PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA FACOLTÀ DI SCIENZE POLITICHE, SOCIALI E DELLA COMUNICAZIONE A.A. 2010-2011 RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA Prof. CLAUDIO CIPOLLINI

BILANCIO SOCIALE: I PROCESSI PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA BILANCIO SOCIALE: I PROCESSI

BILANCIO SOCIALE, COS’È È un documento con cui un’organizzazione si relaziona alle diverse categorie di interlocutori (stakehoder) per dare conto dei risultati, degli effetti e delle ricadute generate con la propria attività. «Si chiama “bilancio” ma non è un bilancio, racconta dei fatti e non delle cifre, si rivolge a tutta la platea degli stakeholder e non solo agli addetti ai lavori, serve a gestire il consenso e quindi a comunicare, ma anche ad ascoltare». (L. Hinna)

UNO SCHEMA INTERPRETATIVO Coinvolgimento Trasparenza Comunicazione BILANCIO SOCIALE IMPRESA STAKEHOLDER Riallineamento Ridefinizione strategie/obiettivi Ascolto

BILANCIO SOCIALE: BENEFICI INTERNI ED ESTERNI è un’operazione di comunicazione e trasparenza fornisce elementi per migliorare il ciclo gestionale e per il processo di pianificazione e controllo strategico consente una visione complessiva delle attività dell’organizzazione è un’occasione per una rilettura e revisione della struttura interna promuove la comunicazione interna contribuisce a rafforzare una comune identità aziendale orienta le risorse umane verso il miglioramento dei risultati permette di recuperare informazioni disperse tra i vari uffici migliora la collaborazione e le sinergie tra gli uffici stimola l’approccio all’innovazione e alla sperimentazione fornisce la possibilità di partecipare a gruppi di lavoro intersettoriali accresce il livello di rispondenza tra ciò che l’organizzazione vuole essere e come viene percepita fornisce una risposta alle attese e alle esigenze conoscitive dei portatori d’interesse consente di raccogliere elementi utili per focalizzare la mission aziendale favorisce il confronto con i propri interlocutori, innalzandone il grado di fiducia e il coinvolgimento nelle attività aziendali permette di sistematizzare e rendere più fruibile il flusso di informazioni attraverso il quale l’Ente racconta se stesso e si apre verso l’esterno è un’opportunità di qualificare le relazioni con la comunità di riferimento e di valorizzare il ruolo sociale dell’organizzazione contribuisce a una maggiore visibilità dei progetti e delle iniziative realizzate

DELLA RELAZIONE CON GLI STAKEHOLDER CARATTERISTICHE DEL BILANCIO SOCIALE STRUMENTO DI GESTIONE DELLA RELAZIONE CON GLI STAKEHOLDER Risponde all’esigenza di gestire il rapporto con gli stakeholder ai fini del conseguimento del consenso, della legittimazione sociale e dello sviluppo sostenibile STRUMENTO DI COMUNICAZIONE Consente di attivare un dialogo bidirezionale: serve a comunicare e ad ascoltare gli stakeholder STRUMENTO DI RENDICONTAZIONE È la risultante di un processo (il processo di rendicontazione sociale) che serve a dare conto dell’operato di un’organizzazione e dei risultati conseguiti STRUMENTO DI CONTROLLO INTERNO Può rappresentare un’occasione per verificare l’efficienza, l’efficacia e l’economicità delle attività aziendali

BILANCIO SOCIALE E RENDICONTAZIONE SOCIALE Per inquadrare correttamente la materia in esame, occorre fare una distinzione ricorrendo ai concetti di “processo” e “prodotto”. La rendicontazione sociale è il processo che permette di creare i presupposti necessari alla realizzazione del Bilancio sociale Il Bilancio sociale è il documento nel quale il processo trova adeguata finalizzazione, destinato a essere diffuso all’interno e all’esterno dell’organizzazione che lo realizza È una modalità relazionale per dare conto della propria responsabilità

DALLA RENDICONTAZIONE CONTABILE ALLA RENDICONTAZIONE SOCIALE I tradizionali documenti contabili sono rivolti agli “addetti ai lavori” e sono inadeguati a fornire una lettura semplice e immediata delle attività di un’organizzazione. Di qui lo spazio per la rendicontazione sociale, che permette di comunicare i risultati ottenuti in maniera chiara agli stakeholder. Il Bilancio sociale è una risposta al deficit dei sistemi di rendicontazione e reporting tradizionali RENDICONTAZIONE CONTABILE RENDICONTAZIONE SOCIALE Valenza È un obbligo di legge È un’opzione etica Agli organi di controllo e agli organismi vigilanti Agli stakeholder A chi è rivolta La destinazione delle risorse economiche, la collocazione nei diversi capitoli di bilancio, la modalità di utilizzazione La ricaduta sociale delle proprie azioni, ossia i risultati raggiunti e gli effetti prodotti non solo dal punto di vista economico-contabile Quali informazioni fornisce

UNA MAPPA LOGICA DELLE POSSIBILI VALENZE DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE Il concetto di valenza serve a rispondere alla domanda: perché si decide di avviare un processo di rendicontazione sociale? Quali sono i motivi che spingono a intraprendere il cammino del Bilancio sociale? VALENZE STRATEGICHE INTERNE ESTERNE di governance di management di organizzazione di gestione delle risorse umane tecniche di marketing di comunicazione esterna di fund & partners raising

VALENZE STRATEGICHE di governance Rendicontazione come elemento di governance in senso stretto la rendicontazione sociale è frutto di una decisione volontaria ed è tesa a rendicontare ai propri stakeholder Rendicontazione come elemento di autoregolamentazione la realizzazione del Bilancio sociale è prevista da un codice di autoregolamentazione che l’azienda ha sottoscritto in quanto aderente ad un’associazione o in riferimento a particolari settori (ambiente, qualità) di management Analisi del posizionamento strategico la rendicontazione sociale rappresenta lo strumento attraverso il quale i vertici effettuano una verifica del posizionamento strategico drispetto agli stakeholder di riferimento Definizione o ridefinizione della missione spesso la missione non è esplicitamente dichiarata e poco frequentemente rivisitata. Il Bilancio sociale può essere un’occasione per definirla o ridefinirla in base al profilo di responsabilità sociale che si vuole raggiungere. Verifica di coerenza tra gli obiettivi e l’esito delle attività Quando la redazione del Bilancio sociale è un’occasione di verifica della coerenza dei risultati raggiunti rispetto agli impegni assunti con gli stakeholder Gestione del processo di responsabilità/legittimazione sociale Il Bilancio sciale viene redatto perché i vertici possano interiorizzare il concetto di responsabilità sociale Leadership nella business community Per acquisire o consolidare la leadership nella business community

VALENZE INTERNE (1) di organizzazione Programmazione e budget Rivisitazione delle modalità di programmazione e di allocazione delle risorse (esigenza a monte di una fase preventiva di “programmazione sociale”) Orientamento alla qualità Si fa il Bilancio sociale per generare un feedback che porti a un miglioramento dei risultati e del ciclo gestionale Rivisitazione dei compiti e delle responsabilità Il processo di rendicontazione sociale costituisce un’occasione per rivisitare compiti e responsabilità in una nuova ottica Controllo di gestione Bilancio sociale come strumento di supporto al monitoraggio delle attività gestionali Comunicazione interna e recupero della storia Maggiore compattezza interna attraverso il recupero della “memoria storica” Miglioramento della collaborazione tra uffici e servizi La trasversalità della rendicontazione sociale rispetto alle aree aziendali induce un maggior confronto interno Concorrenza interna sull’innovazione Il Bilancio sociale può contribuire a innescare un circolo virtuoso per la promozione di nuove iniziative e idee tra le varie funzioni e/o uffici

di gestione delle risorse umane VALENZE INTERNE (2) di gestione delle risorse umane Formazione interna La realizzazione del processo di rendicontazione sociale comporta l’attivazione di progetti di formazione sul campo Motivazione del personale La rendicontazione sociale può esercitare un’influenza positiva sul personale, rafforzando il senso di appartenenza Rapporti con i sindacati Il Bilancio sociale può migliorare i rapporti con i sindacati, favorevoli alla sua redazione, riconoscendone il valore comunicativo e il supporto nelle relazioni ordinarie Rafforzamento del senso di appartenenza Per la creazione e il consolidamento di una identità comune Recruitment di professional Per attrarre professionisti interessati a operare in un’organizzazione che abbia delineato in modo chiaro valori e impegni sociali, logiche di carriera, senso di appartenenza tecniche Sistema di contabilizzazione Per dotarsi di un nuovo sistema di rilevazione delle performance sociali, da affiancare alla tradizionale contabilità Sistema informativo aziendale Per favorire la creazione di un Sistema informativo in grado di far dialogare vari sottosistemi tra loro Knowledge management Per migliorare la gestione delle “conoscenze” interne all’azienda, dato che il processo di redazione del Bilancio sociale fa emergere in via indiretta coloro che hanno maggiori competenze e che sono depositari di informazioni e processi

di comunicazione esterna di fund raising e di partner raising VALENZE ESTERNE di marketing Incremento delle vendite La divulgazione di valori e comportamenti etici si può tradurre in maggiori vendite Gestione di un evento Quando s’intende presentare il Bilancio sociale agli stakeholder attraverso un evento Immagine come vetrina dei risultati: Rafforzamento dell’immagine aziendale nei confronti degli stakeholder di comunicazione esterna Rivisitazione della comunicazione esterna quando il Bilancio sociale serve a ricalibrare alcune funzioni attinenti alla comunicazione esterna e alle pubbliche relazioni Gestione integrata dei canali di comunicazione Per raggiungere una platea eterogenea di soggetti (gli stakeholder) Dichiarazioni di intenti e comunicazione dei fatti realizzati Presentazione del Bilancio sociale come occasione per siglare un patto con gli stakeholder riguardo ai valori e ai risultati di fund raising e di partner raising Fund raising Quando la redazione e presentazione del Bilancio sociale serve a raccogliere risorse per iniziative e progetti specifici o ad attingere a particolari fonti di finanziamento Partner raising Per ricercare e coagulare partner al fine di co-gestire iniziative e progetti

UNO STANDARD DI PROCESSO Il Bilancio sociale è un documento volontario (opzione etica), quindi non soggetto a standard rigidi per la sua elaborazione. Esistono comunque delle prassi metodologiche e operative riconosciute. In particolare, la Copenhagen Charter codifica uno standard di processo, ossia un modello per gestire la stakeholder relationship (relazione con gli stakeholder). In base a questa impostazione, il Bilancio sociale: segue un processo circolare, che tende a riprodursi e ad auto-alimentarsi nei vari esercizi; serve a creare valore informativo nel contesto sociale in cui l’organizzazione opera; implica l’integrazione del dialogo con gli stakeholder nella strategia, nella missione e nei valori dell’organizzazione.

LA COPENHAGEN CHARTER Il processo di rendicontazione sociale Decisione dell’Alta Direzione Costituzione del gruppo di lavoro Feedback dagli stakeholder Identificazione degli stakeholder Preparazione, verifica e pubblicazione del report Dialogo con gli stakeholder Il processo di rendicontazione sociale Azioni di miglioramento Determinazione del sistema di indicatori Monitoraggio della performance

LE FASI: decisione dell’Alta direzione È molto importante che l’Alta Direzione sia coinvolta come promotore interno del processo di rendicontazione sociale, ma anche come stimolo nei confronti dell’intera organizzazione. Il Bilancio sociale richiede, infatti, il coinvolgimento pressoché di tutte le aree e le funzioni in cui si articola l’organizzazione che lo realizza. Si rende allora necessaria la costituzione di un Gruppo di lavoro, inteso come team interfunzionale composto dai referenti delle diverse articolazioni organizzative. Alta Direzione Commitment Gruppo di lavoro Area 1 Area 2 Area 3 Area N (…)

LE FASI: identificazione degli stakeholder Occorre effettuare un’accurata mappatura delle categorie di stakeholder. È l’individuazione degli interlocutori strategici rispetto ai quali l’ente ha maggiore interesse a legittimarsi e a rendicontare il proprio operato. Sono i destinatari del Bilancio sociale. Proprietari Gruppi politici Istituzioni finanziarie PA (centrale e locale) Gruppi di opinione IMPRESA ESEMPIO DI STAKEHOLDER DI UN’IMPRESA Fornitori Clienti Concorrenti Associazioni dei consumatori Associazioni di categoria Sindacati Dipendenti

LE FASI: identificazione degli stakeholder Strumenti per la mappatura degli stakeholder: la matrice attività/stakeholder ATTIVITÀ STAKEHOLDER 18

LE FASI: identificazione degli stakeholder Strumenti per la mappatura degli stakeholder: la matrice interesse/influenza Stakeholder appetibili (che è opportun coinvolgere) Stakeholder strategici (che è necessario INTERESSE Stakeholder deboli (che è doveroso Alto Basso Alta Bassa INFLUENZA

ESEMPIO: mappa degli stakeholder (Bilancio di sostenibilità 2009 Fiat Group)

ESEMPIO: mappa degli stakeholder (Bilancio sociale 2009 Unioncamere)

ESEMPIO: relazioni dell’ente con gli stakeholder (Bilancio sociale 2009 Unioncamere)

ESEMPIO: mappa degli stakeholder (Bilancio sociale 2005-07 Camera di commercio di Bergamo)

ESEMPIO: matrice attività/stakeholder (Bilancio sociale 2005-07 Camera di commercio di Bergamo)

LE FASI: dialogo con gli stakeholder Si tratta di costruire con gli stakeholder un dialogo bidirezionale, attraverso l’attivazione di strumenti in grado di rilevare il loro punto di vista e coglierne le specifiche esigenze. A livello esemplificativo, gli strumenti utilizzabili per instaurare il dialogo sono: focus group interviste a testimoni privilegiati questionari panel degli stakeholder integrazione nel processo di rendicontazione sociale delle attività ordinarie di ascolto/dialogo (customer satisfaction, CRM, etc.)

DETERMINAZIONE DEL SISTEMA DI INDICATORI Consiste nel costruire un set di indicatori (KPI – Key Performance Indicators) in grado di fornire una serie di informazioni circa i risultati ottenuti. definiti significativi misurabili Requisiti degli indicatori Fonti degli indicatori contabili extra-contabili

INDICATORI: LA DIMENSIONE EXTRA-CONTABILE La rendicontazione sociale richiede il monitoraggio e la successiva comunicazione delle performance di un’organizzazione relativamente a 3 aspetti fondamentali: l’efficienza, definita come il rapporto tra le risorse impiegate (input) e i risultati prodotti (output); l’efficacia, data dal rapporto tra gli obiettivi e i risultati conseguiti (output); l’efficacia sociale, rappresentata dal rapporto tra gli obiettivi attesi e le ricadute generate sul contesto sociale di riferimento (outcome). EFFICACIA OBIETTIVI OBIETTIVI INPUT INPUT OUTPUT OUTPUT OUTCOME OUTCOME (missione, strategie) (risorse impiegate) (risorse impiegate) (prestazioni e servizi) (prestazioni e servizi) (ricadute generate) (ricadute generate) EFFICIENZA EFFICACIA SOCIALE 27

Valore globale della produzione (VGP) INDICATORI: LA DIMENSIONE CONTABILE E LA RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO A VALORE AGGIUNTO Gli indicatori contabili utilizzati nell’ambito della rendicontazione sociale devono rendere conto dei dati economici in maniera più chiara e comprensibile rispetto al bilancio tradizionale, mettendo in evidenza il rapporto tra le risorse utilizzate e le aree di rendicontazione individuate, più che i risultati economici conseguiti dall’ente. A questo fine, si effettua la riclassificazione del bilancio per destinazione. Valore globale della produzione (VGP) Costi strutturali Valore aggiunto caratteristico lordo (VACL) Produzione del V.A. Gestione accessoria e straordinaria Valore aggiunto globale lordo (VAGL) Distribuzione del V.A. Stakeholder………………………………1…………………………………………………….2………….3……………………..4……………………….5…………..6

RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO 29

LE FASI: monitoraggio delle performance Si tratta della rilevazione, attraverso il set di indicatori definito nella fase precedente, della coerenza dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi, ai valori e alla missione aziendale. Nei primi cicli di rendicontazione sociale, non essendoci un sistema di rendicontazione appositamente elaborato, si procede ricostruendo ex post le performance attraverso l’utilizzo dei sistemi informativi esistenti (“si misura il misurabile”). Quando il processo di rendicontazione sociale è a regime, la rilevazione dovrebbe realizzarsi nel corso dell’esercizio, similmente a quanto avviene per il controllo di gestione.

ESEMPIO: Bilancio sociale Unioncamere

ESEMPIO: Bilancio sociale Unioncamere

ESEMPIO: Bilancio sociale Unioncamere

Input per il miglioramento LE FASI: azioni di miglioramento L’attività di monitoraggio delle performance consente all’Ente di allinearsi gradualmente alle indicazioni strategiche emerse grazie al processo di rendicontazione sociale. La rilevazione delle criticità e la presenza di un piano di miglioramento conferiscono grande valore al Bilancio sociale, testimoniando la concreta volontà di rendersi socialmente responsabile e di rispondere alle esigenze degli stakeholder. TARGET Pianificazione PERFORMANCE Attuazione Monitoraggio GAP Input per il miglioramento 34

LE FASI: preparazione, verifica e pubblicazione del report La preparazione del documento è la risultante delle precedenti fasi del processo di rendicontazione sociale e si basa sui contributi apportati da ciascun componente del gruppo di lavoro in termini di informazioni, documenti reperiti dai vari uffici e indicatori compilati. Una volta predisposto, il documento viene sottoposto a verifica da parte del gruppo direzionale dell’ente per convalidarne i contenuti e valutare la coerenza rispetto al commitment iniziale. Si può eventualmente procedere anche a una verifica esterna da parte di un soggetto terzo o di rappresentanze qualificate delle categorie di stakeholder. La pubblicazione e comunicazione del documento deve consentire di raggiungere il più possibile la platea degli stakeholder. La presentazione del Bilancio sociale deve essere vissuta come un vero e proprio evento; inoltre devono essere utilizzati gli strumenti e i canali di comunicazione più adeguati per ra

LE FASI: feedback dagli stakeholder La fase finale prevede la raccolta delle osservazioni degli stakeholder e coincide con il primo step di un nuovo ciclo del processo di rendicontazione sociale, secondo la logica del miglioramento continuo. Le valutazioni degli stakeholder potranno essere sollecitate relativamente a due aspetti: l’efficacia del documento: se è in grado di rispondere alle esigenze informative degli stakeholder; l’efficacia dell’azione dell’ente, ossia il merito dei contenuti del documento. Anche in questa fase diversi sono gli strumenti che si possono utilizzare per raccogliere i giudizi degli stakeholder: incontri pubblici, strumenti on line, indagini di soddisfazione. Lo strumento più utilizzato consiste spesso in un questionario da allegare al Bilancio sociale.

UN PRIMO APPROCCIO POSSIBILE Decisione dell’Alta Direzione Costituzione del gruppo di lavoro Feedback dagli stakeholder Identificazione degli stakeholder Preparazione, verifica e pubblicazione del report Dialogo con gli stakeholder Il processo di rendicontazione sociale Azioni di miglioramento Determinazione del sistema di indicatori Monitoraggio della performance

CRITICITÀ E AMBITI DI MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DOPO I PRIMI APPROCCI coinvolgere maggiormente il gruppo di lavoro interno nel processo approfondire e migliorare il dialogo con gli stakeholder (engagement) rappresentare anche i risultati eventualmente negativi e individuare le relative azioni di miglioramento comunicare in maniera più efficace il Bilancio sociale adottare una maggiore sistematicità del processo nel tempo, garantendo una cadenza periodica del documento realizzare un sistema di indicatori (KPI) condivisi con gli stakeholder

POSSIBILI SENTIERI DI MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO Bilancio sociale realizzato in funzione del punto di vista degli stakeholder attraverso un dialogo bidirezionale e strutturato esiste un team inter-funzionale coinvolto attivamente nel processo di rendicontazione sociale DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER Assenza di dialogo Dialogo circoscritto a progetti/servizi specifici Condivisione sistematica del processo/documento COINVOLGIMENTO DEL GRUPPO DI LAVORO INTERNO Integrazione con gli altri processi Partecipazione attiva Coinvolgimento minimo Documento/processo autoreferenziale Scarso coinvolgimento del gruppo di lavoro e outsorcing del processo alla consulenza

IL PROCESSO A REGIME Il processo di rendicontazione sociale Feedback dagli stakeholder Monitoraggio della performance Preparazione, verifica e pubblicazione del report Identificazione degli stakeholder Azioni di miglioramento Dialogo con gli stakeholder Determinazione del sistema di indicatori Il processo di rendicontazione sociale Costituzione del gruppo di lavoro Decisione dell’Alta Direzione

BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ ALTRI DOCUMENTI DI RENDICONTAZIONE SOCIALE Bilancio frutto di una rendicontazione ispirata all’approccio Triple bottom line e che rende quindi conto della sostenibilità economica, sociale e ambientale di un’organizzazione. BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ Strumento di analisi e di lettura delle scelte politiche, delle attività e degli impegni economici-finanziari di un’organizzazione in ottica di genere. Consente di comprendere e valutare le ricadute e l’impatto differente delle attività e delle spese sulle donne e sugli uomini, permettendo di riflettere su come favorire le pari opportunità sia all’interno che all’esterno di un’organizzazione. BILANCIO DI GENERE Strumento di reporting pluriennale e di rendicontazione delle attività realizzate nel corso del periodo di vigenza degli organi politico-direzionali. È caratteristico delle amministrazioni pubbliche. BILANCIO DI MANDATO Documento finalizzato all’esposizione di un quadro organico delle interrelazioni dirette tra un’organizzazione e l'ambiente naturale. La rappresentazione di tale relazione avviene attraverso l’esposizione di dati quantitativi e qualitativi relativi all’impatto ambientale delle attività, oltre che dello sforzo economico e finanziario sostenuto dall’organizzazione per la protezione dell’ambiente. BILANCIO AMBIENTALE

RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 42

RENDICONTAZIONE SOCIALE COME PUNTO DI ARRIVO DI UN PERCORSO DI CAMBIAMENTO NELLA PA Processo di riforma istituzionale Processo di orientamento al servizio Processo di sviluppo di managerialità RENDICONTAZIONE SOCIALE 43

PECULIARITÀ DEL BILANCIO SOCIALE NELLA PA Con il Bilancio sociale le organizzazioni pubbliche si dotano di uno strumento per descrivere in maniera chiara le attività realizzate, consentendo ai portatori d’interesse di comparare le proprie attese con gli esiti dell’azione amministrativa (il Bilancio di mandato realizza una funzione analoga, in una prospettiva pluriennale corrispondente alla durata degli organi politici). Riferimenti: Direttiva del 2006 sulla rendicontazione sociale nella PA Manuale “Rendere conto ai cittadini” di CantieriPA

CATENA DI SENSO DEL BILANCIO SOCIALE La rendicontazione sociale permette di ricostruire la catena di senso dell’azione nei confronti dei portatori di interesse (stakeholder). Missione e visione Programmi, strategie, obiettivi Risorse allocate Interventi realizzati Risultati ottenuti Effetti prodotti Stakeholder 45

BILANCIO SOCIALE NELLE PA: PECULIARITÀ OPERAZIONE DI TRASPARENZA Rende chiare e intelleggibili le attività e i risultati attraverso un confronto con gli impegni assunti verso gli stakeholder (“casa di vetro” per le PA) RISPOSTA AL DEFICIT DEI SISTEMI PUBBLICI DI RENDICONTAZIONE Fornisce informazioni secondo modalità che non sono evidenti nei tradizionali documenti contabili e programmatici GESTIONE DEL CONSENSO E LEGITTIMAZIONE DEL PROPRIO RUOLO SOCIALE Consente di riaffermare la propria identità e di dare conto dei risultati ottenuti attraverso la gestione delle risorse pubbliche CONTRIBUTO AL PROCESSO DI CAMBIAMENTO DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE Rientra nel c.d. “outcome oriented public management”, ovvero gestione della cosa pubblica orientata ai risultati 46

INTEGRAZIONE DEGLI STRUMENTI DI REPORTING TRADIZIONALI Il Bilancio sociale è una risposta al deficit dei sistemi di rendicontazione pubblici… … deficit di trasparenza dell’azione e dei risultati dell’amministrazione … deficit di esplicitazione della missione, delle politiche e delle strategie … deficit di misurazione dei risultati … deficit di comunicazione … deficit di governance ai diversi livelli istituzionali … deficit di legittimazione e di fiducia 47

2 APPROCCI ALTERNATIVI Fare un’operazione di mera comunicazione il Bilancio sociale è un documento aggiuntivo Renderlo un’occasione per ripensare il proprio modus operandi il Bilancio sociale è uno strumento per valutare i risultati dell’organizzazione e tarare la programmazione futura 48

ACCOUNTABILITY E RENDICONTAZIONE SOCIALE Siamo nel campo dell’accountability, ossia in un contesto nel quale le amministrazioni ritengono di dare volontariamente conto del proprio operato in termini di responsabilità ed efficacia agli occhi della società. Con il Bilancio sociale è possibile: una rilettura del sistema di relazioni nel quale l’amministrazione pubblica opera; una valutazione condivisa e trasparente del ruolo dell’amministrazione e dell’impatto delle sue azioni sul sistema sociale. Con Direttiva del 17 febbraio 2006 della Presidenza del Consiglio dei Ministri - Dipartimento della funzione pubblica sono state emanate le Linee guida sulla rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche. Nella premessa si legge: “Nel quadro degli indirizzi di modernizzazione delle amministrazioni pubbliche, particolare rilevanza assume ormai da anni l’adozione di iniziative e strumenti di trasparenza, relazione, comunicazione e informazione volti a costruire un rapporto aperto e proficuo con cittadini e utenti”.

REQUISITI DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PA Il processo di rendicontazione sociale consente di ricostruire la catena di senso che lega gli impegni e le politiche adottate da un ente con le azioni realizzate e gli effetti prodotti. Il Bilancio sociale non è una delle tante pubblicazioni di cui un Ente può dotarsi, bensì un documento risultante di un processo che prevede i seguenti requisiti: volontarietà; resa del conto di impegni, risultati ed effetti; dialogo con i portatori d’interesse. Fonte: Rendere conto ai cittadini, CantieriPA 50

ALLINEAMENTO TRA IDENTITÀ E IMMAGINE PERCEPITA Il principale vantaggio conseguibile con il Bilancio sociale consiste nella possibilità di allineare l’identità dell’Ente (ciò che vuole essere e fare) con l’immagine che ne viene percepita dall’esterno. Il Bilancio sociale è uno strumento utile per il posizionamento strategico dell’Ente. Fonte: Rendere conto ai cittadini, CantieriPA 51

LA FUNZIONE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA… Cambiare la prospettiva con cui guardare al proprio lavoro Acquisire una visione complessiva e una maggiore consapevolezza delle attività del proprio ente Sentirsi protagonisti del processo Partecipare a gruppi di lavoro intersettoriali Chiarire il ruolo dell’amministrazione rispetto alla politica Partecipare sin dalla fase di programmazione degli interventi Partecipare attivamente alle iniziative di comunicazione all’esterno 52

…E ALCUNE “BUONE PRASSI” PER LA COMUNICAZIONE ESTERNA Privilegiare gli strumenti di comunicazione più leggeri, flessibili, relazionali (eventi, relazioni pubbliche) Non ricorrere ad un unico strumento di comunicazione ma attivare un mix di strumenti e canali (manifesti, annunci stampa, spot televisivi locali , internet, opuscoli) Far coincidere i tempi della presentazione del Bilancio sociale con quelli del bilancio d’esercizio Ricordarsi che il documento di rendicontazione sociale ha due facce: è strumento da comunicare alla collettività ma, al tempo stesso, è strumento di comunicazione, cioè leva che deve attivare a sua volta ulteriori processi di comunicazione 53

BILANCIO SOCIALE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Prevedere una regolare periodicità Dare più importanza al processo che non allo strumento Collegare il bilancio sociale ad azioni formative e a interventi di sviluppo organizzativo e delle competenze Raccordare il Bilancio sociale al processo di programmazione e agli altri processi gestionali Raccordare il bilancio sociale al processo di pianificazione e controllo strategico Collegare il bilancio sociale a strumenti di valutazione della qualità dei servizi Collegare il bilancio sociale alla valutazione delle politiche pubbliche 54

LA DIRETTIVA DEL DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA La Direttiva del 17 febbraio 2006 del Dipartimento della funzione pubblica contiene le linee guida sulla rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche. Occorre sottolineare preliminarmente il contenuto non cogente della direttiva, poiché si tratta di raccomandazioni e non di una norma. Nella premessa della direttiva ci si riferisce al bilancio sociale come a uno strumento volontario che ogni amministrazione può adottare nell’ambito della propria autonomia statutaria e organizzativa. La direttiva viene, dunque, emanata per dettare dei principi generali nei confronti delle pubbliche amministrazioni per la realizzazione del bilancio sociale. La direttiva non aggiunge particolari novità ma contribuisce a sistematizzare gli orientamenti emersi negli ultimi anni riguardo al bilancio sociale, ovvero: gli elementi che lo caratterizzano sono la volontarietà, la resa del conto degli impegni, dei risultati e degli effetti sociali prodotti, la costruzione di un dialogo con i portatori d’interesse; rappresenta il principale strumento della rendicontazione sociale; elemento fondamentale è il processo che porta alla sua realizzazione. Le linee guida si articolano in tre parti: finalità e caratteristiche del bilancio sociale; contenuti del bilancio sociale; realizzazione del bilancio sociale.

LA DIRETTIVA: FINALITÀ E CARATTERISTICHE DEL BILANCIO SOCIALE ARGOMENTO PRINCIPALI CONTENUTI Definizione: Il Bilancio sociale è l'esito di un processo con il quale l'amministrazione rende conto delle scelte, delle attività, dei risultati e dell'impiego di risorse in un determinato periodo, in modo da consentire agli interlocutori di formulare un proprio giudizio su come interpreta la sua missione istituzionale e il suo mandato. Periodicità: Va realizzato con cadenza periodica, preferibilmente annuale, soprattutto per consentire la confrontabilità delle informazioni tra i vari esercizi e innescare meccanismi di miglioramento. Oggetto: Gli interventi posti in essere dall'amministrazione nell'esercizio delle sue funzioni Destinatari: Tutti i soggetti (pubblici e privati) che rappresentano degli interlocutori per l'amministrazione o sono comunque interessati alla sua azione  stakeholder

LA DIRETTIVA: CONTENUTI DEL BILANCIO SOCIALE ARGOMENTO PRINCIPALI CONTENUTI Valori di riferimento, visione e programma: Il Bilancio sociale deve: rendere conto del modo in cui l’amministrazione interpreta la propria missione istituzionale, esplicitandone i valori di riferimento, la visione e le priorità di intervento in relazione al contesto in cui opera; chiarire gli ambiti di competenza dell’amministrazione, descrivendo il suo assetto istituzionale e organizzativo e tenendo conto non solo dell’articolazione interna ma anche della rete dei soggetti collegati Politiche e servizi resi Le politiche e i servizi resi vanno descritti in modo da: evidenziare il collegamento tra obiettivi dichiarati e risultati conseguiti; articolare i contenuti per aree di rendicontazione significative dal punto di vista degli stakeholder e coerenti con i programmi e le attività dell’amministrazione; comprendere anche le attività realizzate non direttamente ma attraverso partner esterni. Risorse disponibili e utilizzate Il bilancio sociale deve rendere conto della gestione delle risorse a disposizione dell’amministrazione, fornendo informazioni chiare riguardo a: le grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie più significative; la dotazione e le caratteristiche del personale, nonché gli interventi per la sua valorizzazione; gli interventi di razionalizzazione e innovazione organizzativa; l’utilizzo di strumenti tecnologici per la gestione dei processi e dei servizi; le partecipazioni a iniziative di concertazione con altri soggetti pubblici e privati. Presentazione del documento e nota metodologica Oltre a una presentazione che riporti le finalità e i contenuti del documento, il bilancio sociale deve contenere una nota metodologica che descrive il processo di rendicontazione seguito.

LA DIRETTIVA: REALIZZAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE ARGOMENTO PRINCIPALI CONTENUTI Definizione del sistema di rendicontazione Analisi dei documenti prodotti dall’ente (istituzionali, contabili, programmatici, rapporti di gestione, documenti interni, etc.) Il sistema di rendicontazione deve essere tale da consentire agli stakeholder di formarsi un giudizio sull’operato dell’amministrazione e da rispecchiare l’articolazione del documento (V. “contenuti del bilancio sociale”) Rilevazione delle informazioni Le informazioni da produrre sono sia di tipo qualitativo che quantitativo e possono derivare da strutture interne all’amministrazione o essere fornite da soggetti esterni. Devono inoltre consentire la comparabilità dei dati sia a livello cronologico che nei confronti di altre amministrazioni, qualora opportuno. Redazione e approvazione del documento La redazione e la realizzazione editoriale devono essere pensate in funzione dei destinatari e rispondere a criteri di chiarezza, adoperando un linguaggio semplice ed evitando i tecnicismi. Prima della diffusione, il bilancio sociale deve essere condiviso e approvato dall’organo di governo dell’amministrazione. Comunicazione del documento Il piano di comunicazione relativo al bilancio sociale deve definire il target degli interlocutori, gli strumenti da adottare e le modalità di valutazione dei risultati. Il documento deve essere messo a disposizione attraverso diversi canali (invio diretto, possibilità di scaricarlo dal sito internet, convegni, eventi, conferenze stampa, etc.) e deve stimolare la valutazione da parte degli stakeholder sull’efficacia del bilancio sociale e dell’azione dell’amministrazione in esso descritta. Il fine ultimo è il consolidamento del dialogo permanente con gli stakeholder. Coinvolgimento della struttura interna La realizzazione del bilancio sociale presuppone la partecipazione della struttura interna e degli organi di governo. Questo richiede la costituzione di un gruppo di lavoro dedicato, in cui siano coinvolti anche i soggetti esterni cointeressati a specifiche aree di rendicontazione. Raccordo con il sistema di P&C A regime, il processo di rendicontazione sociale deve integrarsi con quello di programmazione e controllo, contribuendo al suo miglioramento.

RECENTI EVOLUZIONI: IL D.LGS. 150/2009 (cd Decreto Brunetta) I 3 pilastri della riforma: performance intesa come capacità di ottenere risultati per i propri utenti e portatori d’interesse mediante l’utilizzo delle risorse a disposizione merito e premialità intesi come valorizzazione dell’apporto dato dalle persone e dalle articolazioni organizzative dell’ente al raggiungimento dei suoi risultati e obiettivi trasparenza intesa come piena accessibilità delle informazioni riguardanti l’organizzazione da parte degli utenti e degli stakeholder

GLI ELEMENTI DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE In base al Decreto (artt. 4-10) l’adozione del Ciclo di gestione della performance richiede alle amministrazioni pubbliche di: > dotarsi di sistemi di pianificazione e programmazione, sia strategica che operativa, con cui definire puntualmente obiettivi, risultati attesi e relativi indicatori; > utilizzare tali sistemi come premessa per le successive fasi di misurazione e valutazione delle performance dell’organizzazione nel suo complesso e a livello individuale; > comunicare e rendicontare i risultati rilevati all’interno e all’esterno.

LE FASI DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE Pianificazione strategica Programmazione operativa Misurazione e valutazione della performance Valutazione della performance individuale e gestione delle risorse umane Rendicontazione e trasparenza

I PRINCIPALI OUTPUT DEL CICLO > Piano della performance = documento programmatico che illustra gli indirizzi strategici e operativi dell’ente > Ha un orizzonte temporale triennale. Da predisporre ogni anno (a scorrimento) entro il 31 gennaio > Da predisporre ogni anno entro il 30 giugno > Relazione sulla performance = evidenzia a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati e alle risorse > Viene definito una tantum e rimane valido fino al momento in cui si rende necessaria una sua modifica > Sistema di misurazione e valutazione della performance = descrive le metodologie e i processi attraverso cui l’ente è in grado di misurare e valutare le performance organizzative e individuali

RIFLESSIONE SUL PERFORMANCE MANAGEMENT Un fenomeno che non viene misurato non viene gestito. Una puntuale attività di monitoraggio degli obiettivi, delle attività e dei risultati consente di individuare tempestivamente eventuali criticità e di predisporre conseguentemente le azioni correttive. Al di là degli adempimenti previsti, l’attuazione della riforma può dunque essere un’occasione di sviluppo e miglioramento delle amministrazioni.

BILANCIO SOCIALE: I CONTENUTI RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA BILANCIO SOCIALE: I CONTENUTI

BILANCIO SOCIALE: STRUTTURA MINIMA Presentazione e identità aziendale Risultanze economiche Resoconto delle performance agli stakeholder (parole, fatti, cifre)

RESOCONTO DELLE PERFORMANCE AGLI STAKEHOLDER Il Bilancio sociale: schema metodologico PREMESSA METODOLOGICA PREMESSA METODOLOGICA PRESENTAZIONE E IDENTITÀ AZIENDALE RESPONSABILITÀ ECONOMICA RISULTANZE ECONOMICHE RESPONSABILITÀ SOCIALE RESOCONTO DELLE PERFORMANCE AGLI STAKEHOLDER RESPONSABILITÀ AMBIENTALE ORIENTAMENTO PER LA FUTURA GESTIONE VALIDAZIONE PROFESSIONALE

CLASSIFICAZIONE DELLE METODOLOGIE PER LA PREDISPOSIZIONE DEL BILANCIO SOCIALE FAMIGLIE DI COMPORTAMENTO AREA DI ORIGINE CARATTERISTICHE PRINCIPALI Approccio contabile Imprese profit oriented ed economisti aziendali Classificazione del valore creato per categorie di stakeholder Approccio ambientale Aziende ad alto rischio di inquinamento e società di consulenza Enfasi sulla rendicontazione Approccio sociale comunicativo Grandi aziende, società di consulenza, studiosi di sociologia di impresa Attenzione al linguaggio e alla sensibilità degli stakeholder Approccio Cooperativistico Cooperative e società di consulenza dedicate Enfasi sul processo e sul piano dei conti Approccio non profit Mondo del non profit, società di consulenza, economisti di azienda Enfasi sui lavori etici e sulla matrice attività/stakeholder (L. Hinna, 2002)

LE DUE CATEGORIE DI MODELLI APPLICATIVI Modelli che si basano sul documento (compliance-based) Modelli che si basano sul processo (stakeholder-based)

CARATTERISTICHE DEI MODELLI CHE SI BASANO SUL DOCUMENTO Impostazione di tipo contabile, che si focalizza sulla definizione dei principi e dei procedimenti strumentali a redigere il report finale Convinzione che standardizzando le caratteristiche del documento si possa realizzare una strategia di comunicazione diffusa, trasparente e confrontabile Si trascurano elementi di tipo strategico e comunicativo oltre che contabili, quali il processo di ascolto e dialogo con gli stakeholder Non si considera il processo di interiorizzazione dei valori e non si capitalizza sui suggerimenti di miglioramento che possono provenire dagli stakeholder

VANTAGGI E SVANTAGGI DEI MODELLI CHE SI BASANO SUL DOCUMENTO Sono veloci e semplici da adottare Consentono il confronto sui risultati ottenuti, grazie alla standardizzazione del documento Si corre il rischio che da un anno all’altro cambino solo le cifre del Bilancio sociale, proprio come nel bilancio di esercizio Il documento assume rigidità, che si trasforma in freddezza e mancanza di motivazione Esaurisce la rendicontazione nella realizzazione del report, perdendo di vista le valenze organizzative interne

DUE MODELLI DA ANALIZZARE Esiste una pluralità di riferimenti metodologici, in continua evoluzione, basati su dottrina della CSR e buone pratiche di rendicontazione sociale. Di seguito, vengono approfonditi 2 di quelli più diffusi. Principi di redazione statuiti dal GBS (Gruppo di studio per il Bilancio sociale, 1998) GRI Reporting Framework (Global reporting initiative) – standard internazionale

ANALISI COMPARATIVA GBS-GRI Modello GRI Modello GBS Struttura 4 sezioni: visione e strategia aziendale; profilo aziendale; struttura di governo e sistemi di gestione; indicatori di performance 3 sezioni: identità aziendale; produzione e riparto del valore aggiunto; relazione sociale Obiettivo principale Misurare i risultati dell’azienda in relazione al sistema ambiente in cui opera Presentare un quadro complessivo dell’azienda e dei suoi risultati economici e sociali Elemento caratterizzante Indicatori di performance: sistemici; trasversali; economica; sociale Principi di redazione da rispettare nella formazione del bilancio.

1. GBS Gruppo di studio per la statuizione dei principi di redazione del bilancio sociale (unificazione, confrontabilità). Costituito nel 1998 e formato da gruppo interdisciplinare di professionisti, accademici, revisori, comunicatori, commercialisti. Ha emanato nel 2001 uno standard di contenuto per l’elaborazione del bilancio sociale nelle imprese; nel 2004 lo stesso modello con alcune varianti per la PA; nel 2007 il documento di ricerca n. 5 – Gli indicatori di performance nella rendicontazione sociale Assunto di partenza: individuare criteri che diano uniformità al Bilancio sociale. I modelli di rendicontazione sociale negli ultimi anni sono stati oggetto di un’ampia riflessione che ha consentito di individuare nuovi schemi di rappresentazione dei risultati raggiunti. I principi e le indicazioni procedurali che il GBS ritiene essenziali per la redazione del Bilancio sociale sono in parte desunti dall’esperienza e dalla dottrina e in parte messi a punto tramite il confronto con i modelli di accountability accreditati a livello internazionale

1. GBS: STRUTTURA E CONTENUTI Modello GBS – Struttura e contenuti IDENTITÀ AZIENDALE Assetto istituzionale, Valori di riferimento, Missione, Strategie, Politiche VALORE AGGIUNTO Produzione del valore aggiunto Distribuzione del valore aggiunto RELAZIONE SOCIALE Indagini e politiche, informazioni, benchmarking Soci, Clienti, Personale, Investitori, Finanziatori, PA,… GIUDIZI E OPINIONI DEGLI STAKEHOLDER Focus group, indagini di clima, customer satisfaction COMMENTI E DICHIARAZIONI DELL’AZIENDA Valutazioni complessive Commenti alle opinioni degli stakeholder … MIGLIORAMENTI DEL BILANCIO SOCIALE Miglioramenti futuri

1. IL BILANCIO SOCIALE SECONDO IL GBS Documento autonomo: informazioni qualitative e quantitative sugli effetti dell’attività aziendale. Redatto periodicamente: alla fine di ogni esercizio Consuntivo: linee programmatiche per il futuro e confronto tra risultati raggiunti e obiettivi Pubblico: rivolto agli interlocutori sociali

1. IL BILANCIO SOCIALE SECONDO IL GBS Obiettivi: Fornire agli stakeholder un quadro complessivo delle performance aziendali, aprendo un processo interattivo di comunicazione sociale Fornire informazioni sulla qualità dell’attività aziendale per migliorare, anche sotto il profilo etico-sociale, le conoscenze degli stakeholder Ciò significa… Dare conto dell’identità e del sistema di valori di riferimento assunti dall’azienda e della loro declinazione nelle scelte imprenditoriali, nei comportamenti gestionali, nei loro risultati ed effetti; Esporre gli obiettivi di miglioramento che l’azienda si impegna a perseguire Fornire indicazioni sulle interazioni fra l’azienda e l’ambiente nel quale essa opera Rappresentare il valore aggiunto e la sua ripartizione

Autonomia delle terze parti 1. PRINCIPI DI REDAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE SECONDO IL GBS Responsabilità Identificazione Trasparenza Inclusione Coerenza Neutralità Competenza di periodo Prudenza Comparabilità Chiarezza Periodicità Omogeneità Utilità Significatività Verificabilità Attendibilità Autonomia delle terze parti

* *Missione: finalità in campo economico e sociale Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti 1. Identità aziendale Assetto istituzionale: proprietà, evoluzione della governance, la storia, la dimensione, la collocazione sul mercato, l’assetto organizzativo * Valori di riferimento: orientamenti valoriali, principi etici, codici deontologici * *Missione: finalità in campo economico e sociale Strategie: obiettivi di medio-lungo periodo Politiche: obiettivi a breve, scelte di intervento nella gestione delle risorse

Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti ** MISSIONE (Viviani, 1999) 1. PREMESSA: presentazione equilibrata dei principali caratteri dell’organizzazione; 2. INTERESSE PREVALENTE O COSTITUTIVO: ragione essenziale per cui l’organizzazione esiste; 3. “STILE” O MODALITA’: modalità tipica con cui si esprime un’organizzazione; 4. MERCATO-IMPRESA: finalità politico-sociali generali; come l’organizzazione si concepisce nel mercato; eccellenze; 5. AMBIENTE: (fisico e sociale) impegni che intende assumere verso i Pubblici con cui realizza gli scambi; 6. OPZIONE FINALE: quid irrepetibile che l’impresa possiede e vuole manifestare.

Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti ** MISSIONE (Viviani, 1999) Missione di ACOSEA: Consorzio tra Comuni (FE) per distribuzione Acqua potabile, gestione sistemi fognari, depurazione Produrre e distribuire acqua da bere; eliminazione/riutilizzo acque usate Realizzare il servizio in riferimento ai bisogni specifici degli utenti e ricercando la loro collaborazione. Concorrere all’educazione dei cittadini nell’uso delle risorse idriche. Garantire agli utenti. Diritto di accesso alle informazioni (semplicità procedure e di linguaggio). Sviluppare le capacità professionali e propositive dei dipendenti (rendendoli partecipi e autonomi). Garantire la massima efficienza imprenditoriale e la remunerazione del capitale investito. Impiegare i capitali nella ricerca, innovazione, a vantaggio di utenti ed Enti consorziati. Essere il partner dei cittadini, delle imprese, della comunità sociale per la soluzione di problemi di uso delle acque. Ricerca di collaborazione delle altre organizzazioni attive. Dotare il territorio di una rete completa, efficiente, sicura, controllabile per il ciclo dell’acqua. Essere un soggetto sociale e imprenditoriale attivo per lo sviluppo di benessere e salute dei cittadini.

I SISTEMI INFORMATIVI COMPLEMENTARI AL BILANCIO D’ESERCIZIO 2. Relazione sociale Riferisce su ciò che: - l’azienda si proponeva di conseguire ed ha realizzato - i destinatari ritengono di aver ricevuto. Obiettivi Norme di Comportamento Stakeholders Criteri Sezione generale in cui si indicano: Politiche, Valori Risultati Processi di rilevazione Sezione particolare in cui per ogni stakeholder si definiscono:

Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti 2. Relazione sociale Elementi essenziali: identificazione degli impegni assunti, degli obiettivi, delle norme di comportamento identificazione degli stakeholder esplicitazione delle politiche relative ad ogni categoria di stakeholder, dei risultati attesi, e della coerenza ai valori dichiarati processo di formazione del bilancio sociale Oltre ai risultati economici l’impresa produce per gli stakeholder altre utilità che vengono identificate e descritte attraverso una SERIE ORDINATA DI INFORMAZIONI: RESOCONTI NARRATIVI MISURAZIONI E COMPARAZIONI QUADRI DESCRITTIVI TESTIMONIANZE E PARERI

Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti PRINCIPALI ASSUNTI PER CATEGORIA DI STAKEHOLDER Contenuti comuni alle relazioni con tutti gli stakeholder Contenzioso e litigiosità Informazione e comunicazione Processo di rilevazione: aspettative legittime e grado di soddisfazione Linee politiche e risultati attesi coerenti ai valori di riferimento e alla missione

Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti PRINCIPALI ASSUNTI PER CATEGORIA DI STAKEHOLDER: Personale composizione del personale consistenza per età, sesso, livello d’istruzione, qualifica, funzione, anzianità, proven.territoriale, nazionalità, tipologia contrattuale organizzazione del lavoro turnover attività sociali politica delle assunzioni politiche di pari opportunità formazione e valorizzazione sistema di remunerazione ed incentivazione attività sanitaria e sicurezza sul lavoro relazioni industriali

Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti PRINCIPALI ASSUNTI PER CATEGORIA DI STAKEHOLDER: Soci e Finanziatori Soci ripartizione % del capitale tra soci agevolazioni riservate ai soci remunerazione del capitale investito partecipazione dei soci al governo dell’azienda e tutela delle minoranze investor relations Finanziatori composizione, tipologia e caratteristiche di finanziatori e finanziamenti rapporti con istituti di credito investor relations

Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti PRINCIPALI ASSUNTI PER CATEGORIA DI STAKEHOLDER: Clienti e Fornitori Clienti/Utenti analisi della clientela e dei mercati serviti sistemi di qualità valutazione della soddisfazione dei clienti condizioni negoziali Fornitori caratteristiche ed analisi dei fornitori sistemi di qualità condizioni negoziali ricaduta sul territorio rispetto degli standard omogenei nella catena di fornitura

Il bilancio sociale secondo il GBS: struttura del documento e contenuti GIUDIZI E OPINIONI DEGLI STAKEHOLDER Coinvolgimento graduale almeno dei pubblici ritenuti fondamentali Non esistono criteri predefiniti, ma i criteri devono essere esposti Gli Stakeholder sono consultati direttamente o tramite campionamenti o tramite rappresentazione (occorre specificare il criterio) La voce degli stakeholder riguarda sia assunti valoriali che esiti gestionali che performance sociali COMMENTI, DICHIARAZIONI, GIUDIZI Possono essere illustrati in modo differenti ma va chiarita la responsabilità dell’impresa circa gli esiti e il giudizio su di essi OBIETTIVI PER L’ESERCIZIO SUCCESSIVO L’azienda deve valutare la relazione tra: Esiti descritti Enunciati valoriali di partenza Opinioni degli stakeholder MIGLIORAMENTO DEL BILANCIO SOCIALE L’impresa deve chiarire come aumentare: Completezza Trasparenza Inclusione Proattività

2.GRI – Sustainaibility Reporting (bilancio di sostenibilità) GRI – GLOBAL REPORTING INITIATIVE Standard di contenuto creato nel 1997 a Boston nell’ambito di istituzioni europee, ONG e coalizioni imprenditoriali per definire linee guida di rendicontazione delle performance economiche, sociali, ambientali in ambito internazionale. È emanazione del CERES (The Coalition for Environmentally Responsible Economies) che, su richiesta dell’UNEP (United Nations Environment Program – Organismo costitutivo interno all’ONU). Standard revisionato nel 2002: Global Reporting Initiative, diffusa attraverso le Sustainability Reporting Guidelines 2002); Terza versione nel 2006. Il Global Reporting Framework: modello universalmente accettato per il reporting della performance economica, ambientale e sociale di un’organizzazione. Tende ad utilizzare come strumento di rendicontazione un unico documento di bilancio, che raccoglie i risultati complessivi (economico-finanziari, ambientali e sociali) conseguiti dall’impresa, in un’ottica di triple bottom line.

2.GRI – PRINCIPI DI DEFINIZIONE DEL CONTENUTO DEL REPORT Materialità: le informazioni devono riferirsi ad argomenti e indicatori che riflettono gli impatti significativi economici, ambientali e sociali o che potrebbero influenzare le decisioni e le valutazioni degli stakeholder Inclusività degli stakeholder: l’organizzazione deve identificare i propri stakeholder e rispondere in che modo ha risposto alle loro ragionevoli aspettative/interessi Contesto di sostenibilità: il report deve illustrare la performance dell’organizzazione con riferimento al più ampio tema della sostenibilità Completezza: gli argomenti e gli indicatori devono riflettere gli impatti economici, ambientali e sociali significativi e permetter agli stakeholder di valutare la performance dell’organizzazione nel periodo di rendicontazIone

2.GRI – PRINCIPI DI GARANZIA DELLA QUALITÀ DEL REPORT EQUILIBRIO: il report deve riflettere gli aspetti negativi e positiva della perfomance (valutazione ragionata) COMPARABILITÀ: analisi comparativa nel tempo e rispetto ad altre organizzazioni ACCURATEZZA: informazioni accurate e dettagliate TEMPESTIVITÀ: cadenza regolare CHIAREZZA: informazioni presentate in modo comprensibile e accessibile AFFIDABILITÀ: le informazioni e i processi utilizzati per redigere il report devono potere essere oggetto di esame PERIMETRO DEL REPORT Occorre stabilire le entità (ad esempio, controllate, joint venture) per le quali è necessario includere la performance nel report, a valle e a monte. Occorre incledere le entità che generano impatti significativi effettitivi e potenziali sulla sostenibilità (controllo; influenza dominante)

INFORMATIVA STANDARD report di sostenibilità focalizzato 2.GRI – SUSTAINAIBILITY REPORTING (BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ) INFORMATIVA STANDARD report di sostenibilità focalizzato CONTENUTO Strategia e analisi (descrizione strategica del rapporto dell’organizzazione con la sostenibilità) Profilo dell’organizzazione Parametri del report (periodo di rendicontazione, contenuto del report) Governance, impegni, coinvolgimento degli stakeholder Modalità di gestione (informativa per categoria) Indicatori Core di performance Eventuali Indicatori Additional inclusi nel report Eventuali indicatori Supplementari di settore inclusi nel report RISULTATI OUTPUT Economici Ambientali Pratiche e condizioni di lavoro adeguate Diritti umani Società responsabilità di prodotto Profilo Modalità di gestione Indicatori di performance

2.GRI – SUSTAINAIBILITY REPORTING (BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ) aspetto Indicatori di performance economica EC1-EC9 Indicatori di performance ambientale EN1-EN30 Indicatori di performance sociale Performance economica Materie prime Energia Acqua Biodiversità Pratiche di lavoro e condizioni di lavoro adeguate: LA1-LA14 Occupazione Relazioni industriali Salute e sicurezza Formazione e istruzione Diversità e pari opportunità Presenza sul mercato Emissioni, scarichi, rifiuti Prodotti e servizi Conformità (compliance) Diritti Umani HR1-HR9 -Pratiche di investimento e approvvigionamento -Non discriminazione -Libertà di associazione e contrattazione collettiva -Lavoro minorile -Lavoro forzato -Pratiche di sicurezza -Diritti delle popolazioni indigene Impatti economici indiretti Trasporti generale Società S01-S08 -Collettività -Corruzione -Contributi politici (approccio verso PA) -Comportamenti anti-collusivi -Conformità (compliance) Responsabilità di prodotto PR1-PR9 -Salute e Sicurezza dei consumatori -Etichettatura di prodotti/servizi (labelling) -Marketing e communication -Rispetto della privacy