratori Verifica delle prestazioni e realizzazioni Sviluppo del proprio gruppo Orientamento e supporto personale Delega di obiettivi, progetti

Differenti livelli nel lavoro del manager/4 Il sè Come persona Valori di riferimento Aspirazioni Orientamenti Conoscenze e capacità di base Energia Come manager Determ. obiettivi Decision Making Problem Solving Definizione di programmi Comunicazione Uso del tempo

Adhocracy Management Style per far fronte al cambiamento rapido e a situazioni variabili Oltre l’organizzazione meccanica e professionale, semplice o divisionalizzata Henry Mintzberg Canada 1970

Tre Modelli Usa Controllo Transizione Commitment

Strategie imprenditoriali Snow – Miles Usa 1980 Iniziativa - Analyzers + + Reactors Rapidità - Prospectors Defenders

Determinanti dell’efficacia del management Ambiente organizzativo 1 Caratteristiche individuali intelligenza attitudine conoscenza abilità interessi personalità atteggiamento preferenze aspettative 2 Efficacia Organizzativa 7 produttività efficienza profitto crescita stabilità morale soddisfazione flessibilità adattamento qualità turnover Premi organizzativi 5 Job Demands 3 Performance 6 4 Formazione e sviluppo

Qualità del manager efficace Possesso dei dati essenziali Conoscenze professionali approfondite Sensibilità continua agli eventi Abilità di soluzione problemi e decisionali Abilità sociali Controllo emotivo Produttività Creatività Agilità mentale Attitudine all’apprendimento equilibrato Conoscenza di sé (Burgoyne-Peole-Boydell)

The Managerial Grid Interesse per le persone 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto Basso Alto Interesse per le persone Interesse per la produzione 1,9 Club 1,1 Minimo 5,5 Uomo/Organizzazione 9,9 Team 9,1 Autoritarismo (Blake Mouton, 1978)

Stili individuali Convergente Specialista Dipendente Riflessivo Divergente Impulsivo Riflessivo Indipendente Dipendente Specialista Olista

Stile di comunicazione Basso Alto Basso Alto Dire Vendere Collaborare Controllo sul contenuto Coinvolgimento interlocutore Consultare

Dire / Vendere Si usa questo stile quando: si ha sufficiente informazione si può capire l’informazione senza aiuto altrui si è interessati alla qualità della decisione da parte dell’interlocutore

Consultare / Collaborare Si usa questo stile quando: occorre più informazione occorre valutazione critica da parte dell’interlocutore si è interessati essenzialmente alla realizzazione