Club Finanza 12 febbraio 2009 Levoluzione della gestione finanziaria dimpresa: il Working Capital Management

Severino Savarese GESTIONE FINANZIARIA 2 Premessa Quadro economico generale: mercati finanziari globali, complessi ed ora sconvolti Fenomeni di credit crunch Conseguente difficoltà di reperimento di mezzi di terzi per il finanziamento del business. Necessità di una maggiore attenzione alla finanza aziendale. in termini di formazione del cash flow in termini di working capital management

Severino Savarese GESTIONE FINANZIARIA 3 Benchmarking Ernst & Young ha presentato al Convegno Nazionale ANDAF 2008 i risultati i di alcune survey: Una prima survey conferma che: -la maggior parte delle aziende italiane si finanzia nel breve; -solo un terzo delle aziende ha una gestione sistematica dei flussi di cassa; -solo un decimo delle aziende attua una pianificazione finanziaria; -solo un decimo delle aziende ha una specifica funzione delegata alla gestione finanziaria Una seconda survey effettuata nel 2008 sulle grandi imprese evidenzia che: -solo un decimo delle imprese impiega più di 15 persone; -solo un terzo delle imprese impiega più di 6 persone -le attività finanziarie sono essenzialmente legate al cash management ed al rapporto con i finanziatori; Emerge che: Il passaggio da cash management a working capital management presenta ancora frizioni

Severino Savarese GESTIONE FINANZIARIA 4 Cash flow Il cash flow è una grandezza economica fondamentale in fase di valutazione aziendale: il cash flow operativo – inteso come utile netto sommato dei costi non cash quali ammortamenti e accantonamenti è uno dei dati essenziali per ogni tipo di analisi finanziaria.

Severino Savarese GESTIONE FINANZIARIA 5 Capitale circolante Il capitale circolante è elemento fondamentale per valutare lequilibrio finanziario dellazienda: per le aziende quotate il mercato è molto attento alle politiche di gestione attiva del capitale circolante (Working Capital Management). In altri termini il working capital management assume un ruolo importante nel processo di creazione di valore Poniamoci delle domande: a) siamo pronti a rispondere ai nostri clienti e fornitori su richieste che potrebbero influenzare il nostro Working Capital? b) siamo in grado di valutare quanto i nostri stakeholders considerino le variazioni della posizione finanziaria dellazienda?

Severino Savarese GESTIONE FINANZIARIA 6 Working capital management: i key drivers I key drivers possono essere individuati nei seguenti elementi: Stock (DIO Days Inventory Outstanding) Customers cycle (DSO Days Sales Outstanding) Suppliers cycle (DPO Days Payable Outstanding) Il cash to cash cycle (C2C) è espressione della seguente formula: DSO – DPO + DIO Da un survey effettuato nel 2008 da Ernst & Young e relativo ad un campione di oltre imprese è emerso un peggioramento (base 2007 su 2006) del C2C Cycle maggiore in Europa che negli Stati Uniti.

Severino Savarese GESTIONE FINANZIARIA 7 Working capital management: approccio sistematico Un approccio strutturato al Working capital management dovrebbe prevedere almeno le seguenti fasi: identificazione delle potenzialità di ottimizzazione del capitale circolante; quantificazione di tali potenzialità; identificazione dei motivi a base di eventuali over – under performances; determinazione di parametri di riferimento (indicatori di performances); decisione sugli interventi da mettere in atto