APPROCCI PER I SISTEMI DIREZIONALI: (CSF) CRITICAL SUCCESS FACTOR Rockart 1979 “Chief executives define their own data needs” CSF: “le poche aree (critiche) nelle quali l’ottenimento di risultati positivi determina il conseguimento del business” Dai dirigenti interessati si rilevano gli elementi che il manager è interessato ad avere sotto controllo per la propria attività Al manager non si chiede “che informazioni ti occorrono?” Si chiede invece: “dove devi eccellere per avere successo?” Immediata focalizzazione sugli “interessi del manager” piuttosto che su quelli dell’intervistatore

FASI Si stende una bozza preliminare dei CSF (eventualmente a seconda dell’unità aziendale interessata) Si discute la bozza con i manager interessati (di livello sufficientemente elevato) Si arriva a definire gli indicatori per “misurare” i CSF prima indicati

CATEGORIE DI CSF Settore di attività Competizione Fattori ambientali rispecchiano le “aree tipiche di eccellenza” delle aziende del settore Competizione posizionamento competitivo dell’azienda con riferimento alla propria attività, strategia, ecc. Fattori ambientali vincoli esterni all’azienda che condizionano il successo aziendale Fattori temporali fattori che riguardano la specifica situazione contingente I CSF possono evolvere nel tempo

RILEVAZIONE DEI CSF: livelli gerarchici

Un esempio: tabella dei CSF per la funzione di produzione

Matrice CSF/informazione quale informazione serve per “misurare” un certo CSF

CSF: VANTAGGI E LIMITI Metodo poco costoso e (sufficientemente) rapido Indicato per le attività direzionali (e i SI direzionali) Coerente con la scomposizione funzionale Identifica indicatori non solo contabili LIMITI Non sempre sufficiente completezza Carattere qualitativo dell’analisi Ruolo critico dell’analista solo per sistemi direzionali

KEY PERFORMANCE INDICATORS KPI: indicatori che misurano le prestazioni dei processi aziendali (o di business) PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input si ottiente un certo output che ha l’obiettivo di soddisfare determinate richieste (ad es. di un cliente, di un altro processo, ecc.) KPI: misurano le prestazioni chiave del processo ossia: della misura in cui cui l’output soddisfa il servizio richiesto in rapporto agli input impiegati quindi: misura di efficienza e misura di efficacia PROCESSO (attività e risorse per eseguirle) input output Richieste di servizio KPI

LE PRESTAZIONI “CHIAVE” EFFICIENZA: misura della “produttività”, dei “costi unitari”, ecc. nell’ottenimento dell’output utilizzando input e risorse QUALITA’: misura della “conformità” dell’output rispetto alle richieste (livello di) SERVIZIO: misura di alcuni parametri tipici delle modalità con cui si fornisce l’output ad es. nel caso di un prodotto: tempi di consegna, flessibilità di risposta, ecc.

SCOPO DEL METODO KPI Individuare un numero ridotto di indicatori che misurino le prestazioni chiave prima indicate (indicatori “competitivi”) efficienza, qualità, servizio in aggiunta: un numero ridotto di indicatori che misurino il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute (indicatori “conoscitivi”) volumi di input, volumi di output, (quantità di) risorse impiegate

Il “triangolo” dei KPI

Esempio di KPI: il caso di un’impresa di trasporto

Management accounting Organizzazione delle informazioni del sistema informativo direzionale secondo schemi direttamente contabili (o paracontabili) Dimensioni di classificazione di tipico interesse direzionale (tipo di cliente, centro di responsabilità, attività) compatibili con i dati contabili

Approccio “pragmatico” Indicatori per il sistema informativo direzionale ricavati grazie “all’esperienza” dei manager coinvolti e/o del direttore sistemi informativi