STMicroelectronics The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics TQM : Responsabilità e Delega Presentazione a cura dellIng. Gherardo Pellegrini-Quarantotti Reggio Emilia, 27 Maggio 2005

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 2 Prime significative scoperte nel percorso TQM E indispensabile un supporto visibile, continuo ed effettivo da parte del Top Management I fondamenti delliniziativa devono essere comunicati in modo chiaro e condivisi dalla struttura, che deve essere coinvolta ad ogni livello Si tratta di applicare non la Gestione della Qualita Totale, ma la Qualita Totale della Gestione!

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 3 Alcune Definizioni Delega decisionale Limiti dellAutorizzazione Responsabilita condivisa Coerenza con gli impegni presi ( accountability)

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 4 Ingredienti per il successo Chi bene gestisce e vuole raggiungere prestazioni superiori, sa che deve contare su collaboratori eccellenti ed affidabili Piu i collaboratori hanno talento e sono competenti, maggiori sono le probabilita di successo se le loro qualita vengono opportunamente utilizzate Occorre pertanto individuare e favorire opportunita di crescita professionale per gli stessi

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 5 Condizioni per una delega decisionale efficace Piena comprensione delle responsabilita assunte e dei limiti entro cui si può operare autonomamente Mutuo accordo tra chi delega e chi accetta Sostegno e supporto per potere operare secondo quanto concordato

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 6 Come definire le aree di responsabilizzazione individuale Decisione non autorizzata Decisione autorizzata, previa consultazione Decisione autorizzata, ma richiesta di notifica Decisione pienamente autorizzata

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 7 In pratica…. Non andare Vai e riferisci Chiedi e poi vai Vai

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 8 Sviluppo delle competenze Uno degli obiettivi fondamentali del Manager e lo sviluppo dei propri collaboratori per portarli alla massima espressione delle loro potenzialita. Lo stile gestionale del Manager deve assumere aspetti diversi a seconda delle necessita e del livello progressivo di campetenza raggiunto dal proprio collaboratore

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 9 Stile gestionale secondo lo stadio di sviluppo del collaboratore Stadio del Collaboratore Stile gestionale Competenza quasi nulla, ma alta motivazione Direttivo Competenza scarsa, bassa motivazione Coach Competenza e motivazione crescenti Supporto/Consultivo Competenza e motivazione ottimale Delega – full empowerment

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 10 Zona di demotivazione Liberta dazione Competenza (Istruzione, Sapere, Esperienza) Responsabilizzazione Apprendimento Organizzazioni con una forte « responsabilizzazione » Organizzazioni con una bassa «responsabilizzazione » Zona di incompetenza Processo di Responsabilizzazione Zona di autonomia decisionale Autonomia decisionale in funzione della propria Competenza

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 11 Soddisfazione in relazione al grado di responsabilizzazione Grado di coinvolgimento e controllo del management Grado di autonomia decisionale Soddisfazione Abdicazione * Delega Empowerment Supervisione * Controllo *

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 12 La riluttanza da parte del Manager Non ce abbastanza tempo Non posso permettermi di rischiare Posso farlo meglio io da solo E un lavoro che mi piace fare Non sono certo che quel tale sia allaltezza Potrei perderne il controllo E se lo facesse meglio di me? Il capo puo pensare che io non lavori.. Onestamente, il mio e lunico modo

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 13 La vera difficolta Sta nel riconoscere che i nostri collaboratori non faranno il lavoro esattamente come lo faremmo noi…. Forzandoli in tal senso, non faremmo che generare risentimenti o una eccessiva dipendenza.

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 14 Riluttanza da parte di chi viene responsabilizzato Difficolta a comprendere cosa ci si aspetta da noi e delle condizioni e dei limiti entro cui possiamo operare Preoccupazione derivante dal dover prendere decisioni difficili e rischiose Mancanza di unaperta comunicazione con il supervisore ed assenza di un senso di compartecipazione

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 15 Come avviene il processo Spiegazione Valutazione e migliorie Definizione Training Attuazione Supporto

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 16 Effetti di un buon clima di responsabilizzazione l Cambiamento di atteggiamento: dal doverlo fare al volerlo fare l Maggior senso di realizzazione ed impegno l Migliore comunicazione tra management e collaboratori l Crescita individuale e di gruppo l Allineamento tra gli obiettivi personali e le necessita del business l Sviluppo di una mentalità vincente e capacità di operare con maggiore efficienza

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 17 Un frutto della autonomia decisionale I team autogestiti rappresentano uno stadio avanzato di lavoro di squadra, ed una premessa importante per strutture piu snelle ed efficienti In tali team, il ruolo di supervisione viene in genere rotato tra i partecipanti, ma senza particolare rilievo gerarchico Tutti i membri del team sono integralmente impegnati nella gestione di un intero segmento di lavoro ( prodotto o servizio )

The material in this manual is protected by copyright. Reproduction by any means is strictly forbidden without the written permission of STMicroelectronics. ©2005 ST University, STMicroelectronics 18 Conclusioni Una saggia applicazione di decentralizzazione di responsabilita ed aumento dellautonomia decisionale e alla base del successo non solo per attuare programmi di gestione ottimale (TQM) ma altresi per portare lintera struttura a ragionare in termini di lean production – e lean thinking in generale.