LA CIVIT INCONTRA GLI OIV 1 1 1 LA CIVIT INCONTRA GLI OIV Il ruolo degli OIV nella riforma Il piano della performance: una fase del ciclo della performance Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance Luciano Hinna 23 giugno 2010

Il ruolo degli OIV nella riforma 2 2 Il ruolo degli OIV nella riforma

ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE 3 3 3 3 ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA Università Centri di ricerca Think Tank Agenzie Formative … AGENZIE DI REGOLAZIONE CIVIT Ministero per la PA e l’'inn.. Corte dei Conti MEF – RGS … L. 15/2009 D.Lgs 150/2009 IL MERCATO E LE LOBBY DEI FORNITORI LE FAMIGLIE PROFESSIONALI Società di consulenza Controllo di gestione Formazione Misurazione performance Componenti OIV di: Enti inerti Enti imitatori Enti pionieri ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE 4 4 4 4 ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA Università Centri di ricerca Think Tank Agenzie Formative … AGENZIE DI REGOLAZIONE CIVIT Ministero per la PA e l’'inn.. Corte dei Conti MEF – RGS … L. 15/2009 D.Lgs 150/2009 IL MERCATO E L ELOBBY DEI FORNITORI LE FAMIGLIE PROFESSIONALI Società di consulenza Controllo di gestione Formazione Misurazione performance Componenti OIV di: Enti inerti Enti imitatori Enti pionieri ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE

5 5 OIV Enti Lauree di provenienza 5

OIV Enti Età Anni di esperienza lavorativa Min. Media Max. 32 50 85 6 6 OIV Enti Organi di valutazione: Nucleo di valutazione, Nucleo di monitoraggio costi, CDG-Audit interno, servizi ispettivi di finanza pubblica della Ragioneria Generale dello Stato, Ufficio di controllo interno, … Età Min. Media Max. 32 50 85 Anni di esperienza lavorativa Min. Max. Cumulata 7 63 1.996 6

Le modalità e logiche operative della CIVIT 7 7 7 7 Le modalità e logiche operative della CIVIT SPOKE SPOKE OIV SPOKE HUB SPOKE SPOKE SPOKE

I punti di contatto tra l’attività della CIVIT e quella degli OIV 8 8 8 I punti di contatto tra l’attività della CIVIT e quella degli OIV PROGRAMMA ATTIVITÀ CIVIT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Consultazione Individ. del tema Istruttoria e ricogn Position paper Defin. prima policy Defin. policy finale Sperimentazione Monitoraggio ed accompagnamento Emiss. doc. (draft) Emissione standard

Il piano della performance: una fase del ciclo della performance 9 9 Il piano della performance: una fase del ciclo della performance

Performance: la novità della riforma 10 10 Performance: la novità della riforma La frequenza delle parole Performance Misurazione Trasparenza L. delega Decreto 150 0 109 6 31 33 85

Performance: una possibile definizione 11 11 Performance: una possibile definizione la performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che una entità (individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita. Tratto da: F. Monteduro, Il ciclo di gestione delle performance (in corso di pubblicazione)

Proposta di un glossario concettuale 12 12 Proposta di un glossario concettuale Gestione della performance (performance management) Controllo della performance Pianificazione della performance Valutazione della performance Misurazione (*) della performance Elemento che non si misura non si gestisce e non si migliora

L’ampiezza e la profondità della performance 13 13 L’ampiezza e la profondità della performance profondità ampiezza Intera organizzazione Unità organizzative Dirigenti Dipendenti Gruppi di dipendenti

Il ciclo della perfomance e le sue fasi 14 14 Il ciclo della perfomance e le sue fasi Va declinato per tutte le dimensioni della performance prevista per legge (minimo) Per tutti i livelli organizzativi previsti per legge (minimo) PROFONDITA’ X AMPIEZZA

Evoluzione del concetto di performance nella PA italiana 15 15 Evoluzione del concetto di performance nella PA italiana MULTI DIMENSIONALE: D.Lgs 150/09 Orientamento al risultato domani MONO DIMENSIONALE: INPUT Orientamento alla spesa Ieri oggi

Le fasi del ciclo di gestione delle performance (a regime) 16 16 Le fasi del ciclo di gestione delle performance (a regime) NORMA SCADENZE 1 Pianificazione strategica 2 Programmazione operativa e budgeting 3 Misurazione della performance (organizzativa-individuale) 4 Monitoraggio ed interventi correttivi 5 Valutazione della performance organizzativa 6 Valutazione della performance individuale e utilizzo sistemi premianti 7 Rendicontazione interna 8 Rendicontazione esterna Artt. 4, 5 e 10 Max 31.12.2010 Artt. 4, 5 e 10. Max 31.12.2010 Artt.4, 7, 8 e 9 Dal 1.2.2011 Artt.4, 6. Dal 1.2.2011 Artt. 4, 7, 8 Max 30.06.2012 Artt. 4, 7, 9, Artt. 17-27 Dal 1.07.2012 Artt. 4, 10. Dal 30.06.2012 Artt. 4, 10 Dal 30.06.2012 16

LA PRIORITA’ DELLE PRIORITA’ 17 17 LA PRIORITA’ DELLE PRIORITA’ Utilizzare un glossario condiviso Pianificazione con obiettivi smart Evitare di creare solo spartiti che non creano musica (direttive, linee guida, manuali etc)

Le fasi del ciclo di gestione delle performance e la logica da seguire 18 18 Le fasi del ciclo di gestione delle performance e la logica da seguire ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Fase del ciclo della performance OUTPUT: DOCUMENTO/ AZIONE DA PRODURRE 18

PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1 19 19 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE ELEMENTI Linee guida CIVIT programmazione economica – bilancio (nuova struttura per missione e programmi) note preliminari – integrative programma di governo direttiva ministro altri programmi settoriali (nazionali ed internazionali) Esigenza di trasparenza e integrità STRUMENTI SWOT (analisi interna ed esterna) stakeholder engagement VARIABILI DI “CONTESTO” Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura VARIABILI OPERATIVE troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART mancanza di valori target scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale OIV Struttura tecnica permanente PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1 OUTPUT IN “TRASPARENZA” PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE PIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’ 19

PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1 20 20 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Piano triennale della performance (multidimensionale): soddisfazione finale dei bisogni della collettività (outcome) attuazione di piani e programmi customer satisfaction modernizzazione e il miglioramento qualitativo sviluppo delle relazioni con stakeholder efficienza nell'impiego delle risorse qualità e quantità delle prestazioni/servizi pari opportunità ELEMENTI Linee guida CIVIT programmazione economica – bilancio (nuova struttura per missione e programmi) note preliminari – integrative programma di governo direttiva ministro altri programmi settoriali (nazionali ed internazionali) Esigenza di trasparenza e integrità STRUMENTI SWOT (analisi interna ed esterna) stakeholder engagement VARIABILI DI “CONTESTO” Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura VARIABILI OPERATIVE troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART mancanza di valori target scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale OIV Struttura tecnica permanente PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1 OUTPUT IN “TRASPARENZA”: PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALE PIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’ 20

PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING 2 21 21 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Le risultanze della pianif. strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento) Assetto organizzativo Interdipendenze tra obiettivi assegnati a differenti strutture organizzative Obiettivi ed indicatori SMART Le risultanze dal controllo di gestione Performance anni precedenti Processo di assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse Processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento) Limitato processo di negoziazione obiettivi/indicatori (spesso compiti) e non SMART mancanza di valori target rigidità dei centri di responsabilità a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è l’obiettivo e non la struttura esistente) Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING 2 OUTPUT IN “TRASPARENZA” PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO) 21

PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING 2 22 22 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Le risultanze della pianificazione strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento) Assetto organizzativo Interdipendenze tra obiettivi assegnati a differenti strutture organizzative Obiettivi ed indicatori SMART Le risultanze dal controllo di gestione Performance anni precedenti Processo di assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento) Limitato processo di negoziazione obiettivi/indicatori (spesso compiti) e non SMART mancanza di valori target rigidità dei centri di responsabilità a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è l’obiettivo e non la struttura esistente) Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente Piano triennale della performance: trasparenza su obiettivi operativi, indicatori e risultati attesi sezione dello stesso per l’anno in corso, articolazione dettagliata per CdR Tenendo conto delle dimensioni della performance PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING 2 OUTPUT IN “TRASPARENZA”: PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO) 22

MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE 3 23 23 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Multidimensionalità del sistema (non solo input e avanzamento dei programmi) sistema informativo/informatico a supporto Tecniche di rilevazione dei dati (non coincidono con l’informatizzazione degli stessi) Validità, affidabilità, funzionalità del sistema di misurazione (verifica, aggiornamento e manutenzione) Utilizzo reale del sistema per il processo decisionale Difficoltà a gestire l’ampiezza della performance per gli attuali limiti del sistema di misurazione La limitata ampiezza del performance measurement influenza negativamente il performance management Scarsa tracciabilità e qualità dei dati (garbage in /garbage out) Scarsa trasparenza interna ed esterna (bassa pressione al miglioramento) Disponibilità finanziarie per migliorare il sistema di misurazione Complessività legata alla dimensione e all’articolazione org.va (flussi di dati, tempistica di acquisizione, etc) OIV Struttura tecnica permanente Responsabile sistemi informativi Altre strutture tecniche MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE 3 OUTPUT IN “TRASPARENZA” LE SPECIFICHE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE PROGRAMMA DI AUDIT DEL SISTEMA DI MISURAZIONE PIANO DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA 23

MONITORAGGIO ED INTERVENTI CORRETTIVI 4 24 24 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Monitoraggio costante della attualità/realisticità delle ipotesi alla base della pianificazione Verificarsi di situazioni eccezionali e di emergenza Sistemi di controllo di gestione Sistemi di reporting Procedure per la modifica della pianificazione e della programmazione (interventi correttivi). Strumenti di ascolto interni/esterni Analisi di clima interno, benessere organizzativo e condivisione del sistema Scarsa abitudine al monitoraggio in corso d’anno sistemi di reporting non adeguati alle esigenze dei diversi “soggetti decisionali” Possibilità di comportamenti opportunistici per eludere la sfida degli obiettivi SMART (ogni review del piano va adeguatamente motivata) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente MONITORAGGIO ED INTERVENTI CORRETTIVI 4 AGGIORNAMENTO PIANO TRIENNALE DELLE PERFORMANCE PERFORMANCE AUDIT CON REPORTING A: ORGANO DI INDIRIZZO POLITICO, CIVIT, CORTE DEI CONTI, ETC REPORT SU CLIMA-BENESSERE ORGANIZZATIVO REPORT SU GRADO CONDIVISIONE DEL SISTEMA OUTPUT IN “TRASPARENZA” 24

ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE 25 25 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Sistemi di controllo e valutazione strategica Risultanze del controllo di gestione Strumenti e metodi innovativi (balanced scorecard, EFQM, CAF) ed integrazione degli stessi Strumenti stakeholder engagement Multidimensionalità della valutazione Assenza di benchmark ed altri strumenti di valutazione e confronto Passaggio dalla valutazione della capacità di spesa alla capacità di raggiungere gli obiettivi di performance Dalla autoreferenzialità del processo di valutazione alla valutazione partecipata Valutazione dei risultati (ragg. obiettivo) ma anche delle modalità di raggiungimento degli stessi (qualità del processo) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente VALUTAZIONE DELLA PERFORMAN 5 OUTPUT IN “TRASPARENZA” PERFORMANCE REPORT: SEZIONE SULLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA PIANO DI MIGLIORAMENTO QUALI-QUANTITATIVO 25

ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE 26 26 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Sistemi di controllo e valutazione strategica Sistemi di controllo di gestione Sistema di valutazione di gruppo-individuale adottato dall’ente Procedure di conciliazione Interdipendenze tra dimensione organizzativa ed individuale della valutazione rispetto del criterio della selettività Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento Creare la cultura dei valutati e dei valutatori Evitare la creazione di automatismi-scoring Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente Definire un modello di conciliazione Decidere il livello di trasparenza bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente funzione risorse umane Strutture di conciliazione VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI GRUPPO O INDIVIDUALE - PREMIALITA 6 OUTPUT IN “TRASPARENZA” PERFORMANCE REPORT: PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT 26

ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE 27 27 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Sistemi di controllo e valutazione strategica Sistemi di controllo di gestione Sistema di valutazione di gruppo-individuale adottato dall’ente Procedure di conciliazione Interdipendenze tra dimensione organizzativa ed individuale della valutazione rispetto del criterio della selettività Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento Creare la cultura dei valutati e dei valutatori Evitare la creazione di automatismi-scoring Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente Definire un modello di conciliazione Decidere il livello di trasparenza bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale dirigenza e personale OIV Struttura tecnica permanente funzione risorse umane Strutture di conciliazione Performance report: sezione sulla dimensione individuale/di gruppo Documento sulla graduatoria delle perfomance e di assegnazioni premi (Da pubblicare insieme agli altri dati di cui all’art. 11, co. 8) Audit sul performance report VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DI GRUPPO O INDIVIDUALE - PREMIALITA 6 OUTPUT IN “TRASPARENZA” PERFORMANCE REPORT: PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT 27

ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE 28 28 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA’/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Analisi delle esigenze informative dell’organo di indirizzo politico e della dirigenza apicale Flussi di reporting esistenti Sistemi informativi Trasparenza – accessibilità Input dal programma triennale per la trasparenza e l'integrità Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato Difficoltà di individuazione delle criticità (overload informativo) e scarsa presenza di indicazioni/soluzioni Attivazione del flusso di reporting in maniera tempestiva per attivare i processi decisionali (< 30 giugno) Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale OIV Struttura tecnica permanente RENDICONTAZIONE INTERNA 7 OUTPUT IN “TRASPARENZA” MULTILEVEL-REPORTING SUL PERFORMANCE REPORT BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ 28

ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE 29 29 ELEMENTI DA CONSIDERARE CRITICITA/AREE DA GESTIRE FUNZIONI COINVOLTE Linee guida CIVIT Tecniche e strumenti di rendicontazione sociale Sistemi informativi Giornate della trasparenza Stakeholder engagement Input dal programma triennale per la trasparenza e l'integrità Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato Linguaggio e strumenti di comunicazione autoreferenti Coerenza tra flussi di reporting esterni ed interni Scarsa abitudine a coinvolgere associazioni degli utenti dei cittadini Org. indirizzo politico – amministrativo Dirigenza apicale OIV Struttura tecnica permanente Funzione comunicazione Comitato pari opportunità (dove esiste) RENDICONTAZIONE ESTERNA 8 OUTPUT IN “TRASPARENZA”: BILANCIO SOCIALE – CITIZENS’ REPORT BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ 29

Le fasi propedeutiche all’adozione del ciclo della performance 30 30 Le fasi propedeutiche all’adozione del ciclo della performance Analisi Messa “a fuoco” dei principi contenuti nel Decreto e delle indicazioni CIVIT; Individuazione specificità legate alle caratteristiche dell’ente Analisi interna (mappatura dei sistemi esistenti) e analisi del gap rispetto alla norma e alle linee guida (definizione di un sistema di monitoraggio permanente - check diagnostico) Proposta Definizione del “modello organizzativo” (correlazioni, rapporti e modalità di funzionamento dei diversi uffici/soggetti coinvolti: struttura tecnica, rapporto centro-periferia, federazione dei sistemi di controllo di gestione esistenti, etc) Proposta sistema di misurazione e valutazione Attuazione Definizione piano di implementazione di quanto previsto (definizione priorità e tempistica di attuazione tenendo conto del cronoprogramma) Attuazione ed implementazione Monitoraggio (attraverso sistemi di check)

31 31 31 Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance

32 32 32 32 IL PERCORSO PROPOSTO: OBIETTIVI E FINALITA’ Fornire elementi di valutazione utili (le attese e il punto di vista dei destinatari) per l’elaborazione delle linee guida CIVIT relative al “Piano della Performance” Combinare il rigore metodologico dell’approccio organizzativo e normativo con l’aderenza alla realtà delle amministrazioni pubbliche Condividere approcci, logiche e modalità di elaborazione dei performance plan (arrivare alle linee guida “già pronti”)

Le logiche e i contenuti del performance plan 33 33 33 LA STRUTTURA DEGL INCONTRI III POSITION PAPER I POSITION PAPER Le logiche e i contenuti del performance plan Il performance plan e la pianificazione strategica ed operativa Il performance plan, il collegamento con il sistema di misurazione e valutazione (a livello organizzativo ed individuale) LINEE GUIDA CIVIT SUL PIANO DELLA PERFORMANCE II POSITION PAPER I INCONTRO Data……. II INCONTRO Data……. III INCONTRO Data… PUBBLICAZIONE LINEE GUIDA 30/09/2010

Gli incontri con gli OIV 34 34 34 Civit imposta i contenuti del position paper (esperienze e modelli di riferimento, approcci e logiche, metodologie e altri elementi di struttura) POSITION PAPER Si condividono e si approfondiscono i contenuti del position paper, si effettua una prima analisi dell’impatto sulla realtà org.va, si stabiliscono le modalità di approfondimento e analisi. Gli incontri con gli OIV Periodo intermedio tra gli incontri Si sperimentano/applicano gli elementi contenuti nei paper condivisi e discussi negli incontri; si elaborano contenuti, secondo schemi concordati, e si inviano al gruppo degli esperti Linee guida Civit sul piano della performance Si fa sintesi degli elementi emersi negli incontri e nei “lavori a casa” e quindi, unitamente alle indicazioni CIVIT, si elaborano i contenuti delle linee guida